第二章项目组织与项目团队.ppt

2.1 2.1 项项目目组织组织2.2 2.2 项项目目经经理理2.3 2.3 项项目目团队团队主要内容Chapter2 Chapter2 项项目目组织组织与与项项目目团队团队确定确定项项目目目目标标设设 事事设设机构机构设设 人人实现实现目目标标?实实施施定定职责职责授授权权分分层层次次 定制度定制度目目标标划分划分工作划分工作划分机构及机构及职责职责划分划分人人员员及及权责权责确定确定检查检查及反及反馈馈组织组织运用运用否否是是2.1 项项目目组织组织一一、项项目目组织结组织结构的构的设计设计目目标统标统一性原一性原则则稳稳定性与适定性与适应应性相性相结结合原合原则则统统一指一指挥挥原原则则分工分工协协作原作原则则适当管理适当管理宽宽度原度原则则集集权权与分与分权权相相结结合原合原则则权权力、力、职责对职责对称性原称性原则则精干高效原精干高效原则则均衡性原均衡性原则则整体性原整体性原则则项项目目组织组织设计设计原原则则二、二、项项目目组织设计组织设计的原的原则则技技术术(Technology)(Technology)特定部特定部门门的核心是某一特定的核心是某一特定领领域的域的专专 业业技技术术。例如，。例如，软软件行件行业业就可能被分就可能被分为为若干部若干部门门。职职能角色能角色(Functional Role)(Functional Role)可根据各自的可根据各自的职职能和能和责责任划任划 分来成立各部分来成立各部门门。如。如销销售部售部门门、市、市场场开开发发部部门门、研究开、研究开发发 部部门门、设计设计部部门门、产产品更新部品更新部门门等。等。客客户户群群(Customer Group)(Customer Group)根据不同的客根据不同的客户类户类型、具体的生型、具体的生 产线产线及地理位置等特征建立各个部及地理位置等特征建立各个部门门。工工艺艺流程流程(Process)(Process)根据工根据工艺艺流程中的各流程中的各环节组环节组建工作部建工作部 门门。在。在软软件公司中，系件公司中，系统统分析、分析、编编程、程、测试测试、推广、推广应应用、用、培培训训以及技以及技术术支持等部支持等部门对门对特定的流程特定的流程负责负责。三三、明确明确项项目目的的组织结组织结构构为为了了说说明明职职能能型型、项项目目型型和和矩矩阵阵型型组组织织结结构构的的概概念念，我我们们采采用一个从事用一个从事专业专业建筑建筑设计设计的工程公司的例子。的工程公司的例子。建建筑筑设设计计流流程程的的每每一一步步都都需需要要用用到到公公司司的的各各个个专专业业工工作作组组建建筑筑设设计计师师、机机械械力力学学工工程程师师、电电气气工工程程师师以以及及结结构构力力学学工程工程师师。各各工工作作组组之之间间的的密密切切合合作作十十分分重重要要，因因为为一一组组的的进进度度会会影影响响到其他到其他组组。与与建建筑筑公公司司和和最最终终消消费费者者（可可能能是是客客户户）保保持持经经常常的的沟沟通通也也是十分必要的。是十分必要的。四、四、项项目目组织结组织结构构类类型型1.职职能型能型组织结组织结构（构（Functional Organization）提高了提高了专业专业指指挥挥的的质质量。量。在人在人员员的使用上具有的使用上具有较较大的灵活性。大的灵活性。同一部同一部门门的的专业专业人人员员在一起易于交流知在一起易于交流知识识和和经验经验。职职能型能型组织结组织结构的主要构的主要优优点点精精力力集集中中于于本本职职能能部部门门的的活活动动，部部门门的的利利益益被被置置于于项项目目目目标标之上。之上。职职能能部部门门有有它它自自己己的的日日常常工工作作，项项目目及及客客户户的的利利益益往往往往得得不到不到优优先考先考虑虑。