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1组织设计管理学院 钟洁本章教学提纲组织结构组织结构组织结构组织结构1 1 1 1组织设计组织设计组织设计组织设计2 2 2 21、组织机构1.1概述1.2组织机构1.1概述组织是为了达到某些特定的目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合体5n n1 1：共同目标的存在是组织存在前提。2 2：没有分工与合作的群体不是组织。3 3：组织要有不同层次的权力与责任制度。要素组织的类型n1.从社会组织有无正式结构将组织划分为正式组织与非正式组织。n2.美国社会学家布劳（PMBlau）和斯科特（WRScott）根据组织目标与受益者的关系将社会组织划分为4 种类型：（1）互利组织：其目标是使组织的成员都获得好处（2）工商组织：其目标是赚钱谋利，受益者是组织的所有者和经营者6（3）服务性组织：其目标是使组织的顾客得到良好的服务（4）公益组织：其目标是使社会大众都有利3.我国社会学学者根据我国组织目标和组织结合情况将在社会组织分为经济组织、政治组织、文化组织、群众组织4 个类型。71.2 组织结构n指组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式。组织结构的特点n复杂性n规范性n集权性组织结构类型：n直线制组织结构n职能制组织结构n直线职能结构n事业部结构n矩阵结构直线制组织结构 企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。直线制组织结构适用于规模小，人员少，生产管理比较简单的企业组织。如我国的很多业主制企业都采用这种组织结构形式。直线制组织结构图厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组优点:管理结构简单管理费用低命令统一决策迅速责任明确指挥灵活上下级关系清楚维护纪律和秩序比较容易缺点:管理工作简单粗放成员之间和组织之间横向联系差不利于后备管理人员的选拔职能制结构n职能式结构：采用按职能分工施行专业化管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，n直接指挥下属。职能制结构 研究与开发研究与开发生产计划生产计划工艺设备工艺设备质量管理质量管理物资采购物资采购 总经理总经理人事人事公关公关法律事务法律事务生产经理生产经理营销经理营销经理财务经理财务经理市场调研市场调研营销计划营销计划广告宣传广告宣传销售管理销售管理用户服务用户服务财务计划财务计划预算预算综合会计综合会计成本会计成本会计现金出纳现金出纳 优点：充分发挥专业分工优势，能够调动专家的工作积极性;缺点：主要的不足之处是各部门间的横 向沟通与协调困难，都不对生产经营的 最终结果负责。存在多头指挥的风险。直线-职能制n 组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；二是按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。18直线职能制结构厂长设计财务生产销售质检技术车间人事计划工艺车间车间生产工艺生产工艺生产班组班组班组班组班组班组班组班组班组2024/5/21 周二19直线职能制厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长2024/5/21 周二20优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。缺点：(1)各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通(2)如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行(3)按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝(4)职能工作不利于培养综合管理人才21事业部结构n事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。22事业部制n事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。尤其像“海尔”，基本是事业部制。n（集中政策、分散经营；独立经营、单独核算，适合大型的或跨国的企业）23事业部结构总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部2024/5/21 周二2425事业部结构特征概括n n n 优优 势势n 1、适应不稳定环境下的高度变化n 2、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客的满意n 3、跨职能的高度协调n 4、使各分部适应不同的产品、地区、顾客 n 5、在产品较多的大公司中效果最好n 6、决策分权n n 劣劣 势势 n 1、失去了职能部门的规模优势 2、导致产品线之间缺乏协调n 3、失去了深度竞争和技术专门化n 4、产品线之间的整合与标准变得困难矩阵制组织电视制作中心主任剧组A剧组B剧组C剧组制片部导演部摄像部服装部二维矩阵结构：根据项目的特殊需要，从各个职能部门抽调若干人员组成各个项目小组。5/21/202426矩阵制结构优点 适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率 项目组一致性好，效率和效益提高 组织弹性大、灵活性高缺点 双重指挥 组织稳定性差5/21/202427组织结构模式比较分析组织结组织结构构类类型型优优点点缺点缺点适用适用组织类组织类型型直直线线制制结结构构1.命令命令统统一一权责权责明确明确组织稳组织稳定定1.缺乏横向缺乏横向联联系系权权力力过过于集中于集中对变对变化反化反应应慢慢小型小型组织组织简单环简单环境境职职能制能制结结构构1.高高专业专业化管化管理理轻轻度分度分权权管理管理培养培养选选拔人才拔人才1.多多头领导头领导权责权责不明不明专业专业化化组织组织直直线线职职能制能制结结构构1.命令命令统统一一职责职责明确明确分工清楚分工清楚稳稳定性高定性高1.积积极参极参谋谋1.缺乏部缺乏部门间门间交流交流直直线线与参与参谋谋冲突冲突系系统统缺乏灵敏性缺乏灵敏性大中型大中型组织组织5/21/202428组织结组织结构类型构类型优点优点缺点缺点适用组适用组织类型织类型事业部制结构1.有利于回避风险2.有利于锻炼人才有利于内部竞争1.有利于加强控制有利于专业管理1.需要大量管理人员2.企业内部缺乏沟通资源利用效率较低大中型、特大型组织矩阵式结构1.密切配合2.反应灵敏节约资源1.高效工作1.双重性领导2.素质要求高组织不稳定协作性组织复杂性组织组织结构模式比较分析5/21/2024292、组织设计n2.1 概述n2.2组织幅度与层次n2.3岗位设置2.1 概述n组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构n设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。组织设计的原则 （1）统一指挥原则 （2）精简原则 （3）权责对等原则 （4）效率效益原则 组织设计的影响因素 影响组织设计的因素综合而言有五个：环境、战略、技术、规模和生命周期 组织设计步骤：n对管理工作过程的总设计n设计管理岗位n规定岗位的输入、输出与转换n给岗位定员定编定质n规定岗位人员工资和奖励级差n设置控制的组织机构2.2 组织幅度与层次n二者的关系：n反比例关系n相互制约管理幅度的有限性n原因：n领导者智力能力有限性n下级人员的素质和信息界限有限性管理幅度设计n设计原则n厄威克：每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应该超过5-6人；n格拉丘纳斯：总数=n(2n-1)+(n-1)n 注：n表示下属人数应考虑的因素：n管理工作的性质n下级职权合理与明确的程度n组织变革的速度n下级人员和单位在空间上分布的相近性n人员素质n信息沟通的效率与效果n计划于控制的明确性及难易程度管理幅度设计方法n管理幅度的设计方法很多，如经验统计法、变量测量法。n美国洛克希德的变量分析法管理层次设计n考虑的因素：n企业职能纵向结构n组织效率管理层次设计步骤n按照企业的纵向职能分工n按照有效的管理幅度推算的管理层次n按照提高组织运行效率的要求，确定具体的管理层次n按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整2.3 岗位设置n岗位就是工作位置n岗位设置就是工作位置的设置利益权力责任职务结构n岗位分类：职级、职等、职系和职组n职级与职等n职系和职组岗位设置n因事设岗n有两种工作任务。一种是需要专人负责的工作任务，一种是不需要专人承担的工作任务。n岗位设置是针对前者原则：n适当的工作范围n适当的挑战性n必要的管理才能影响因素：n企业的要求n费用n组织结构n个体差异n岗位设置方法n确定代表性的岗位n全面分析n确定评价尺度n归总测量结果n职系与职组间横向比较