平衡计分卡理论分析.docx

_平衡计分卡理论分析1 绩效评估利用数理统计、运筹学原理以及特定的指标体系，通过对比分析对员工工作行为以及成果制度进行衡量的方式称为绩效评估。绩效评估也是企业的管理者与企业员工之间一种有效的管理沟通活动，所得出的结果可以作为一种资产对员工的薪酬奖金发放和职务晋升有直接的影响。长时间的管理实践日趋完善，慢慢形成了一种利用对员工工作热情的激发以及员工职业素质的提升，从而达到将组织工作成果的绩效管理尽可能完善的体系。步入21世纪以后，在国内国外形势大好的前提下，中国政府绩效管理工作发展越来越快，绩效管理工作逐步成为中国政府部门在改革以及创新上的崭新举措以及重要的途径。 得到了一定的成绩，但是利用绩效管理工作，真正达到预期目的的单位却少之又少；其次，现阶段中国对于某一行业进行深入绩效管理的研究比较缺乏，而作为国家经济管理和行政执法部门的国税部门的职能有组织收入、促进收入再分配以及宏观经济调控三项，其绩效的优势与劣势与政府的整体绩效息息相关，所以对于国税部门实施科学有效的证据管理工作研究非常重要。2 平衡积分卡理论平衡积分卡理论是将组织的绩效管理和战略管理相互结合，是将组织执行力的战略管理进行有效加强的管理工具。但是因为其理论在企业部门引进的时间比较长，政府部门以及相关行政单位的应用覆盖面比较小，总的来说和企业的相关部门相比较，其理论在政府部门以及行政单位的应用差距比较明显，在理论创新以及实践创新上突破较小，所以从国税部门的实际情况来看，应对国税部门的现有绩效管理体系进行科学的优化设计和有效的改善，但愿可以将公共管理部门管理理论的创新进一步加强。在以往的目标管理考核阶段为税收任务考评的体系下，国税部门有许多错误思想，比如将完成税收计划作为主要的任务、对公共服务以及工作效率的轻视。 为了将国税干部的工作效率提升上来、扫除失职渎职的现象以及努力维护和谐征纳关系，就必须将国税部门绩效管理体系进行加强与完善，这可以有效的将服务大局、服务税户以及服务基层的“三服务”能力进行加强，进一步将税收的工作职能、国税部门良好社会形象的树立以及构建和谐社会应该做出的贡献有效的发挥出来。绩效管理是一种有利于事物发展的管理型模式，这种模式将战略规划、监控和指导以及评价与反思相互结合的产物，它同时也是一种管理学术语，是管理者和企业员工一起参与战略目标制定、辅导沟通、考核与评价、结果反馈结合运用一起目标提升，进一步实现个人目标与组织目标、个人成长和组织目标达到双赢的过程管理。3平衡积分卡的应用对绩效的重视可以将管理者和参与的企业员工的使命感及责任感有效的激发出来，可以将绩效管理水平的公正性及客观性有效的提升上来，而且还可以得到更多的社会支持。这正是由公共绩效管理学术界研究发现的，其中它的核心思想主要是“以人为本”，所以在进行绩效管理时，每一个环节管理者以及企业的员工都必须共同参与，这是管理者和员工保持双向沟通的PDCA循环过程，企业的管理者和企业的员工利用平等严谨的沟通，对将在未来一个时间内的工作目标和任务达到一致。以往的业绩管理方法只对财务指标进行侧重、只衡量过去发生的事情，没有办法评估组织的前瞻性投资，而平衡计分卡方法打破了这一传统，而这种方法将组织愿景变为可操作、可量化的指标，与此同时还对指标设置权重、进行赋值的绩效管理体系，这是从财务指标以及非财务指标上发现的。并且非财务又分为客户、内部流程、学习与成长三个层面。所以可以说平衡积分卡理论分别从四个层面对组织战略制定和实施的过程中出现的错误以及问题进行重新的审视以及解决，进一步将执行漏洞堵住。平衡积分卡将考核从单一的工具逐步向战略实施的工具进行过渡，同时将四个关键因素全面的进行统筹分别是管理者拥有对战略、人员、流程控制以及外部评价，管理层可以同时将长时期的目标和短时期的目标、内部的评价和外部的评价进行平衡处理，进一步可以维持组织继续向前发展，并且平衡计分卡理论的四个层面，之间息息相关，并不是单独存在的。平衡积分卡将财务层面的指标保留下来，财务指标的目的是可以清楚的反应目标企业的战略目标以及相关的实施执行方案能否可以帮助企业盈利，并且同时可以将实施经营方案的经济后果进行准确计算。