部门划分与组织结构ppt.ppt

第七章第七章 部门划分与组织结构设计部门划分与组织结构设计n第一节第一节 职位设计职位设计n第二节第二节 部门划分与组织结构类型部门划分与组织结构类型n第三节第三节 团队的类型与特点团队的类型与特点n第四节第四节 委员会管理委员会管理n第五节第五节 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素石家庄分公司（寿险）组织架构石家庄分公司（寿险）组织架构营业区业务管理室业务督导室业务员服务中心柜面服务中心保全室综合服务室电话咨询中心收费管理室核保室理赔室综合管理室承保室综合行政室文秘宣传室会计核算室财务管理室软件室硬件室团险业务部营销部营销部客户客户服务部服务部契约部契约部办公室办公室组织组织人事部人事部财务财务部部电脑部电脑部团险团险后援部后援部营销营销培训部培训部区经理助理岗行政内勤岗组训岗教务岗教导室柜台代理岗培训岗职团开拓岗助助总总总总 经经 理理核保岗1244333214641兼131313148103633332410205736保全岗区经理岗13助助总总(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)保费部保费部（1）（1）人员管理室审计室监察监察审计部审计部3（1）5企划企划部部（2）514郊县郊县管理部管理部104（1）（1）人员发展岗监察岗131管理信息室研究发展岗13（2）第1节 职位设计职位设计的含义：n职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。第1节 职位设计一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：具有明确而且能够检验的绩效目标；具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动；具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。第1节 职位设计职位设计的变迁：按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度第1节 职位设计专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本 但规律的全貌却是：为什么？效率专业化分工程度第1节 职位设计过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。工作成为了必要的“恶（Necessary evil）”第1节 职位设计n早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。n后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。职位扩大化 这是为了克服由于过度的分工这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。作的方式来扩大工作的广度和范围。职位轮换n职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。这样有利于促进员工技能的多样化，一定程度上减少了工作的单调和枯燥。n有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。职位丰富化就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。第1节 职位设计职位特征模型职位特征模型（job characteristics model）n理查德哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈奥海姆（Greg R.Oldham）所提出的职位特征模型对于组织的职位设计颇有指导意义。n该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、满意和组织绩效的。职位特征模型职位特征模型上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果三种关键心理状态三种关键心理状态：n体验到工作的意义n体验到对工作结果的责任n了解工作活动的结果四种结果四种结果：n内在工作动机大n工作满意度高n工作绩效质量高n缺勤率和流动率低。职位特征模型根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数(MPS,MPS=motivation potential scores)的指标来衡量一个职位对人们的激励程度：MPS=(技能多样性+任务完整性+任务重要性)3自主性反馈职位特征模型提高MPS的五方面的策略：形成自然的工作单位归并任务建立客户联系纵向扩展职位开通反馈渠道职位设计的要求着眼于顾客满意着眼于雇员满意着眼于组织的利益岗位设计岗位设计应保证工应保证工作需要为作需要为前提前提优化人力优化人力资源分配资源分配之原则之原则清晰界清晰界定各部定各部门职责门职责及权力及权力畅通的双向畅通的双向沟通渠道，沟通渠道，良好的制约良好的制约制度和简单制度和简单具代表性的具代表性的考核指标考核指标组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。