项项目目经经理理只只是是起起协协调调作作用用，没没有有足足够够的的权权力力控控制制项项目目的的进进展。展。职职能型能型组织结组织结构的主要缺点构的主要缺点2.项项目型目型组织结组织结构构（Projectized OrganizationProjectized Organization）项项目目经经理理对对项项目目全全权权负负责责，享享有有最最大大限限度度的的自自主主权权，可可以以充充分分调调用用项项目内的目内的资资源源。项项目目组组成成员员能能够够明明确确理理解解并并集集中中致致力力于于项项目目目目标标，团团队队精精神神得以充分得以充分发挥发挥。权权力力的的集集中中使使决决策策的的速速度度得得以以加加快快，能能够够对对客客户户的的需需求求和和高高层层的意的意图图做出更快的响做出更快的响应应。结结构构简简单单，易易于于操操作作，在在进进度度、成成本本和和质质量量等等方方面面的的控控制制比比较较有效。有效。项项目型目型组织结组织结构的主要构的主要优优点点由由于于每每个个项项目目要要汇汇集集大大量量专专业业人人才才，不不适适于于人人才才匮匮乏乏或或规规模模较较小的企小的企业业。由由于于项项目目各各阶阶段段的的工工作作重重心心不不同同，会会使使项项目目团团队队各各个个成成员员的的工工作作出出现现忙忙闲闲不不均均的的现现象象，这这样样一一方方面面影影响响了了员员工工工工作作的的积积极性，另一方面也造成了人才的浪极性，另一方面也造成了人才的浪费费。这这种种结结构构不不利利于于项项目目与与外外界界沟沟通通，设设备备和和人人员员不不能能在在项项目目间间共享，不同的共享，不同的项项目目组组很很难难共享知共享知识识和和经验经验。项项目成目成员员缺乏一种事缺乏一种事业业上的上的连续连续性和保障。性和保障。项项目型目型组织结组织结构的主要缺点构的主要缺点3.3.矩矩阵阵型型组织结组织结构构 （Matrix OrganizationMatrix Organization）项项目目经经理理负负责责项项目目的的行行政政事事务务，职职能能部部门门经经理理负负责责项项目目的的技技术问题术问题，发挥发挥各自的各自的优势优势。资资源的重复减至最少，减少人源的重复减至最少，减少人员员冗余。冗余。项项目目组组成成员员在在项项目完成后仍然在目完成后仍然在职职能部能部门门，不用担心被解散。，不用担心被解散。矩矩阵阵型型组织结组织结构的主要构的主要优优点点每个每个项项目成目成员员都有两个都有两个领导领导。责责任不清。任不清。多个多个项项目共享目共享资资源源时时，容易引起，容易引起项项目目经经理之理之间间的争斗。的争斗。矩矩阵阵型型组织结组织结构的主要缺点构的主要缺点4.4.复合型复合型组织结组织结构构员员工工B1B部部门经门经理理总经总经理理A部部门经门经理理员员工工A1员员工工C1C部部门经门经理理项项目目总经总经理理丙丙项项目目经经理理乙乙项项目目经经理理甲甲项项目目经经理理1/3员员工工2/3员员工工2/5员员工工1/2员员工工1/2员员工工3/5员员工工4.4.复合型复合型组织结组织结构构五、五、项项目目组织结组织结构的构的优优缺点分析及缺点分析及选择选择 优优 点点 缺缺 点点职职能能结结构构 没有重复活没有重复活动动 狭隘、不全面狭隘、不全面 职职能能优优异异 反反应缓应缓慢慢 不注重客不注重客户户项项目目结结构构 能控制能源能控制能源 成本低效成本低效 向客向客户负责户负责 项项目目间间缺乏信息交流缺乏信息交流矩矩阵结阵结构构 有效利用能源有效利用能源 双双层汇报层汇报关系关系 职职能能专业专业知知识识可供可供 需要平衡需要平衡权权力力 所有所有项项目使用目使用 促促进进学学习习、交流知、交流知识识 沟通良好沟通良好 注重客注重客户户六、六、常用常用项项目目组织结组织结构的特点构的特点 