4平衡计分卡思想平行积分卡不仅是一种管理思想同时也是一套完整的战略管理系统以及沟通工具。 保证内部运行的高效率以便将客户的满意度进行有效提升；企业员工的能力不断不断增强，也可以为内部流程的运行高效率打下坚实的基础。其中有财务指标以及非财务指标保持平衡、组织长时间目标和时间目标保持平衡、内部的评价以及外部评价保持平衡、组织发展以及个人发展不平衡，为了对片面性进行预防而导致的“失衡”。从中国传统文化的相关研究可以看出，这与中国千百年来儒家所推行的“和思想”及其相似。平行积分卡是在战略层面的前提下，进行设计的也同样是一个战略管理系统，在平衡积分卡的基础上，绩效管理指标可以将组织使命、愿景以及战略目标进行明确了解，和以往的目标管理阶段绩效评估成绩相比较来看，平衡计分卡的维度更加科学化、前瞻性更强、更加全面。 并且还可以将企业员工利用个人的努力将个人绩效有效的提升上来进行正确的引导，进一步形成对形成对组织的认同感和成就感，从而将工作的积极性主动性、企业凝聚力进一步的提高，最终将与组织目标相吻合，一起达到组织的最终战略目标。但是此观念可能会导致下属工作人员为了将其在短时间内的工作目标完成，利用弄虚作假临时抱佛脚的错误方式，这就对企业长时间战略目标的实现有所影响。但是平衡积分卡理论将组织看作是一个统一并且内部有相关联系的完整系统，四个维度的相互联系有效的像部门展示了怎样通过共同的努力而实现企业目标，第一个方面是利用财务的指标，对相关物目标的完成程度进行统一有效的管理；同时分别对非财务指标对目标进行管理过程，经过对目标实现过程中的因果关系循环的相关研究分析，进一步实现过程管理和目标管理同时注重的有效效果。指标的设置参次不齐，从而导致工作分配不平衡。在不同分值的设置上可以看出，单项指标的分值最高高达70分，最低也抵不过2分，最高分与最低分之间有68分之差,。部门指标数量参差不齐，单项指标权重差距过于明显，这样就使得不同的科室任务分配严重不平衡，没有办法对重点任务与一般工作进行有效划分，临时性的事物没有办法向以往常规工作一样进行公平的考量，这样就导致了考评的公平性不合理。另外，指标完成的难易程度不一样，这样就导致了结果不具备真实性。定向的指标所占的比重依然比较高，一些低层次的考核指标依然没有减少，一部分的阶段性工作不注重非开展工作的质量怎么样，而是对考核是否顺利开展比较重视。和定量指标相比来看，一部分指标完成起来较为简单，这是由于收到的主观因素影响比较多。其次，因为分工不合理，不同单位得到的加分机会就不合理，比如窗口单位在获取不同荣誉表彰就过于容易，而行政部门开发国税信息较为容易加分项目较低，扣分是由加分进行补足的，这样就可以基本上确定了考评的最终结果，没有办法将考评单位的真实工作成绩体现出来。现阶段区局在考核周期结束以后，对于相关的绩效成绩只是进行通报以及相关的记录工作，在考核职工反馈考核结果的时候，只对考核的不同等级以及相关领导的评语进行反映。从而对绩效的沟通以及相关的结果反馈有所忽视，这对被考核职工的反应考虑有所欠缺。在其考核结果合理运用、绩效的相关分析以及绩效的改进三个方面层次较低，没有办法真正将绩效管理体系的完整规范有效发挥出来。5 相关政策分析现阶段不同的部门不同的岗位绩效管理考核体系分为两大类，分别是共性指标以及各项指标。对于某一个特定的时间内的征税成本占这税收收入的多少是征税成本率衡量的主要内容，征税成本主要是指征收管理工作、纳税服务支出。这个园区国税资金的利用率越高，就说明征税成本率越低。但是税收的效率进行衡量时要多方面进行综合的考虑，因为其受到的因素影响各种各样。担任领导职务的公务员是轮岗的着重点，对基层的工作人员的职业规划有所忽视，这是由国家公务员职位轮换（轮岗）暂行办法规定的。并且受到国税系统垂直管理体制的限制，本来就比较少的领导干部轮岗交流中地方党委、政府没有办法将国税的系统人员纳入轮岗交流发展规划中，只能在内部进行流动，对系统内部人员的成长以及发展有所阻碍。