组织与岗位设计原则组织与岗位设计原则坚持以坚持以事定岗，事定岗，以岗定以岗定人之原人之原则则把工作分把工作分配到最适配到最适合的部门合的部门去做去做某公司职位设计原则某公司职位设计原则n以事定岗，以岗定人；以事定岗，以岗定人；n把工作分配到最适合的部门去做；把工作分配到最适合的部门去做；n岗位设计应保证工作需要为前提；岗位设计应保证工作需要为前提；n优化人力资源分配；优化人力资源分配；n清晰界定各部门职责及权力；清晰界定各部门职责及权力；n畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单具代表性的考核指标。简单具代表性的考核指标。某公司职位设计流程某公司职位设计流程提出需求提出需求 编制工作编制工作岗位说明岗位说明书书讨论分讨论分析说明析说明书书与用人与用人部门沟通部门沟通审批审批编制方编制方案执行案执行与跟踪与跟踪召开年召开年度编制度编制计划工计划工作会议作会议用人部用人部门根据门根据工作职工作职责的变责的变动，提动，提出岗位出岗位设置需设置需求求用人部用人部门针对门针对增加的增加的工作职工作职责编制责编制工作岗工作岗位说明位说明书，报书，报编制管编制管理部门理部门审批审批人事部人事部门分析门分析工作岗工作岗位说明位说明书，并书，并提出初提出初步意见步意见在讨论在讨论分析的分析的基础上，基础上，人事部人事部门与用门与用人部门人部门沟通形沟通形成初步成初步方案并方案并上报总上报总经理室经理室审批审批在总公在总公司编制司编制政策的政策的指导下指导下总经理总经理室审批室审批编制方编制方案送有案送有关部门关部门并执行，并执行，人事部人事部门对方门对方案的执案的执行进行行进行跟踪以跟踪以确保方确保方案适合案适合业务工业务工作需要作需要人力资源委人力资源委员会主持召员会主持召开编制工作开编制工作会议，检讨会议，检讨本年度编制本年度编制计划的执行计划的执行情况，在总情况，在总公司编制政公司编制政策的指导进策的指导进行下一年度行下一年度编制计划编制计划奥康集团有限公司奥康集团有限公司职位薪酬体系职位薪酬体系职位设计职位设计Page 23职位评价职位评价要素计点法要素计点法3 职位描述职位描述2公司简介及组织结构公司简介及组织结构1薪酬水平的确定薪酬水平的确定4奥康集团有限公司奥康集团有限公司公司简介公司简介1奥康集团有限公司奥康集团有限公司 奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。组织结构组织结构1n总经理总经理n行政副总经理行政副总经理n业务部经理业务部经理n储运部经理储运部经理n行政专员行政专员n营业员营业员n保安保安职位描述职位描述2u总经理一二岗位名称 总经理岗位编号 0001所在部门岗位定员直接上级工资等级 一级直接下级业务副总经理、行政人事部经理、财务部经理、事业发展部经理薪酬类型所辖人员日期2010年11月领导制定和实施公司总体战略，完成上级主管部门、公司下达的年度经营目标；推进公司质量管理体系建立,运行与评审，领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；管理直接所属部门的工作；行使对公司经营工作全面指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行各项规章制度的义务u行政副总经理蜂蜜蜂蜜蜂蜂岗位名称行政副总经理岗位编号0002所在部门岗位定员直接上级总经理工资等级二级直接下级行政人事部经理薪酬类型所辖人员1个中层日期2010年11月协助总经理，参与公司经营管理与决策领导制定企业行政、行政人事财务、人力资源等工作的工作计划，实现工作目标负责公司的内部管理系统正常运行领导公司行政事务工作，保障后勤支持领导人力资源管理工作的实施，为企业发展提供充足的人才供给和良好的人才环境u业务部经理岗位名称 业务部经理岗位编号 0003所在部门 业务部岗位定员直接上级 业务副总经理工资等级 三级直接下级 业务部副经理、业务员、开票员、薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助业务副总经理营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持领导部门员工完成市场调研、市场开发、市场推广、购进、销售、客户服务等工作参与执行公司新产品推广工作负责业务部内部的组织管理经营工作过程中的质量管理u储运部经理岗位名称 储运部经理岗位编号 0004所在部门 储运部岗位定员直接上级 业务副总经理工资等级 三级直接下级保管员、收货员、储运员、驾驶员、电梯操作员及保洁责任人、装卸搬运工薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助业务副总经理进行物流规划，为公司经营提供支持领导部门员工完成在库商品管理、库内合理分布、设施设备维护、质量管理、货品进出库管理、货品运输管理等工作质量管理工作,负责业务部内部的组织管理u行政专员岗位名称 