董事监事履职-.ppt

1董事、监事履职应具备的知识与技能冯涛Tel:029-87337586Cell:13679131209E-mail:2第一讲现代企业制度与法人治理结构3企业的类型、进化及其优缺点1、业主式企业：与私有制几乎同时产生2、无限公司（合伙制企业）：古罗马时期的包税人的股份委托公司；罗马帝国的船夫协会；3、股份有限公司：英国1553年成立莫斯科尔公司，1581年又成立了土尔其公司。1600年英女王伊丽莎白一世特许成立了东印度公司。4公司的两个两权分离1、所有权与经营权的分离：公司治理问题；2、股东出资权与法人财产权的分离：母子公司关系问题。5现代公司两权分离的原因1.人类理性有限所导致的个人能力有限2.投资主体多元化与公司经营一体化的矛盾3.科层组织中的信息非对称性4.企业家创新与专业化经营6两权分离的后果1、所有者与经营者的目标不同：由于所有者与经营者是属于两个不同的利益主体，即所有者追求利润最大化或股东权益的最大化，经营者追求的是工资以及工资衍生品的最大化。2、所有者与经营者掌握的信息量不同：结果：经营者不惜以损害所有者的利益为代价来获取自身的好处。7侵害所有人利益的具体表现形式在职消费（豪华的办公室、公司的飞机等）为扩张规模而进行低效率的投资经理对风险的态度很少符合所有者利益。为自己支付过高的薪金工作中的偷懒行为自我交易（self-dealing）盗窃和侵占公司财产8公司治理的逻辑框架两权分离所有者和经营者二者的目标不一致二者的信息不对称。由于委托人和代理人是不同发利益主体，具有不同的效用函数，二者之间存在着激励不相容问题。怎么从制度上解决这个问题？9公司治理如何在信息不对称的情况下，通过一定的制度安排，来协调资本所有者和企业管理者的关系，以防止企业管理者以资本所有者的损失为代价来谋求自身利益的最大化。10公司治理的基本系统模型11法人治理结构的组织机构经理经理董事会监事会股东（大）会12董事会会议和董事会的区别董事会会议是董事会行使职权的形式。董事会是会议机关，其行使权力以会议的方式进行。董事主要是通过亲自参加董事会会议来行使权利。董事会与董事会会议的区别：董事会是负责召集股东大会、执行股东大会的决议等事项，而董事会会议是拟订公司经营计划的投资方案、制订各种方案或形成其职权范围内事项决议。13董事会会议的议程代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开十日前通知全体董事和监事。会议应有过半数的董事出席方可举行。作出决议必须经全体董事的过半数通过。决议的表决，实行一人一票。由董事长召集。14董事会的职权1、召集股东会会议，并向股东会报告工作；2、执行股东会的决议；3、决定公司的经营计划和投资方案；4、制订公司的年度财务预算方案、决算方案；5、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；6、制订公司增加或减少注册资本以及发行公司债券的方案；7、制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；8、决定公司内部管理机构的设置；9、决定聘任或解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；10、制定公司的基本管理制度；11、公司章程规定的其他职权。15董事会的工作企業領導者的帶動企業領導者的帶動動員企業作改變動員企業作改變-Mobilization-Strategic Management擬定策略是擬定策略是持續性的過程持續性的過程-Learning organization-Analytics and IS-Link budgets&strategy擬定策略成為擬定策略成為每個人的職責每個人的職責-Strategic awareness-Personal scorecard&compensation將企業組織與策略將企業組織與策略緊密聯繫緊密聯繫-Corporate role-Business unit synergies-Support unit synergies將策略轉換成將策略轉換成作業條例作業條例-Strategy maps-Balanced Scorecard-Integrate operational tools16董事与股东的关系董事与公司的法律关系是以信赖为基础的信托关系（fiduciaryrelationship)。董事在执行公司所信托的事务时，应以善良管理人的勤勉以及对公司的忠诚为其行为准则，同时亦应遵守法律、章程及股东大会的决议，如有违反，并因此损害公司利益时，即违反了信托合同规定的义务，董事自应对公司承担责任。董事对公司的义务有二，即勤勉义务和忠实义务17陈晓的“国美去黄化”与信托责任缺失陈晓主导国美后与深陷囚牢的大股东黄光裕家族翻脸，频频过招，反目成仇。以“利益均沾”之计来策反黄氏旧部，主导董事会强行抵制大股东的人事提案，不顾大股东反对引进贝恩投资，利用其控制权将国美置于创始人、大股东的对立面而进一步激化矛盾。这些不仅仅折射出中国人的道德前景问题商业伦理与道德的沦丧，而且也传递出国内企业家如此薄弱的信托责任意识，发人深省。