而自古以来能够激励人类最重要的手段就是职务的晋升，只有对实际工作晋升中存在的年龄、学历、身份等现象的限制进行逐一打破，并且将工作中成绩突出的工程人员以及基层干部职工同时纳入轮岗和晋升优先考虑的人员，争取将能“能者上、平者让、庸者下”的氛围积极营造出来，可以对相关工作人员求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的热情有效的激励起来。并且，大部分上级下派干部是利用基层向上晋升的可能性为基层人员进行大幅度的削弱，同时也出现了新入职干部对基层的恐惧、不愿走到基层对基层工作不安心的错误引导现象。马斯洛需求层次理论把需求分成五大类分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现需求 经过改正以后BSC五个维度的权重和考核指标清晰准确，进一步为未来园区税务部门绩效管理工作提供了清晰准确的方向，使得资源配置得到更加完善的调整和科学性的优化。所有的干部职工由此产生积极性的作用，进一步将该基层国税绩效管理工作变得更加合理科学、努力方向更加明确进行推广。 绩效评估，指的是利用数理统计、运筹学原理、特定指标系统等，通过对比分析来评价员工工作行为、工作业绩的一种制度。由于其是企业管理者与职员间的一种管理沟通活动，因此其产生的结果就是能够将其看做一种资产，并对员工薪酬奖金的发放以及岗位变动等员工切身利益产生直接的影响。在长期管理实践过程中，不断对其进行丰富和健全，逐渐形成通过激发员工工作积极性和提高员工职业素养，以实现优化和提高组织工作成效的绩效管理体系。 进入本世纪后，给予国内外良好背景下，我国政府绩效管理工作得到了飞速发展，并逐渐成为政府各个部门在改革和创新方向的全新举措和关键途径。取得了非常不错的效果，但是，真正通过绩效管理工作来实现预期目标的企业却不多；其次，从目前来看，我国对某个行业领域进行深入的绩效管理研究文献还非常少，而作为国家经济管理和行政执法部门的国税部门，一直承担着多项职能，比如组织收入、宏观经济调控、促进收入再分配等，其绩效的优劣势必会直接影响政府的整体绩效。因此，在国税部门中，开展科学合理、切实可行的绩效管理研究，有着极大地意义。 平衡计分卡理论是一种战略管理工具，是一种能够提高组织执行力的工具，能够将企业的绩效管理和战略管理充分结合起来。但是，由于该理论应用到企业相关部门的已有很长一段时间，而应用到政府、事业单位等部门的情况还比较少，总体来看，该理论在政府、事业单位等部门中的应用与企业相关部门的应用相比，存在很大的差距，并且在理论、实践等创新方面都还未取得重大的突破。由此可见，基于国税部门的具体情况之下，科学优化设计和健全其现行绩效管理体系，以期能够对公共管理部门创新和完善管理理论起到一定的推动作用。 绩效评估，指的是利用数理统计、运筹学基本原理、特定指标系统等，通过对比分析来评价员工工作行为、工作业绩的一种制度。其不仅能够让公司管理层和公司员工开展有效的管理沟通活动，而且还能够当成是一种无形资产，对公司员工的工资、福利、奖金等的发放以及职务晋升等产生直接的影响。在长期管理和实践过程中，不断对其进行丰富和健全，逐渐形成一种绩效管理体系，并且该体系是基于不断提高公司员工的职业素养和激发公司员工的工作积极性之上，优化和提高组织工作成效。 自本世纪以来，无论是国外发展环境，还是国内发展环境，都呈现出一片良好的发展趋势，基于此种背景下，我国政府越来越重视绩效管理工作，该工作不仅得到了飞快的发展，而且正在逐渐演变成政府行政部门在改革方面和创新方面的关键渠道和全新举措。 获得了非常不错的成绩，但是，只有少数企业和组织能够通过该工作来完成预期目标；其次，从目前来看，我国学者很少对某个行业领域进行深入的绩效管理研究。由于国税部门是管理国家经济和行政执法的重要部门，因此其承担着多项职能，即组织收入、促进收入再分配等。正因为其具有上述这些职能作用，所以其绩效好坏会直接影响政府的总体绩效。因此，在该部门中开展合理、规范的绩效管理工作，有着极大的研究意义。 