组织组织 结结构构 特征特征职职能型能型项项目型目型 矩矩阵阵型型弱矩弱矩阵阵式式平衡矩平衡矩阵阵式式强强矩矩阵阵式式项项目目经经理的理的权权限限少少很高很高有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大全全职职人人员员比例（比例（%）几乎没有几乎没有8510002515605095项项目目经经理的投入理的投入兼兼职职全全职职兼兼职职全全职职全全职职项项目目经经理的角色理的角色协调员协调员项项目目经经理理协调员协调员项项目目经经理理项项目目经经理理项项目管理行政人目管理行政人员员兼兼职职全全职职兼兼职职兼兼职职全全职职七、七、影响影响项项目目组织选组织选型的因素型的因素 组织结组织结构构 因素因素职职能型能型项项目型目型矩矩阵阵型型项项目目风险风险程度程度小小大大大大项项目采用的技目采用的技术术标标准准创创新性新性强强复复杂杂项项目复目复杂杂程度程度小小大大适中适中项项目持目持续时间续时间短短长长适中适中项项目投目投资规资规模模小小大大适中适中客客户户的的类类型型多多单单一一一般一般对对公司内部的依公司内部的依赖赖性性弱弱强强适中适中对对公司外部的依公司外部的依赖赖性性强强弱弱适中适中 一一般般，职职能能型型组组织织结结构构适适用用于于不不确确定定性性程程度度较较低低、所所用用技技术术标标准准规规范范、持持续续时时间间较较短短的的小小型型项项目目；对对环环境境变变化化较较大大、技技术术创创新新性性很很强强的的大大型型项项目目应应该该采采用用项项目目型型组组织织结结构构，因因为为每每个个项项目目都都下下设设了了很很多多职职能能部部门门，可可以以进进行行有有效效的的协协调调和和配配合合，来来适适应应环环境境的的变变化化；矩矩阵阵型型组组织织结结构构融融合合了了上上述述两两种种组组织织结结构构的的优优点，适用于技点，适用于技术术复复杂杂、风险风险程度程度较较大的大的项项目。目。2.2 项项目目经经理理(Project Manager)(Project Manager)一一、项项目目经经理的理的职责职责项项目目经经理理的的职责职责计计划划建立建立办办公室公室制制订订制度制度控制控制组织组织激励激励二二、项项目目经经理的有效管理理的有效管理管理者的管理者的 素素质质水平水平管理方式管理方式被管理者被管理者的成熟程度的成熟程度项项目目经经理的理的成功管理成功管理制定工作制定工作计计划划组组建建项项目目团队团队分配工作任分配工作任务务评评估估项项目成目成员业绩员业绩高高层层与与项项目目组组之之间间的沟通的沟通为项为项目成目成员员提供信息和提供信息和协调资协调资源源培养成培养成员员的献身精神的献身精神指指导导和培和培训项训项目成目成员员三、三、项项目目经经理的任理的任务务既要既要计计划，又要划，又要变变化化既要既要见见林，又要林，又要见见木木既要冷静分析，又要相信直既要冷静分析，又要相信直觉觉既要有原既要有原则则性，又要有灵活性性，又要有灵活性绵绵里藏里藏针针四、四、项项目目经经理的理的辩证辩证法法知知识识领领域域管理能力管理能力素素质质技技术术领领域域有效的管理有效的管理与与领导领导职业职业道德道德创创新精神新精神领导领导才能和影响力才能和影响力尊重人尊重人领导领导能力能力沟通与沟通与倾倾听能力听能力解决解决问题问题的能力的能力处处理理压压力的能力力的能力管理管理时间时间的能力的能力专业专业技技术术知知识识心理学常心理学常识识市市场场知知识识管理学知管理学知识识专业专业技技术术知知识识专业实际经验专业实际经验专业专业技技术术市市场场专业专业技技术发术发展展五、五、项项目目经经理需具理需具备备的能力的能力优优秀的秀的领导领导能力能力快速的快速的应变应变能力能力良好的人良好的人际际交