18董事、监事、经理的禁止性行为1、挪用公司资金；2、将公司资金以其个人名义或以其他个人名义开立账户存储3、违反公司章程的规定，未经股东会、股东大会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或以公司财产为他人提供担保；4、违反公司章程的规定或者未经股东会、股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易；5、未经股东（大）会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；6、接受他人与公司交易的佣金归为己有；7、擅自披露公司秘密；8、违反对公司忠实义务的其他行为。19董事个人如何履行职责1、董事个人通过并且只能通过参加董事会会议来履行职责。2、董事会实行多数票表决制，会议集体决策、董事个人对决议负责：董事应当对董事会的决议承担责任。董事会的决议违反法律、行政法规或者公司章程，致使公司遭受严重损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。3、董事的权利和义务高度重合，即对于董事而言，除领取报酬外，董事的任何一项权利又都是他的义务。20董事会案例1华龙股份有限责任公司共有董事17人。2007年5月，经董事长提议召开董事会临时会议，亲自出席会议的董事共9人。甲董事因有急事，遂电话委托乙董事全权代理。临时会议的议题是对将公司业务范围拓展房地产进行审议。除丙董事外，其余董事均投了赞成票，董事长遂宣布通过了将公司业务范围拓展至房地产的决议随后开始大规模投资房地产。至2008年底，因房地产市场疲软，公司房地产业务亏损极为严重。在本年度的临时股东大会上，股东会决议要求董事会全体董事对公司的这一严重亏损赔偿责任。21董事会案例2华龙股份有限责任公司共有董事11人。2007年5月，经董事长提议召开董事会临时会议，亲自出席会议的董事共9人。甲董事因有急事，遂电话委托乙董事全权代理。临时会议的议题是对将公司业务范围拓展房地产进行审议。除丙董事外，其余董事均投了赞成票，董事长遂宣布通过了将公司业务范围拓展至房地产的决议随后开始大规模投资房地产。至2008年底，因房地产市场疲软，公司房地产业务亏损极为严重。在本年度的临时股东大会上，股东会决议要求董事会全体董事对公司的这一严重亏损赔偿责任。22董事承担法律责任的情况违法,违反公司章程，未恪守董事的忠实和勤勉义务。23案例：该此会议是否存在问题？某股份有限公司董事会于2010年4月1日召开会议的情况以及讨论的有关问题如下：(1)股份公司董事会由7名董事组成。出席该次会议的董事有董事A、董事B、董事C、董事D；董事E因出国考查不能出席会议，故请假；董事F因参加人民代表大会不能出席会议，遂电话委托董事A代为出席并表决；董事G因病不能出席会议，遂书面委托董事会秘书H代为出席并表决。24案例（续）(2)出席本次董事会会议的董事讨论并一致做出决定，于2010年7月8日举行股份公司2009年度股东大会年会。(3)根据总经理的提名，出席本次董事会会议的董事讨论并一致同意，聘任张某为公司财务负责人，并决定给予张某年薪100万元；董事会会议讨论通过了公司内部机构设置的方案，表决时，除董事B反对外，其他均表示同意。(4)该次董事会会议记录，由出席董事会会议的全体董事和列席会议的监事签名后存档。25案例某厂研发出一种新产品。现经理提出两个方案供董事会选择：方案1：大批生产。如果销路好，可获利润1200万元，若销路不好，则将赔150万元。方案2：先建一个小型试验工厂，先行试销，试验工厂投资约28万元，如果试销销路好，就转入大批量生产；但若试销时销路不好，则放弃该产品的生产。请董事会决议：该厂该采用何种方法进行生产？为什么？26案例长庆油田在未经证实的地区钻探石油。地质咨询报告说在这一块土地上有1/4的概率存在石油。在这块地上钻探石油需要大约1000万人民币的投资。如果这块地蕴含石油，估计将带来大约8000万人民币的净收入。延长石油愿以900万人民币购买这块土地。现需决策：长庆油田公司应该自己在这块地上钻探石油，还是把这块地卖掉？27监事会的构成经营规模较大的公司，设立监事会，其成员不得少于3人；监事会应推举监事会主席。监事会由股东代表和职工代表组成；其中职工代表不得少于1/3。董事、经理和财务负责人不得兼任监事。监事任期每届3年，可以连选连任。28监事会会议的有关规定监事会每年度至少召开一次会议，监事可以提议召开临时监事会会议。监事会的议事方式和表决程序，除公司法有规定的外，由公司章程规定。监事会决议应当经半数以上监事通过。监事会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的监事应当在会议记录上签名。29监事会的职权1、检查公司财务；2、对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；3、当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；4、提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；5、股东会会议提出提案；6、对董事、高级管理人员提起诉讼；7、公司章程规定的其他职权。