行政专员岗位编号 0005所在部门 行政人事部岗位定员直接上级 行政人事部经理工资等级 四级直接下级薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助行政人事部经理保证公司内部管理体系的完整和平稳运行管理公司后勤服务工作处理公司与法律相关事务和重要文件的存档和保管规划完成行政人事部经理交办的其他任务u营业员岗位名称营业员岗位编号 0006所在部门零售事业部岗位定员直接上级零售事业部经理、门店经理工资等级 五级直接下级薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助门店经理提供销售、品种结构建议和信息支持协助部门经理完成市场调研、市场开发与推广、商品调配、销售服务等工作参与执行公司新产品推广工作,日常工作经营工作过程中的质量管理完成零售事业部经理、门店经理交办的其他任务u保安岗位名称 保安岗位编号 0007所在部门 行政人事部岗位定员直接上级 行政人事部经理工资等级 五级直接下级薪酬类型所辖人员日期2010年11月负责公司安全保卫工作负责安全、消防设施设备的使用维护工作维持、维护公司日常生活工作次序完成行政人事部经理交办的其他任务具体流程：具体流程：n挑选典型职位：对公司的挑选典型职位：对公司的7 7个典型职位进行职位评个典型职位进行职位评价价n职位评价方法职位评价方法要素计点法要素计点法职位评价职位评价要素计点法要素计点法3u报酬要素定义及等级划分评价内容评价内容评分标准评分标准权重权重5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分业绩表现业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，表现合格业绩与目标有一定差距，表现较差业绩与目标有很大差距，表现不合格40%40%个人能个人能力力 技能各方面技能非常突出各方面技能较突出各方面技能达到标准水平各方面技能较弱各方面技能弱10%10%沟通沟通的频率高，方法多样，目的明确，外部沟通广泛沟通的频率高，方法简单，外部沟通广泛沟通的频率一般，目的明确，外部沟通广泛沟通的频率低，外部沟通不广专注自己的工作，几乎不与别人进行沟通10%10%自主性自我调控能力强自我调控能力较强自我调控能力一般自我调控能力较弱自我调控能力弱10%10%相关行业相关行业工作经验工作经验相关工作资历8年8年相关工作资历5年5年相关工作资历3年3年工作资历2年2年相关工作资历20%20%学历学历硕士及以上本科大专中专、高中、职高初中及以下10%10%u报酬要素等级点值界定报酬要素合计等级12345业绩表现40080160240320400技能10020406080100沟通10020406080100自主性10020406080100相关工作经验2004080120160200学历10020406080100总计1000Page 37u各职位评价点数奥康集团有限公司奥康集团有限公司职位职位 要素要素 业业绩绩技能技能沟通沟通 自主性自主性相相关关工工作作经验经验学历学历总点数总点数总经理总经理3801008080200100940行政副总行政副总320777077180100824业业务务部部经经理理28066706015080706储储运运部部经经理理28066607014580701行政专员行政专员24055606012070605营业员营业员22055555010050530保安保安20060505010040500u职位点数汇总表奥康集团有限公司奥康集团有限公司序号序号职位职位总点数总点数1总经理9402行政副总8243业务部经理7064储运部经理7015行政专员6056营业员5307保安500从上表可以看出本公司职位薪酬要素点值范围为500940，按职位点数以100点为限对职位进行初步分组，确定职位等级划分为5级，点数跨度为100u职位等级界定职级职级 薪点范围行政类营销类财务类 生产控制类其他类1 1900以上总经理2 2800900行政副总3 3 700799业务部经理储运部经理4 4600699行政专员5 5500599 营业员保安薪 薪酬水平的确定薪酬水平的确定4职级职级职级职级 一档一档一档一档 二档二档二档二档 三档三档三档三档 四档四档四档四档 五档五档五档五档 档差档差档差档差 月薪月薪月薪月薪 月薪月薪月薪月薪 月薪月薪月薪月薪 月薪月薪月薪月薪 月薪月薪月薪月薪 1 1 4,500 4,500 5,500 5,500 6,500 6,500 7,500 7,500 8,500 8,500 1000 1000 2 24,000 4,000 4,500 4,500 5,000 5,000 5,500 5,500 6,000 6,000 5005003 33 3，0000003,2503,2503 3，500 500 3,750 3,7504,000 4,000 250 250 4 42,5002,5002,6502,6502,800 2,800 2,9502,9503,1003,100150 150 5 51,2001,2001,3501,3501,5001,5001,6501,6501,8001,800150 150 第二节第二节 部门划分与组织结构类型部门划分与组织结构类型n部门划分的原则n部门划分的方法部门划分就是要确定组织中各项任务的分配部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。