往能力交往能力高效的高效的时间时间管理能力管理能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力项项目目经经理理应应具具备备的的能力能力运用运用项项目管理知目管理知识识和技和技术术能力能力六、六、项项目目经经理必理必备备的具体能力的具体能力获获取取经验经验寻寻求求别别人的反人的反应应自我批自我批评总结评总结交流探交流探讨讨参加参加团团体活体活动动阅读阅读参加培参加培训训参加自愿活参加自愿活动动项项目目经经理理如何如何提升提升能力能力七、七、项项目目经经理理提高提高能力的方法能力的方法最低授最低授权权度度最高授最高授权权度度调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理可可行行的的其其他他方方案案并并推荐一种，推荐一种，项项目目经经理会理会进进行行评评价并做出决定。价并做出决定。调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理你你可可能能采采取取什什么么行行动动，需要，需要项项目目经经理批准。理批准。调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理你你会会采采取取什什么么行行动动，如果如果项项目目经经理不反理不反对对，就，就执执行行调调查查问问题题并并采采取取行行动动，让让项项目目经经理理知知道道你你是是怎么做的。怎么做的。调调查查问问题题并并采采取取行行动动，是是否否向向项项目目经经理理报报告告由你决定。由你决定。调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理所所有有的的情情况况，项项目目经经理决定作什么、怎理决定作什么、怎样样做？做？八八、项项目目经经理理与与有有效效授授权权项项目目经经理理承包商承包商委托人委托人顾问顾问买买主主业业主主监监理理单单位位供供应单应单位位分包分包单单位位设计单设计单位位施工施工单单位位社区社区九、九、项项目目经经理与理与项项目干系人目干系人简单的案例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是：项项目的成目的成员员“各有其位，各就各位各有其位，各就各位”。他先后根据工作要求招牌员工，对对每个每个员员工他都工他都亲亲自出自出马讲马讲解：解：这这位位员员工的工的责责任和任和权权利，并有利，并有详细详细的文字的文字说说明材料。明材料。张啸与员工结束谈话的最后对话“你清楚我你清楚我说说的了的了吗吗？”“是的，我知道我的是的，我知道我的职责职责了，我会努力工作的了，我会努力工作的”。但是随着项目的进行，情况并没有预想的那样顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但是为什么会出现这样的后果？请请各位思考各位思考一下一下。一一、项项目目团队团队的特征的特征2.3 项项目目团队团队(Project Team)(Project Team)团队团队的目的目标标明确，成明确，成员员清楚自己工作清楚自己工作对对目目标标的的贡贡献；献；团队团队的的组织结组织结构清晰，构清晰，岗岗位明确；位明确；有成文或有成文或习惯习惯的工作流程和方法，而且流程的工作流程和方法，而且流程简简明有效；明有效；项项目目经经理理对团队对团队成成员员有明确的考核和有明确的考核和评评价价标标准，工作准，工作结结果公果公 正公开、正公开、赏罚赏罚分明；分明；组织纪组织纪律性，律性，这这点往往容易被忽略。点往往容易被忽略。违违反反纪纪律往往律往往牺牺牲多数牲多数 人的利益，因此人的利益，因此“以人以人为为本本”绝绝不是不是“以个人以个人为为本本”；相互信任，善于相互信任，善于总结总结和学和学习习。