8、监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。9、监事会、不设监事会的公司的监事发现公司经营情况异常，可以进行调查；必要时，可以聘请会计师事务所等协助其工作，费用由公司承担。30监事的积极作为义务1、监事必须履行自己的职权，怠于行使即构成失职。从主观方面来说，忠实义务要求监事尽自己全力，严谨而公正，不得有疏忽大意或重大过失。在这一方面的判断，监事比董事要容易些，因为董事作为经营决策者，面临千变万化的复杂市场。在这种情况下，其作出决策的依据具有很大的不确定性，很难判断董事一项决策失误是由于未尽合理注意还是外界风险因素造成。监事的职责是对公司的财务、董事、经理是否有违法、侵害公司利益的行为进行监督，有确定性，因此容易判断。31监事的积极作为义务2、亲自履行义务。监事会成员必须亲自完成自己的义务，非不可抗力不出席会议的，股东会或职工代表大会应当予以撤换。3、向检察院举报的义务。监事的职权之一就是监督董事经理是否有违反法律、法规、章程的行为，因此当董事经理有违反刑法的行为时，监事向检察院负有举报义务。4、遵守法律、法规、章程的义务。这是一项概括性义务。32监事的法律责任监事在对公司承担责任的情形也可分两种：1、通过积极的行为侵害了公司的利益。一般来说，是违反了上述消极义务，如泄露公司秘密，侵占公司财产行为，在此情况下，给公司造成损害，直接就损害的数额进行赔偿，比较简单容易操作。2、监事通过消极的行为，侵害了公司的利益。换言之，其应该履行上述积极义务而没有履行，最典型的表现就是怠于行使自己的监督权，在这种情况下，给公司造成损害，如何赔偿比较特殊。在某种情形下，监事与董事承担连带责任。33三会一总之间的关系股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。34问题老三会与新三会的关系是什么？35感悟：公司治理的本质它其实就是一个各方利益博弈的工具而已。冲突的多了，各方的磨合成本太高，约定俗成就形成了一个彼此遵守的框架，美其名曰公司治理规则。一旦市场变化，各方博弈力量有大的增减，公司治理就要被重新洗牌，36母公司与子公司的关系问题揭开公司的面纱：法人人格否认制度37公司法人格否认的概念公 司 法 人 格 否 认(disregard of corporate personality)是大陆法系国家的术语，在英美法系国家中被称为“揭开公司的面纱”(liftingtheveilofthe corporation）或“刺 破 公 司 法 人 面 纱”(piercingthecorporationsveil)。它是指为阻止公司独立人格的滥用和保护公司债权人利益及社会公共利益，就具体法律关系中的特定事实，否认公司与其背后的股东各自独立的人格及股东的有限责任，责令公司的股东（包括自然人股东和法人股东）对公司债权人或公共利益直接负责，以实现公平、正义目标之要求而设置的一种法律措施。38我国公司法的具体规定因下列情形致使公司与其股东之间难以区分，导致公司无力对外清偿债务的，公司的债权人可以要求控制股东对公司的债务承担连带责任：1、公司的盈利与股东的收益不加区分，致使双方财务帐目严重不清的；2、公司与股东的资金混同，并持续地使用同一银行帐户的；3、公司与股东之间的业务持续地混同，公司交易行为、交易方式、交易价格等均由控制股东支配的。39关联关系是指公司控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员与其直接或者间接控制的企业之间的关系，以及可能导致公司利益转移的其他关系。但是，国家控股的企业之间不仅因为同受国家控股而具有关联关系。40对关联交易的具体规定公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反该规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。关联交易人不得参加关联交易事项的表决。该项表决由出席会议的其他股东所持表决权的过半数通过。411、登记方面注册资本虚报证明文件等虚假公司有关人员的法律责任罚款：虚报金额的5%10%对虚假处罚1万10万撤销：撤销公司登记刑事：3年以下徒刑或拘役并处罚金2、发行股票或债券方面未经批准发行向公众的说明虚假，如招股说明书、公司债券募集办法等退款：责令停止发行，退还所募资金及利息罚款：所募资金的1%5%刑事：5年以下徒刑或拘役并处罚金3、财务管理方面另立帐册、财务报告虚假未按规定提取公积金罚款：责令改正，罚款1万10万没收非法所得，并处违法所得15倍罚款刑事：3年以下徒刑或拘役并处罚金42公司有关人员的法律责任4、公司重大变更时未按规定公告隐匿或擅自处理财产罚款：责令改正，罚款1万10万所涉及财产1%5%刑事：对直接责任者处5年以下徒刑或拘役并处罚金5、其他方面a.