有效地实现组织的目标。部门划分的原则n精简原则n弹性原则n目标实现原则n任务平衡原则n督查与执行部门分立原则部门划分的方法n按照职能划分n优缺点总经理总经理助理人事部门财务销售工程生产质量控制综合生产加工采购生产工艺工业工程生产计划收货和储存催货购买职能划分优缺点 职能部门化是一种传统的、普职能部门化是一种传统的、普遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。优点：优点：1、可以带来专业化分工的好处、可以带来专业化分工的好处;2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。一性。缺点：缺点：不利于高级管理人才的培养。不利于高级管理人才的培养。部门划分的方法n按照产品分n优缺点总经理总经理财务财务采购采购人事人事销售销售电子仪表电子仪表分公司分公司工业工具工业工具分公司分公司指示器光源指示器光源分公司分公司器械器械分公司分公司会计会计工程工程门市销售门市销售生产生产会计会计工程工程门市销售门市销售生产生产产品划分优缺点 优点：优点：（1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本；有利于减少市场风险，提高效率，降低成本；（2）有利于及时调整生产方向；）有利于及时调整生产方向；（3）容易区分和摊派各种产品的收益与成本；容易区分和摊派各种产品的收益与成本；（4）有利于促进组织的内部竞争。）有利于促进组织的内部竞争。缺点：缺点：（1）对产品部门经理的能力要求高；对产品部门经理的能力要求高；（2）过分强调本单位利益；）过分强调本单位利益；（3）机构重叠；）机构重叠；（4）管理费用增加）管理费用增加部门划分的方法n按照地域分n优缺点总经理总经理财务财务采购采购人事人事销售销售东南部地区东南部地区中部地区中部地区西南地区西南地区西部地区西部地区会计会计工程技术工程技术销售销售生产生产东部地区东部地区人事人事地域划分优缺点优点：了解当地情况，因地制宜；降低运输优点：了解当地情况，因地制宜；降低运输费用；缩短交货时间。费用；缩短交货时间。缺点：机构重复，管理费用增加；总部控制缺点：机构重复，管理费用增加；总部控制地方难度加大。地方难度加大。部门划分的方法n按照顾客划分n优缺点总裁总裁农业银行业务农业银行业务社区银行业务社区银行业务机构银行业务机构银行业务部门划分的方法n根据过程或设备划分n优缺点总裁总裁人事人事营销营销工程设计工程设计生产生产财务财务电镀电镀焊接焊接冲压冲压部门划分的方法n按照时间划分 在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。n按照人数划分 单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法，早期的部落、氏族和军队普遍采用这种方法来进行组织。现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法一般局限于基层等场合，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势。典型的组织结构类型n典型的组织结构的类型典型的组织结构的类型n组织结构的协调与整合组织结构的协调与整合典型的组织结构的类型n直线制组织结构 这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。n职能制组织结构 这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。直线制组织结构形式 直线制图示：直线制组织结构n特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责n优点：统一指挥、垂直领导n缺点：对最高领导要求高n适用范围：小型企业，技术、产品单一。职能制组织结构形式职能制图示：L1F1F1L2L2L2 职能制组织结构n特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权n优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层n缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难n适用范围：大型企业，多品种生产直线-职能制组织结构形式直线-职能制图示：L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直线-职能制组织结构n特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷n缺点：职能层与管理层协调有难度n适用范围：大、中型企业典型的组织结构的类型n事业部制组织结构n优缺点上层上层FF事业部事业部事业部事业部事业部事业部 