二二、项项目目团队团队的的发发展展阶阶段段1.1.形成期（形成期（FormingForming）2.2.震震荡荡期（期（StormingStorming）3.3.正正规规期（期（NormingNorming）4.4.表表现现期（期（PerformingPerforming）形成形成阶阶段是段是项项目目团队发团队发展展进进程的起始步程的起始步骤骤。它促使。它促使团队团队中的个体成中的个体成员转变为团队员转变为团队成成员员，开始形成共同目，开始形成共同目标标；团团队队成成员总员总体上有一个体上有一个积积极的愿望，往往会沉浸在极的愿望，往往会沉浸在对对未来未来的美好期待中，急于开始工作。然而，由于个人的美好期待中，急于开始工作。然而，由于个人对对工作工作本身和他本身和他们们相互关系的高度焦相互关系的高度焦虑虑，几乎没有，几乎没有进进行行实际实际工工作。作。团队团队成成员员不了解他不了解他们们自己的自己的职责职责及其他成及其他成员员的角色。的角色。在形成在形成阶阶段，段，团队团队需要明确方向，要靠需要明确方向，要靠项项目目经经理来指理来指导导和构建和构建团队团队。项项目目经经理要向理要向团队说团队说明明项项目目目目标标，公布有，公布有关关项项目的工作范目的工作范围围、质质量量标标准、准、预预算及算及进进度度计计划的划的标标准准和限制；要和限制；要讨论项讨论项目目团队团队的的组组成，成，选择团队选择团队成成员员的原因、的原因、他他们们的互的互补补能力和能力和专业专业知知识识，以及每个人，以及每个人为实现项为实现项目目目目标标所充当的角色。所充当的角色。这这一一阶阶段段，项项目目目目标标更更明明确确，团团队队成成员员开开始始执执行行分分配配的的任任务务，一一般般会会遇遇到到超超出出预预想想的的困困难难，如如任任务务比比预预计计的的更更繁繁重重，希希望望被被现现实实打打破破，个个体体之之间间开开始始争争执执，互互相相指指责责，冲冲突突产产生生，并并且且开开始始怀怀疑疑项项目目经经理理的的能能力力。这这一一阶阶段段，士士气气很很低低，成成员员们们可可能能会会抵抵制制形形成成团团队队，因因为为他他们们要表要表现现与与团队联团队联合相合相对对立的个性。立的个性。震震荡阶荡阶段，段，项项目目经经理仍要理仍要进进行指行指导导，但要比形成，但要比形成阶阶段段小。他要小。他要对对每个人的每个人的职责职责及及团队团队成成员员相互相互间间的行的行为进为进行明确和分行明确和分类类，使每个成，使每个成员员明白无明白无误误；要接受和容忍；要接受和容忍团队团队成成员员的不的不满满。经经过过震震荡荡阶阶段段的的考考验验和和一一定定时时间间的的磨磨合合，团团队队成成员员之之间间相相互互熟熟悉悉和和了了解解，团团队队成成员员之之间间、成成员员和和项项目目经经理理之之间间的的关关系系已已经经确确立立，大大多多数数个个人人矛矛盾盾基基本本解解决决。随随着着个个人人期期望望和和现现实实的的统统一一，人人们们的的不不满满情情绪绪也也减减少少，项项目目团团队队接接受受了了工工作作环环境境，项项目目经经理理将将控控制制和和决决策策权权交交给给项项目目团团队队，团团队队凝凝聚聚力力形形成成。在在正正规规阶阶段段，项项目目经经理理要要尽尽量量减减少少指指导导性工作，性工作，给给予更多的支持。予更多的支持。随随着着相相互互之之间间的的配配合合默默契契和和对对项项目目经经理理信信任任，成成员员积积极极工工作作，努努力力实实现现目目标标。这这时时集集体体荣荣誉誉感感非非常常强强，常常将将团团队队换换成成第第一一称称谓谓，如如“我我们们那那个个组组”“”“我我们们部部门门”等等，并并会会努努力力捍捍卫卫团团队队声声誉誉。