基于责任中心制度的医院管理.pdf

34品牌管理brand managementpin pai yan jiuR基于责任中心制度的医院管理文/于明（泰安八十八医院）摘要：医院作为提供医疗服务的关键机构，需要高效的管理和资源分配，以确保患者获得高质量的医疗护理。责任中心制度作为一种管理体系，已被广泛应用于医院管理中，以促进更好的资源利用和绩效管理。本文将探讨如何建立责任中心制度以及其在医院管理中的应用；讨论建立责任中心制度的八大要素和分类，然后深入分析医院运营管理中存在的问题；介绍推行责任中心制度的步骤，以帮助医院更好地管理和分配资源；重点关注责任中心制度在医院管理中的应用，包括运营管理观点以及对工资奖金、维修费和材料费的具体管控办法。通过深入研究责任中心制度，可以更好地理解如何提高医院管理的效率和效果，提供更好的医疗护理服务。关键词：责任中心制度；医院管理；公益性中图分类号：R197.3文献标识码：A 文章编号：2096-1847(2023)29-0034-03我国的医院在过去的医改过程中，也同样面临着内外环境的改变，并纷纷采用分权组织管理，但由于医院长期处于行政事业单位体制之下，并未完全实行分权管理，并且医院管理者对于责任会计的相关概念的理解尚处于初级阶段，其中以现行成本核算制度的尤为典型。一、医院如何建立责任中心制度（一）建立责任中心制度的八大要素1.组织适当区分与调整将科室指定为不同类型的责任中心。比如，将后勤部门指定为成本中心，将后勤部门控水费、控电费等业绩纳入考核体系。2.建立绩效考核与奖惩制度选定绩效指标，制定绩效标准，衡量绩效，进行差异分析、补救行动及反馈，这些均为管理控制的必要程序，没有这些程序，责任中心就无法运作。3.以授权分权为前提没有授权，各层级管理者就没有责任基础；若不分权就无责任中心。所以，授权及分权是责任中心制度实施的前提。4.弹性预算的配合责任中心的绩效，经常需要预算制度的配合，少了弹性预算，责任中心制度就很难推动。5.调整会计制度与报表设计建立与责任中心制度相适应的表单与报告。6.高层领导的决策与支持一是高层领导需要有责任中心意识与知识；二是大力支持此项制度的建立。7.员工熟悉制度及主动参与不断进行宣教，使全体员工形成共识，并积极主动参与。8.建立内部转移价格制度医院各部门之间的内部服务价格的制定与各部门的绩效息息相关，因此要尝试建立合理的内部转移价格制度。（二）责任中心在医院建立的分类1.成本中心主要对成本费用负责，对收入、利润与投资无决定及控制权，是指主要以成本费用作为绩效指标的责任中心。成本中心的负责人需对该中心投入的成本负责。财务管理部、人力资源部、医务部、护理部、运营部、后勤部门等是成本中心。2.利润中心利润是收入减去成本后的差额，以此作为绩效指标的责任中心。医院内部的所有科室皆为利润中心。该中心的负责人需对收入及成本的绝对差额负责，所以就必须针对这两项因素进行有效的经营与管理，以扩大该部门的利润空间。比如，一方面利用医疗宣传推广来设法提高门诊住院人次，以增加收入；另一方面通过流程再造来降低医疗服务成本。所以，利润中心负责人责任重大。3.投资中心该中心的负责人需对中心的收入、成本及投资负责。如月子中心、医疗美容中心、并购一家医院等。（三）医院运营管理存在的问题医院是社会关系极为特殊的一个组织，外界环境影响收入支出较大。外界环境包括医疗政策改变、保险制度不同、社会环境变迁、医疗资源供应、医药科技与同业竞争等。医院除了需要投入大批专业人才外，尚需采购各种昂贵精密的仪器及装置各类特殊的设备，投入在固定资产的成本结构比率相对于其它行业均较高。