平衡计分卡理论是一种战略管理工具，不仅能够增强企业执行力，而且能够将企业的绩效和战略两种管理充分结合起来。不过，由于该理论在很早以前就已经引进到企业相关部门中，而截止目前为止仅有少数政府和行政事业单位在使用该理论，总的来讲，该理论在后者的应用与前者相比，两者相差甚远，后者远远比不上前者，此外，从理论和实践两个方面的创新上来看，全都都还未取得不容忽视的突破。由此可见，从国税部门的具体情况来看，应该合理优化设计和健全该部门目前现有的绩效管理体系，以期能够对公共管理部门创新和完善管理理论起到一定的推动作用。 以前，国税部门在目标管理考评时期，始终坚持以税收任务考评系统为主，导致出现了很多不正确的思想，比如不重视公共服务、工作质量不高、工作效率偏低、以实现税收目标为主要任务。健全该部门绩效管理系统，不仅对提高“三服务”能力和水平有利，即服务大局、服务税户、服务基层等，而且对该部门干部提高工作效率、提高工作质量、维护和谐稳定的征纳关系、杜绝失职渎职现象等起到了一定的积极作用，最终帮助国税部门塑造良好的社会形象、建立和谐稳定社会、以及充分发挥税收职能作用。 6 总结“绩效管理是集多个方面于一体的管理型模式，其不仅结合了战略规划、考评与反思、监控与引导等，而且对事物发展非常有利。此外，其还是管理学中的一种常见术语，是管理人员和员工共同制定战略规划、辅助沟通、考评、反馈和利用结果、提升目标等，最终实现个人与集体的目标相统一、个人发展与集体目标共赢的一种过程管理。 从公共绩效管理的学术界来看，他们指出如果重视绩效，不仅可以将管理人员、参与员工的责任感和使命感充分激发出来，而且对绩效管理水平的客观性和公正性起到了一定的促进作用，还可以赢得不计其数的社会支持。从其核心思想来看，非常看重“以人为本”，在该管理的每个部分，都要求管理人员和员工能够同时参与。它演绎了两者保持双向沟通的PDCA循环过程，即两者通过平等规范的有效沟通，对后续某个时间段内的工作任务和目标达成统一意见。从传统的业绩管理方法来看，不仅只是重点关注财务指标、只可以对以往发生的相关事情进行衡量，而且对组织的前瞻性投资无法进行有效评估，而从平衡计分卡方法来看，不仅打破了传统业绩管理方法的局限，而且能够从财务和非财务两个指标方面，全方位地将组织目标转变成可操作和可量化的指标，同时还能够设置这些指标的权重以及对他们进行赋值，是一种集多种功能于一体的绩效管理体系。其非财务指标方面又可以进一步划分成三个层面，其一，纳税人；其二，内部环节；其三，学习和成长。换而言之，平衡计分卡理论是从四个方面来着手对组织战略制定进行审视，对组织战略执行环节中出现各种不良问题加以解决，尤其是是脱节问题，最终将执行漏洞成功堵住。 在组织绩效管理工作中运用平衡计分卡，可以将考核从执行人员考评的单一工具转变成战略执行的工具；让管理层能够基于四个重要因素之上进行全面统筹，即战略、人员、流程控制、外部评价等；管理层能够让长期和短期两种目标达到平衡状态，也能够让内部评价和外部评价达到平台状态，从而保证组织能够稳定可持续发展。平衡计分卡理论的四个层面，相互之间存在着千丝万缕的关系，并非是一直孤立的。 平衡计分卡依旧使用了财务层面的指标。财务指标不仅能够真正体现出目标组织制定的战略目标和实施计划是否有利于企业盈利，而且还可以通过量化的方式将已经执行的经营策略所产生的经济后果计算出来。 平衡计分卡除了是一种战略管理体系和沟通手段以外，还是一种管理思想。内部流程正常高效的运行才能提高消费者的满意度；员工能力和水平的不断提高为其正常高效运行奠定了坚实基础。 包括财务和非财务两种指标、企业长期与短期两种目标、内部与外部两种评价、集体发展与个人发展等的平衡，预防因片面性而引起“失衡”现象的出现。从我国传统文化方面来看，其与我国传承数千年的儒家思想非常相似，尤其是“和思想”。 平衡计分卡是以战略层面为基础进行设计的，是一种战略管理系统。以其为基础的绩效管理指标能够清晰确定组织任务、组织目标、组织战略目标等，与以往的绩效评估系统相比，其具有明显的前瞻性优势，而且还能科学合理的对各个维度进行评价。