冒用公司名义b.登记事项变更未办理变更登记c.成立后超过6个月未开业或自行停业6个月以上a：责令改正或取缔并罚款1万10万b：限期登记，逾期罚款1万10万c：吊销其营业执照6、国有资产方面低价折股、出售或无偿分给个人行政处分：对直接责任者刑事责任：3年以下徒刑或拘役损失重大的，3年以上7年以下徒刑43公司管理人的法律责任1、受贿、侵占及非法收入利用职权收受回扣、手续费等没收：没收非法所得，退还公司财产刑事：5年以下徒刑或拘役并处罚金数额较大的5年以上并处没收财产2、擅自挪用或借贷公司资金利用职务之便挪用公司资金自用或借贷他人退还：所得收入归公司所有刑事：数额较大，超过3个月未还或进行营利、非法活动得3年以下徒刑或拘役并处罚金数额巨大或较大不退还的3年10年徒刑3、担保与竞业a.违规以公司资产为他人提供担保b.自营或为他人经营任职公司同类营业a.取消担保，所得收入归公司所有b.所得收入归公司所有获利巨大的，处3年以下徒刑或拘役并处或单处罚金数额特别巨大的3年10年徒刑4445第二讲董事和监事的具体工作及其知识和技能要求46董事会的职权与知识要求决定公司的经营计划；决定公司的投资方案；决定公司内部管理机构的设置；决定聘任或解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；制定公司的基本管理制度；战略管理财务管理风险管理人力资源管理薪酬管理规范化管理47一、公司战略决策经营计划的确定48企业严重失误的典型案例巨人集团三株集团爱多飞龙亚西亚春都集团实达集团盲目扩张决策不科学制度不健全素质不高49公司寿命研究荷兰壳牌公司研究结果跨国公司的平均寿命是40-50年；1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹；到上世纪末有2/3退出了名单。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年；多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段；世界上最大的1000家破产企业中，有850家是因决策失误造成的。50几组调研数据这些数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而走向衰败、倒闭。您认为他们由强大走向衰败、进而倒闭的原因主要是什么？51企业成败的关键哈佛商学院的研究表明，企业成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策因素占80%、管理因素占20%。董事会就是公司的决策机关，监事会就是监督机关，总经理就是管理者。52战略型企业战略型企业n产产业业及及市市场场空空白几乎没有白几乎没有n主流产业相继主流产业相继进入成熟期进入成熟期n战略决定胜负战略决定胜负生产型企业生产型企业n短缺经济时短缺经济时代代n 生产决定胜生产决定胜负负市场型企业市场型企业n卖方市场转卖方市场转入卖方市场入卖方市场n市场决定胜市场决定胜负负企业发展阶段与发展的关键要素现代企业的竞争，从某种意义上看，就是董事会的竞争！53一些数据在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%70%。而在我国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。54如何进行正确的战略决策？55什么叫战略？所谓战略，就是你必须清楚的知道，你这个企业在未来是做什么的，然后研究怎么做这件事。它包括三个要素：远景：发展的方向目标：明确的目标方法：执行的方法战略包括两个核心，一个是方向，一个是方法。56企业战略描绘了达到企业目标的路径。战略就是实现企业目标的路线图起点目标57什么是战略：一个比喻58企业战略的核心要素是什么？目标定位、路径选择和资源配置 战略业绩战略业绩 目的地：目的地：愿景愿景 出发地出发地 财务业绩财务业绩 各个部门各个部门各子公司各子公司各个层级各个层级各类资源各类资源各种能力各种能力各类人员各类人员配置配置资源资源目标目标定位定位路径路径选择选择59一个企业家眼中的战略企业战略企业适合干什么样的行业？企业准备再这个行业干多大？钱从哪来，人往哪去？企业经营者找一个赚钱的项目（市场分析，市场调查，横向信息比较）再找到做项目的钱（项目融资，金融服务，金融工具）最后再找做项目的人（人力资源开发、人力资本经营）做项目的三原则没钱赚的项目不干有钱赚，但投不起的项目不干有钱赚，也投得起，但没有明白可靠的人做项目，也不能干60企业战略管理的五项任务股东会董事会董事会经理董事会61企业战略的四个组成部分（狭义）经营范围资源配置竞争优势协同作用企业从事生产经营活动烂泥干预，它反映出企业与外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求企业过去与目前的资源和技能配置的水平和模式。