以损益平衡点的观念来看，医院运营必须达到某一相当水平，才能完全吸收固定成本创造利润，其风险较一般生产企业较大。1.科室的奖金靠“收减支”科室成本中因包含更多来自分摊或非科室可控成本项目，往往造成科室对成本管控“有心无力”。如水、电、房屋设备折旧等成本想管管不了。而棉花纱布等非计价耗材、心脏球囊等高值耗材、针管等计价耗材却由科室自订领用计划，造成库存过多等问题。2.全成本核算下的医院成本管控，往往只是为发放奖金而服务作者简介：于明，生于 1977 年 11 月，男，本科，高级会计师，研究方向为财务管理。35品牌管理brand managementpin pai yan jiuR部分医院甚至采取“让利”或“加成”手段，作为科室奖金高低的调节手段，不但缺乏科学性与说服性，具体管控功能更是有限。3.一揽子全包的全成本核算制度，缺乏更多有效的管理责任区别和界定临床科室容易因设备成本折旧的考虑而延迟或取消新技术、新技能的开展，或是领用耗材集中在某一时期，以便让奖金核算更为有利。因此不但直接影响责任归属，也间接影响医疗水平与质量的提升。4.医、护合并的“收减支”制度存在问题到底是要“鼓励科室”或“控制科室”两相矛盾的效应，其结果就是鼓励科室创收效果不佳、成本控制成效不佳的两难境地。5.以奖金分配为基础的全成本核算制度存在问题以奖金分配为基础的全成本核算制度，容易造成成本管理的片断化，即只重视临床服务过程的成本，而忽视提供临床服务支持的总成本。（四）责任中心制度的推行步骤1.明确收入归属和成本分摊成本中心是一个组织单位，通常是一个部门或部门内的特定功能区域，其主要职责是控制和管理成本。在绩效管理中，应该明确哪些成本归属于哪个成本中心，确保成本的分摊是合理的，可以通过跟踪和核算每个成本中心的支出来实现。利润中心是一个组织单位，负责实现利润或盈利目标。在绩效管理中，需要明确哪些收入归属于哪个利润中心，并确保相关的成本也分配到了相应的利润中心，评估每个利润中心的绩效。投资中心是一个组织单位，通常负责管理资产和投资，并追求资本回报率。对于投资中心，需要确定资产的归属和成本分摊，以便评估其资本利用效率和绩效。2.设定绩效目标绩效管理的成功取决于管理人员和员工之间的有效沟通。在设定绩效目标阶段，管理人员应与医护人员充分沟通，明确绩效管理的目的和重要性，以及他们参与目标制定的重要性，建立共识和承诺。绩效目标应该具体、可衡量，并与组织的总目标一致。医院的年度总目标可以分解到各科室，形成科室层面的考核指标。科室可以进一步将这些指标分解到各个组或个人，以确保每个人都有明确的绩效工作目标。这种分解和平衡过程有助于确保整个医院的目标一致性，并激励员工为实现这些目标做出贡献。3.实施绩效考核医院需要明确定义每个责任中心的责任目标。这些目标应该明确、具体，并与医院整体目标相一致。责任目标涵盖销售收入、成本管理、盈利目标、服务质量、患者满意度等方面。为了确保对每个责任中心的评估是公平和一致的，需要制定具体的考核标准。这些标准应该是可以量化的，以便能够进行度量和比较。建立管理制度，以确保责任中心在实现其目标时遵循规定的程序和政策，包括预算、资源分配、绩效反馈、奖惩制度等。各责任单位需要根据医院确定的目标，制定具体的方法和计划来实现这些目标，可以包括战略规划、年度计划、项目管理等。通常利润中心的主要指标是利润，表示该中心赚取的盈利。但除了利润之外，还可以考虑其他指标，以提供更全面的绩效评估，如销售收入、毛利率、净利润率等。为了计算净利润，必须分配相关的成本到利润中心，包括直接成本（与中心直接相关的成本）和间接成本（需要合理分摊的成本，如管理费用、共享资源费用等）。如果不同的部门或中心之间存在产品或劳务的内部交易，需要规定内部转移价格。