而且还可以对员工通过勤奋学习、努力工作等提高自身业务水平和个人绩效起到一定的引导作用，加深员工对组织的影响，形成对组织的认同感和成就感，增强他们的工作积极性和企业的凝聚力。逐渐实现个人目标与组织目标的统一，从而共同实现组织战略目标。 这种思想会造成下属通过各种不正当手段来完成他的短期工作目标，比如弄虚作假等，从而对组织实现长期战略目标带来不利影响。而平衡计分卡理论能够将企业看作是一个整体系统，而且是统一内部联系的系统，并且四个维度的勾稽关系能够真实体现出各个部门间是怎样同心协力实现组织目标：第一，基于财务指标之上，对目标完成情况进行管理；第二，设置不同的非财务指标来对目标进行过程管理，通过分析目标实现过程中的因果关系，最终实现过程与目标两种管理并重的效果。 第一，对于指标设置的标准和数量不够统一，使得各项工作难以达到平衡。在分值设置中，最高的单项指标分值（70分）与最低的单项指标分值（2分）之间的差值达到了68分。同时，由于该指标的权重相差过多，加之部门间指标的个数难以达到统一，使得各个科室之间的任务难以得到合理的分配，进而没有办法使得重点任务和普通工作彻底的区分开，难以公平公正的考察与衡量临时性事务，使得最后的考评结果不够公正。第二，指标完成的困难程度不一致，造成结果的真实性下降。在所有指标中，定性指标的份额比较大，同时，一些层次比较低的考核指标未被剔除，如总结、资料报送等。因此，这类指标与定量指标相比，比较容易完成，不过影响这类指标的因素相应的也比较多。不仅如此，由于每个部门所分配到的任务不一样，使得其得到的加分也难以达到平等，比如，对于窗口单位来说，经常受到表彰；行政部门由于经常发布国税信息，使得其工作的加分项过多，即使中间有一些扣分项也通过这些加分项得到了弥补，这样评判出来的考评结果，并不能使单位工作的真实成绩得到体现。现阶段，当考核周期完成时，区局仅仅简单的汇报以及记录绩效信息，同时，也仅仅将员工的考核等级与领导评语进行相应的反馈，以此来作为考核的结果。考核期间，区局并没有注重与员工的绩效沟通，并且也没有严谨的将结果做真实的反馈，忽视了考核员工的感受。目前，在很多方面，其层次还比较低，如考核结果、绩效分析及其改进等，难以完全使得绩效管理体系实现规范化、有效化。现阶段，针对各个部门的岗位，设立了两类不同的绩效管理考核体系，即共性指标与个性指标。对某个时间段内的征税成本在税收收入中所占的比重进行评估，这个就是征税成本所起到的作用。此处主要包含两类工作，即征收管理工作以及纳税服务支出。该指标越小，反映出此园区的国税资金越能够得到更好的使用。不过，由于很多因素都会造成税收效率的变化，因此，在评估税收效率时，需要从多个角度进行全面的考察。在出台的国家公务员职位轮换（轮岗）暂行办法中，对于轮岗的工作重点进行了明确，即领导阶层的公务员，并没有对基层职工的职业规划做出规定。同时，由于受限于国税系统垂直管理体系，使得原本人数不多的领导干部，在轮岗中逐渐的转移到地方部门，进而造成国税人员只能在内部进行流动，难以进入当地的轮岗计划当中，因此，其成长与发展也会变得比较困难。在激励员工进步的方法中，职务晋升永远是最主要、也是最有效的方法之一，需要将职务晋升过程中的各种限制取消，如学历限制、年龄限制等等，把有能力、成绩好的员工与基层员工均纳入考虑范畴，建立一个“能者上、平者让、庸者下”的工作环境，从而使得员工在工作中更加的认真、努力与上进，起到激励的作用。除此之外，上级领导给地方下派诸多干部，也降低了基层员工晋升的几率，同时也导致这些下派的干部难以融入基层员工当中，进而使得的工作难以正确的进行。马斯洛需求层次主要分为五个层次，从上到下依次是自我实现、尊重需求、社会需求、安全需求以及生理需求。BSC五个维度经过修改之后，其权重与各项考核指标均得到了统一，使得园区税务部门对日后的绩效管理工作有了具体的目标，并且使得各类资源得到了更加合理的配置。在这种情况下，干部与员工将会更加积极努力的工作，进而使得此基层的国税绩效国力工作进行的更加顺利。Welcome ToDownload !欢迎您的下载，资料仅供参考！精品资料