资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度企业通过其祝愿配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同预期竞争对手的竞争地位投资协同作用管理协同作用销售协同作用作业协同作用企业战略的四个组成部分62战略管理基本模型战略分析StrategyAnalysis战略选择StrategyChoice战略实施Strategyimplementation战略管理包括以下三个基本元素了解组织的战略地位对战略的模拟、评价和选择使战略发挥作用63战略制定两大学派比较基本假设：基本假设：企企业业的的外外部部环环境境（特特别别是是行行业业和和竞竞争环境）决定着能否赢得高额利润。争环境）决定着能否赢得高额利润。许许多多在在特特定定的的行行业业公公司司拥拥有有类类似似的的资源，就可以寻求到类似的战略。资源，就可以寻求到类似的战略。实实施施战战略略所所需需的的资资源源在在公公司司间间可可自自由流动。由流动。主要观点：主要观点：.企业战略在于选择行业和市场定位企业战略在于选择行业和市场定位.超额利润是外部环境特征决定的。超额利润是外部环境特征决定的。基本假设：基本假设：每每个个组组织织是是独独特特资资源源和和能能力力的的结结合合体体，它它们们是是战战略略的的基基础础，也也是是利利润润的的重重要要来源。来源。假假定定公公司司具具有有不不同同资资源源，开开发发了了独独特的能力。特的能力。资源不能在公司间自由流动。资源不能在公司间自由流动。主要观点：主要观点：.企业战略在于资源整合产生的能力企业战略在于资源整合产生的能力.只只有有当当资资源源合合能能力力是是珍珍贵贵、稀稀有有、不不完完全全可可模模仿仿的的和和不不可可替替代代时时，这这种种潜力才能变成现实。潜力才能变成现实。64战略类型企业可供选企业可供选择的战略择的战略 增长战略增长战略 定增长战略定增长战略 企业购并企业购并 组合战略组合战略 紧缩战略紧缩战略 收割战略收割战略 合资经营合资经营 中心多中心多样化经营样化经营联合多联合多样化经营样化经营垂直多垂直多样化经营样化经营集中于单一集中于单一产品或服产品或服务的增长务的增长水平和多水平和多样化经样化经营因营因横向购并横向购并纵向购并纵向购并混合购并混合购并恶意购并恶意购并善意购并善意购并后向后向一体化一体化合资企业合资企业多阶段性多阶段性什德什德合资企业合资企业买回形式买回形式合资企业合资企业前向前向一体化一体化合资企业合资企业受回投资受回投资战略战略脱身战略脱身战略保持市场保持市场战略战略由选择地由选择地紧缩战略紧缩战略控制市场控制市场战略战略清算战略清算战略转向战略转向战略脱身战略脱身战略顺序性战顺序性战略组合略组合同时性战同时性战略组合略组合1 1、企业满意他过去、企业满意他过去的绩效并决定继续的绩效并决定继续追求同样的或相似追求同样的或相似的企业目标的企业目标2 2、每年预期的绩效、每年预期的绩效水平以大约相同的水平以大约相同的百分比增长百分比增长3 3、企业继续以基、企业继续以基本相同的产品或服本相同的产品或服务为客户服务务为客户服务65如何进行战略决策？指挥员的正确部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的观察，和对于各种观察材料的联贯起来的思索。指挥员运用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出决策。毛泽东中国革命战争的战略问题66战略分析的一般框架解决战略提升的内生力和战略研究的方向方向假设战略环境分析战略方案规划战略实施保障环境模型能力模型解决战略方案的支撑点历史研究现状梳理资源模型业务组合组织设计盈利模式资源配置管控系统文化塑造解决战略实施的执行力目标步骤条件短板措施战略推进路径保持核心业务运作和发展开拓新的产业或业务领域机会实现愿景目标空间布局67案例：企业战略的制定战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.战略计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估68以军队为例：偷袭珍珠港战略制定1、战略目标的确定（日美必将一战）2、作战方案的制定（塔兰托战役、大西泷治郎）。3、沙盘推演（可行否？是否需要改进？如何改进）4、召开军事会议（上下级的沟通）。69战略适用性评价战略分析确定组织环境适用性评价/基本理论1.战略逻辑2.文化适应性3.研究依据筛选方案战略选择方案确认发展的可能性可行性与可接受性1.收益率2.风险3.利益相关者的期望4.