这些价格反映了一个中心向另一个中心提供产品或劳务的成本，以确保内部交易是公平和透明的。计算为部门销售收入减去部门的变动成本总额，这表示部门为覆盖固定成本所贡献的金额。在部门边际贡献的基础上，再减去部门可控制的固定成本，这反映了部门对成本的一定程度控制权。在部门可控边际贡献的基础上，再减去部门不可控制的固定成本，这是最终的税前利润，反映了部门的经营绩效。对于医院来说，如果科室主任可以控制收入、变动成本和部分固定成本，那么部门可控边际贡献这一指标就适合用于考核科室主任，而使用部门税前经营利润指标来评价科室对医院整体利润的贡献程度是较为适宜的。内部转移价格，是指企业内部分公司、分厂、车间等责任中心之间相互提供产品或服务等内部交易时所采用的计价标准，一是用于防止成本转移带来的部门间责任转嫁，二是作为一种价格机制引导下级部门采取明智的决策。比如，医院内部两个科室之间自由交易定价，会造成一个科室盈利另一个科室亏损的不公平现象出现，这时由医院指定的内部转移价格相对公正、公平解决不同的利润中心之间的考核问题。内部转移价格对于管理和决策至关重要，可采用不同类型。市场价格型内部转移价格以外部市场价格为基础，适用于有成熟外部市场价格的情形，确保公平和透明。标准成本型内部转移价格以相对稳定的标准成本数据为基础，适用于需要内部成本核算和资源分配的情况，提供了稳定的成本基准。协商型内部转移价格通过协商机制确定，适用于分权程度较高的情况，允许更大的自由度和灵活性。选择适当的方式取决于组织的性质、市场条件和管理目标，但无论采用哪种方法，关键是确保内部转移价格能够促进有效沟通、资源分配公平、激励和绩效评估准确，同时与组织的目标和价值观一致。在推进责任中心建设过程中，由于医院尚未在全院各层级形成共识，在推动上会出现问题。因此，对于整个责任中心制度的推动，应与各个中心的相关单位预先沟通，在确认各责任中心收入归属及成本分摊的过程中，应充分动员一线医护人员积极提供与医疗业务和成本结构相关的信息。在推行责任中心制度过程中，还应考虑医疗质量与管理效率的平衡，以及达36品牌管理brand managementpin pai yan jiuR成管理层与组织成员在认识上的共识。二、责任中心制度在医院管理中的应用（一）运营管理观点药品成本、材料成本、员工奖金和维修费用，构成了医院变动成本的主要部分，而工资和购置费用则是医院固定成本的主要组成部分。因此，通过有效地将这些成本责任分配到不同的科室（责任中心）、组别以及个人，医院可以实现对成本的精细控制，确保医院的整体成本管理得以满意的效果。这种精细化的成本管理可以帮助医院更有效地运营，提供高质量的医疗服务，同时保持财务健康。（二）药品成本具体管控办法医院采用实际收支消耗控管方法，根据实际的医疗收入和支出，在一定的损耗容许值的基础上进行采购，以确保资源的有效利用。这种源头手段的管控方法，有效减少了药品的浮（滥）用现象，例如减少开药的日数，门诊医嘱预设开药日数，以及禁止各科门诊开立不必要的药品。虽然导致药品收入降低，但医院也在经营考核中进行了相应的调整，降低了对营收规模的过度依赖，更关注收入结构，引导提高治疗、手术等服务收入的占比。医院还实施信息监控，比较检查处方单张费用，对不同科医师的重复开药进行权限管控、锁档管制，以及限制单张药品的最高品项数和公费医疗病患的药品费用上限等措施。医院还通过降低药品单价的方式，如增加复方药、改用小罐装进货等，有效降低药品的成本，实现成本的有效管控和资源的合理利用。这些措施综合起来，有助于提高医院的经济效益和绩效管理水平。