事业部制组织结构形式事业部制图示：L1L2F1 F2 F3F4 L3 L4 L5 事业部制组织结构n特点特点：集中决策，分散经营n优点优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才n缺点缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向n适用范围：适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团典型的组织结构的类型n矩阵制组织机构n优缺点高层主管高层主管职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3职能部门职能部门4产品（项目）小组产品（项目）小组A产品（项目）小组产品（项目）小组B产品（项目）小组产品（项目）小组C矩阵制组织结构形式n矩阵制图示：矩阵制图示：L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩阵制组织结构n特点：特点：双重机构，双重领导双重机构，双重领导n优点：优点：有利于各部门之间的沟通，组织结有利于各部门之间的沟通，组织结构构 有利于任务的完成，有较好的适应性有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：缺点：双重结构易产生责任不清等双重结构易产生责任不清等n适用范围：适用范围：需要集中各方面专业人员完成需要集中各方面专业人员完成的工作项目的工作项目网络结构组织虚拟组织n定义：美国商业周刊在1993年2月8日的封面报道中对虚拟组织给出了如下的定义：虚拟组织是一种新的组织形式虚拟组织是一种新的组织形式,它运用技术手它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。n特征：高度灵活性 成员核心能力共享 成员以相互信任的方式行动虚拟组织的优势与劣势组织结构的协调与整合n组织的等级链n程序、规则和其他的计划形式n信息系统n直接的接触交流n任务小组n专门的协调人员或部门n团队第三节 团队的类型与特点n团队概念的由来n企业采用团队组织的方式工作团队n当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（Work team）。n近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。团队概念的由来n今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”（quality circle）和员工参与运动。n团队如此受人们所青睐的原因据认为有这样一些，即创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策的速度，发挥职工队伍的集体智慧，以及提高绩等。n团队形式并不能自然而然地提高生产率。企业采用团队组织的方式企业采用团队组织的方式n临时性的团队临时性的团队项目团队项目团队n永久性团队与职能构造的并存永久性团队与职能构造的并存过程团队过程团队n永久性团队取代职能构造永久性团队取代职能构造水平型组织水平型组织n“知识知识过程过程”模式模式团队的类型与特点高效团队的特征 团队精神的内涵团队精神的内涵高度的相互信任高度的相互信任相互依赖性相互依赖性统一的共同目标统一的共同目标全面的互助合作全面的互助合作平等的关系与积极参平等的关系与积极参与与自我激励和自我约束自我激励和自我约束第四节 委员会管理n委员会n委员会制与个人负责制的比较委员会委员会n委员会管理的优点委员会管理的优点 集思广益集思广益 协调作用协调作用 避免权力过于集中避免权力过于集中 激发主管人员的积极性激发主管人员的积极性 加强沟通联络加强沟通联络 代表各方面利益代表各方面利益 有有利于主管人员的成长利于主管人员的成长委员会委员会n委员会管理的缺点委员会管理的缺点 成本较高成本较高 妥协折中妥协折中 优柔寡断优柔寡断 职责分离职责分离 一个人或少数人占支配地位一个人或少数人占支配地位委员会委员会n成功地运用委员会成功地运用委员会 权限和范围要明确权限和范围要明确 规模要适当规模要适当 选择委员选择委员 选择议题选择议题 主席的重要性主席的重要性 决议案的审校决议案的审校委员会制与个人负责制的比较委员会制与个人负责制的比较n委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层次职权分配体制。n这两种职权分配体制并非十全十美，而是各有利弊。n委员会制在组织的高层管理中，尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势。第五节第五节 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素n技术技术n外界环境外界环境n组织的规模组织的规模n组织的生命周期组织的生命周期n组织的战略组织的战略