可行性筛选方案70保障决策质量的四个措施71决策失误，就失误在三个方面72战略执行比战略制定更重要战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10Fortune Magazine，1998 72%的的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难相信执行战略比制定一个好的战略更难 Malcolm Baldrige CEO Survey，2002 大多数案例大多数案例我们估计有我们估计有70%真正的问题不是战略不好，真正的问题不是战略不好，而是执行不到位而是执行不到位“Prominent CEO Failure”，Fortune Magazine，199973Source:The Balanced Scorecard Collaborative只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理 90%90%的公司的公司 无法有效的执行公司战略74Source:Bonanza Management R&D Center培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源资源把战略演化为员工的日常工作员工员工沟通沟通战略性监控与反馈管理层管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化75战略计划要回答的问题必须做什么？如何做？谁去做？什么时候做？成本是多少？应该达到什么目的？76要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？企业战略实施要素77目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色企业结构如果回答“否”如果回答“是”董事会战略决策的三大关键问题78名人名言如果你不能描述，那么，你就不能衡量。如果你不能衡量，那么，你就不能管理。哈佛大学商学院罗伯特卡普兰79 财务维度资本的回报率现金流量项目盈利能力利润预测可靠性订单的积压 顾客维度定价指标顾客排列顺序顾客满意指标市场份额 创新和学习维度从新服务得到收入改进指标的比例员工态度调查员工建议每位员工创造收入 内部业务维度和客户沟通时间投标成功率返工安全指标项目情况指标项目周期平衡计分卡平衡计分卡我们怎样满足股东？顾客如何看我们？我们必须擅长什么？能否继续提高并创造价值？80按照平衡计分卡原理，董事会为了保证前述公司治理目标的顺利实现，需要从影响这一目标实现的如下四个相互联系的因素入手：1、满足各利益相关者财务方面的价值增值要求；2、利用其公司治理和企业管理的双重权限来创建制度化的、富有效率的内部营运过程；3、加强与内部管理层、员工以及外部公司治理机构、投资者和客户等的联系与沟通；4、提升企业的成长潜力等。这四个方面也可以看作是董事会为实现公司治理目标而必须首先达到的具体目标。接下来，进一步为这些具体目标寻找详细的计量指标，也可以看作是实现这些具体目标的方法路径。81具体目标的方法路径1、财务方面：每股收益（EPS），经济增加值（EVA），现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，社会贡献（纳税额与社会公益性捐赠）等。2、企业内部过程：参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及其高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。823、与内外部的联系与沟通：为管理层提供的建议数量，与员工直接沟通的次数，了解客户及供应商需求的次数，内部信息覆盖率，外部公司治理机构和投资者、债权人所认可的会计信息质量（包括信息的及时性、可靠性与透明度），通过各种渠道（会议、访谈等）与外部公司治理机构、投资者、债权人和社区进行沟通的及时性与次数，社区责任的履行程度（社区就业人数与环境保护责任履行程度）等。4、组织学习与成长：董事会成员的教育程度与管理水平，CEO及其高级管理团队的满意程度和创新能力，管理层的知识结构、教育程度与培训次数，CEO及其高级管理团队发展计划的实现程度等。83平衡记分卡目的 量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和 ROE表现卓越财务角度目的 量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的 量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的 量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客？我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们如何看待股东？我们是否能不断改进我们是否能不断改进和创造价值？和创造价值？什么是我们必须卓越的？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜在哪方面优胜在哪方面优胜在哪方面优胜 增值增值增值增值+创造价值创造价值创造价值创造价值 84绩效实时监控组织能力KPI层层分解设置公司平衡计分卡KPI平衡计分卡战略地图策略规划与执行表管理驾驶舱关键绩效指标沟通与协商分析评估信息系统的支持战略执行的关键步骤85战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行86战略路线图87用战略图描述战略（以青啤公司为例）战略图用一张图把公司的战略描述了出来88企业教企业教练练制度制度战略目战略目标分解标分解核心流核心流程设计程设计权责体权责体系系再造再造绩效模绩效模式优化式优化激励机激励机制制设计设计战略执行系统战略执行系统诸多战略设计不能付诸实施是因为缺乏可操作性的执行系统。