（三）工资奖金具体管控办法以工作量为基础的核算制度：（1）以科室为基础，按医、护、技、辅、管等不同职系区分并核算，体现各职系工作价值。医生的工作价值主要体现在诊疗能力、收治能力等。护理的工作价值主要体现在照护能力、配合医生诊疗能力。医技的价值主要体现在检查化验能力以及效率。医辅人员工作价值是为临床提供相应的服务能力。行管人员主要价值为所负责工作方面的管理能力以及为临床、院经营班子服务能力。（2）原有绩效考核模式为单纯注重经济核算，通过引入 RBRVS 与 DIP评价体系以及相应的医院运营要求，向以体现工作量、内涵、质量、运营、管理等多种因素的考核模式转变。（3）将所有的诊疗项目按照工作流程区分执行工作与协作工作两大类型。通过绩效的引导作用，提高治疗、手术等能体现医护劳动难度以及技术难度在绩效中的占比，减少简单的化验、检查占比，以便达到调整医院收入结构、提高诊疗水平的目的。（4）引入 DIP 的评价体系，通过 DIP 中的病种积分等指标核算，有助于改善科室“多收多得、多做多得”的观念，将各个员工的治疗行为从多劳多得引导到优劳优得。同时与医保支付改革政策相呼应，有助于提高医院的运营能力，减少医院在 DIP 医保支付模式下的亏损，也有助于增强医院临床路径等的质量与管控，以此引导科室提升诊疗水平。（5）设置手术、介入等专项绩效直接到个人。通过绩效的引导作用，提高医疗人员重视手术、介入等难度大、风险高、技术强的诊疗技术的开展，补齐目标医院的“短板”，提高医院的治疗水平以及对疑难病种的治疗能力。（6）设置新技术新项目或关键治疗项目等专项绩效指标，可提高临床人员的创新能力、学习能力。（7）设置医疗人员门诊诊察绩效，特别是专家周末坐诊的鼓励倾斜，有助于提高医院诊疗能力，提高医院对周边地区的影响力，促进医院发展。（8）在绩效核算中人力成本与人员实际工资脱钩，按照科室实际出勤人数进行成本核算，把科室的关注点转移到人均贡献度的概念上来，而非依然停留在“金额”的概念中，有利于调整科室人员结构以及提高人员效率。（9）将材料成本中的劳保、办公材料等科室自身消耗的材料当作可控成本直接从绩效中扣除（如纸张等材料），有利于降低医院材料消耗，减少“浪费现象”，降低运营成本。（10）药品成本、卫生材料成本、能源消耗成本、设备仪器使用成本等与患者诊疗有较强关系的成本实行“百元收入成本占比”的考核制，不在简单盲从地只减少成本绝对值金额。在科室成本管控中引入“成本转换成效益”的理念，提升成本利用率与诊疗效率，经成本考核后出现不但没有成本扣减，反而给予反向奖励，更能刺激科室的主动性，积极地“提效降耗”。（11）结合“国考”的要求以及医院的未来发展规划，设置目标达成绩效考核指标，并依据医院发展目标的时间跨度，设置月度、季度、年度目标达成绩效。把医院的发展情况与每个人的绩效直接相关联，增强医院的凝聚力与整体性，改变过去科室、员工只在乎自身利益而不顾医院整体发展的情况。三、结语探索医院管理方法，创新医院管理理念，完善医院管理制度，让管理工作发挥其应有的作用，为医院医疗工作的高效运转提供强有力的支撑，改善医疗质量、提升病患满意度，让病患主动为医院口碑传播，提高医院流量，促进医院高质量发展。参考文献1 薛 梅.加 强 成 本 管 理 推 动 医 院长 足 发 展 J.中 国 管 理 信 息化,2012,15(17):23-24.2 徐飞.责任会计在新医改形势下医院管理中的应用探讨 J.中国市场,2009(18):56-57.3 魏 红 梅.浅 谈 医 院 内 部 会 计 控制 体 系 的 基 本 思 路 J.科 技 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