表表现现阶阶段段，项项目目经经理理完完全全授授责责授授权权，赋赋予予团团队队权权力力，他他的的工工作作重重点点是是帮帮助助团团队队执执行行项项目目计计划划。这这一一阶阶段段，项项目目经经理理集集中中注注意意关关于于预预算算、进进度度计计划划、工工作范作范围围及及计计划方面的划方面的业绩业绩。成成员员的个性特征的个性特征团队团队凝聚力凝聚力信息沟通状况信息沟通状况团队团队的目的目标结标结构构团队规团队规范的性范的性质质团队规团队规模的大小模的大小团队团队的的领导领导方式方式团队团队的地位的地位团队团队与外部的关系与外部的关系三、影响三、影响团队团队凝聚力的因素凝聚力的因素过过程程监监控控 被被考考核核人人：完完成成工工作作目目标标 考考核核人人：激激励励、辅辅导导、反反馈馈目目标设计标设计 主要主要职责职责 工作目工作目标标 工作行工作行为为描述描述激励激励发发展展 薪酬薪酬调调整整 培培训训与与发发展展 或淘汰出局或淘汰出局实现实现考核考核 工作目工作目标结标结果果 工作行工作行为为表表现现 激激励励，顾顾名名思思义义，它它是是“激激”和和“励励”的的组组合合。我我们们可可以以定定义义为为：通通过过调调整整外外因因来来调调动动内内因因从从而而使使得得被被激激励励者向着激励者向着激励预预期的方向期的方向发发展。展。从从这这个个定定义义可可以以看看出出，激激即即诱诱发发动动机机，励励 即即强强化化行行为为，所所以以激激励励实实质质上上是是一一个个外外部部引引导导行行为为来来激激发发内部内部动动机的机的过过程。程。可可以以概概括括为为下下面面这这个个公公式式：激激发发动动机机（内内部部）引引导导行行为为（外部）激励（外部）激励四、四、项项目成目成员绩员绩效的管理效的管理物物质质激励激励精神激励精神激励外在激励外在激励内在激励内在激励狭狭义义激励激励约约束激励束激励正式激励正式激励非正式激励非正式激励程序化激励程序化激励非程序化激励非程序化激励完完成成这这项项工工作作的的人人必必须须觉觉得得他他或或她她是是任任务务中中的的一一个个重重要要部部分分，而而不不仅仅仅仅是是车车轮轮中中的的一一个个螺螺钉钉。鼓鼓励励这这种种积积极极态态度度的的方方法法有有两种，即参与性管理和将重大两种，即参与性管理和将重大责责任授任授权给团队权给团队成成员员。这这项项工工作作应应使使每每个个人人都都相相信信他他或或她她的的努努力力会会对对整整体体项项目目产产生生影影响响。一一般般认认为为，每每一一项项任任务务的的设设计计都都应应有有助助于于项项目目成成功功，都是必要的任都是必要的任务务如果不是的如果不是的话话，项项目目计计划必划必须进须进行修改。行修改。每每一一个个人人都都应应该该得得到到他他或或者者她她到到目目前前为为止止工工作作进进展展的的反反馈馈，从而了解他或她的工作从而了解他或她的工作对项对项目当前的影响程度。目当前的影响程度。有激励作用的工作有激励作用的工作项项目的任目的任务务如何分派？如何分派？集中集中项项目目经经理理对对各任各任务难务难度系数先打分，并度系数先打分，并规规定挑定挑选规则选规则民主民主项项目成目成员员挑任挑任务务，信息披露和承，信息披露和承诺诺的的过过程程集中集中项项目目经经理理调调配任配任务务，风险风险辨辨识识的的过过程程1.1.画出某画出某单单位的位的组织结组织结构框构框图图，描述其运作方式，分析其，描述其运作方式，分析其组织组织 结结构缺点，提出改构缺点，提出改进进措施。措施。2.2.项项目目经经理怎理怎样样建立一种激励建立一种激励项项目目团队团队的工作的工作环环境？境？3.3.找出一个找出一个项项目，目，说说明明该项该项目的目的经经理卓有成效或成理卓有成效或成绩绩平平的原平平的原 因，因，项项目目经经理怎理怎样样把工作做得更好？把工作做得更好？练习练习二二