战略执行体系89战略目标分解战略目标分解优化流程优化流程再造权责体系再造权责体系创新绩效模式创新绩效模式改革激励机制改革激励机制90Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。战略管理体系内容v目标体系vKPI指标体系v绩效考核制度v经营检讨（）v薪酬与激励制度v人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励91战略管理小结企业战略和战略管理环境分析资源分析目标和责任可选战略战略评价和选择资源规划组织结构人和体制国际竞争和跨国公司走向2000年的企业战略引论战略分析战略选择战略实施专题讨论92企业战略企业核心竞争力关键KPIs 员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核董事会的工作内容93怎样才能比别人挣钱多？更聪明，更勤奋，或有一个姓“毕”的姥爷。我在巴黎麦当劳的例子。为什么法国人比中国人笨而懒惰，却比中国人挣钱多得多？为什么外企的员工“显得”比我们素质高？94案例如果你是麦当劳的卫生保洁员工作职责之一：保持大堂的清洁。请问：你对自己的这项工作职责是否清楚了？95麦当劳的店铺检查表C、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无 剩余弃置的食物和饮料？）（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）96（9）检查镜子、妆台及其它布置。（是否清洁？是否需要维修保养？）（10）检查布告板。（是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否维修？）（11）检查天花板。（是否清洁？有错位或下坠现象？是否需要更换？）（l2）检查灯格、灯片。（是否所有照明及灯都亮着？是否内外清洁？）（13）检查风口。（是否清洁？）（14）感受大堂气温及气氛。（大堂温度是否过高或过低？冬天：68华氏度 夏天：78华氏度 是否播放轻音乐？员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？）（15）检查工具间。（是否清洁？有否有异味？是否企业妥当？工具是否齐全？是否清洁？是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去 清洗大堂、厕所及厨房？）意见及行动：_麦当劳的店铺检查表97感悟“保持大堂的清洁”的可执行性提高了。将工作分解成尽可能简单的工作单元，就可以显著提高员工个人的执行力。执行力的管理学基础，就是分工。如何提高企业的执行力呢？98学校迎新项目计划实例分析99工作分解结构100迎新准备活动网络图101工作分解结构图网络图2010 24 433520011,5.418,28.414,410,48,415,2520,420,04,010,4igjfh1234656abcde4102甘特图绘制项目计划103现场迎新责任矩阵104工作流程图105二、公司投资决策与风险管理公司投资方案106投资决策的内容公司的最佳规模?公司资产由哪些组成?哪些资产应减少对它们的投资或停止投资?什么是最好的融资方式?什么是最好的组合融资方式?如何去获得资金?107投资决策的程序投资项目的提出投资项目的评价投资项目的决策投资项目的再评价投资项目的执行市场预测、生产能力及设计方案、投资概算、成本费用及价格估计、资金的筹集。数据整理、计算评价指标、战略的分析。接受、拒绝、重新调查。108投资决策时应具备的四个理财观念时间价值风险现金流量机会成本109货币时间价值的理念现在的1元未来的1元 资金时间价值是指资金在运动中，随着时间的推移而发生的增值，即一定量的货币资金在不同的时间上具有不同的价值，其实质是资金周转使用后的增值额。例：某企业准备投资于一个油田，油田如果现在开发，马上可以获利100万，如果5年后开发，由于原油价格上涨，可获利150万元，到底选择什么时候开发呢？100100150150现在现在5年后年后100150？110折现现金流量模型20010020015012345110现在一项资产的价值等于该资产未来带来的现金流量的现值V=NCFt(1+Ks)tt=1n111风险报酬理念肯定的1元不肯定的1元风险报酬理念要求在评价不同风险的项目时，要考虑到风险的影响。风险就是企业在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或无法控制的因素作用，使企业的实际收益与预计收益发生背离，从而蒙受经济损失的可能性。由于人们的普遍风险反感，承担风险就希望得到额外的报酬补偿，所以高风险就会降低价