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Shanghai Lixin University of Commerce本科生毕业论文我国连锁餐饮业成本控制的探讨小肥羊案例分析The Research on The Cost Control of The Restaurant ChainThe Case of Little Sheep学生姓名 指导教师 论文类别 实践性 年 级 2009级 专 业 财务管理 学 号 0913010132 二一三年五月声明及论文使用的授权本人郑重声明所呈交的论文是我个人在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果。论文作者签名 年 月 日本人同意上海立信会计学院保留使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以上网公布全部内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。论文作者签名 年 月 日摘要随着综合国力的不断增强，中国餐饮业也迅速崛起。冲击了以“肯德基”“麦当劳”洋快餐称霸的局面。而“小肥羊”作为其中的一部分显得尤为突出。但是就目前而言，中国上市的餐饮业只有八家，这表明我国餐饮业在发展的同时，相应的存在一些不足。如对成本的控制、对人才的引进等等方面。 论文将通过对企业的成本控制的主体即相应的人力成本、资金成本以及物力成本等进行叙述,其次再分析当今中国餐饮业的一些相关问题同时需要创新的地方。以小肥羊为实例，由点及面的论述中国餐饮业的相关问题以及需要解决的相关问题。关键词：成本控制；资产管理；企业文化；有效合作AbstractToday, with the development of China, we can see a lot of restaurants chain. KFC and Mcdonalds are not the only famous restaurants chain in China. Now many good restaurants chain can be choose. The little sheep is obviously. Sadly, only eight are listed which make us know there are many problems in our Chinese restaurants. Such as Cost, the talent and so on. This paper will be paid much attention on cost control of the restaurant chain.And also through this paper, we will find some problem in our Chinese company. Just for the example in Little Sheep. We can find some form it. In aims to make our brand welcome.Key words: Cost Control; Asset Management; Company culture; Effective Cooperation;上海立信会计学院本科生毕业论文目录 引言1一、连锁餐饮与成本控制的概念2（一）连锁餐饮2（二）成本控制2（三）两者的关系3二、我国连锁餐饮在成本控制方面的挑战3（一）人力资源成本3（二）物力资源成本3 (三) 财力资源成本4（四）品牌建设成本4三、小肥羊的案例分析5（一）小肥羊相关背景介绍5（二）小肥羊相关成本指标6（三）小肥羊成本控制的问题分析8四、小肥羊成本控制手段的启示9（一）以顾客的满意度为目标9（二）以全面产业格局为支撑10 (三) 以优秀的企业文化为引领11（四）以优质的火锅底料为核心11（五）以信息化的财务软件为辅助12五、我国成本控制的进一步创新13（一）机器智能的运用13（二）销售手段的创新13（三）优惠手段的使用14（四）金融机构的合作14六、结论15 参考文献16 引言 中国餐饮业的发展在近几年显示了比较蓬勃的发展趋势。但相比较外国而言，我国上市的餐饮业还是比较少的。小肥羊作为一个上市公司，更加具有代表性。近几年在上市之后的发展更加具有弹性，收入以及商业的扩张都有了很大的进步。但依然存在一定问题，如缺少高级的人才，管理混乱等问题。这都是将要在论文中所体现的。其中，成本控制的进一步提高是最为重要的一个议题。论文将通过对企业的成本控制的主体进行叙述，其次再分析当今中国餐饮业在发展中所面临的相关问题，最后通过对小肥羊在相关成本控制方面措施扩展到整个行业。作为软实力的企业文化也是中国餐饮业的一张最好的明信片。一、连锁餐饮与成本控制的概念（一）连锁餐饮餐饮的概念主要有两种，一是指饮食,即名词性质的；二是指提供饮食的行业或者地方，即就是我们所说的餐饮行业。其书面定义是，从事该行业的组织（如餐厅、酒店或工厂）或个人，通过对食品进行加工处理并且进行买卖，满足消费者的需要，并由此获得一定收入。而连锁经营是一种组织形式和经营策略，是指经营相同商品或服务的若干企业，以一种契约或者形式组成一个大的整体，听从总部的指挥同时协调各部门的关系，在分工基础上实施集中化管理，从而实现一定的规模经营与规模效益。（二）成本控制成本控制，是现企业根据一定的时间段所建立起来的成本管理的目标，并且运用系统工程的原理对生产经营过程中发生的各种损耗及相应的成本进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘企业的内部潜力，寻找一切可能降低成本的途径的过程。通过对此的分析重在促进企业改善经营，转变经营机制，全面提高企业素质，从而使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。餐饮业的成本则主要包括原料采购成本、食品原料进出的成本、食品的生产成本、服务成本、人工成本以及一些财务成本。这些成本的概念组成了餐饮业的基本成本。因此对于成本的控制则需要通过这几个方面进行控制。（三）两者的关系与辅助如今的餐饮管理人员将大部分的精力用于餐饮经营方面，片面追求餐饮的订单而忽略与之相关的餐饮成本。认为只要餐饮能够正常运转，仍然有持续不断的人流，就是好的迹象。但是从长远的眼光来看，倘若只是追求片面的利润增长，而成本却是在不断增加，最终会导致其收益大大低于应有的标准、生产效率变低、经营秩序混乱而连续亏损。餐饮管理过程中，只重视经营，忽视控制是不完整的管理，必然要损害企业和职工自身的利益，因此，餐饮成本控制是必须要引起管理人员的足够重视。二、我国连锁餐饮业在成本控制方面面临的挑战（一）人力资源成本 就当今社会而言，企业之间的竞争从本质上来讲就是人才的竞争。想要从残酷的企业竞争中获得自己说话权，那么最重要的就是要对人力资源引起足够的重视。当今我国的餐饮业在某一种程度上还存在着一点人们所理解的误差。即人们认为餐饮行业是一个比较低等的服务行业，因此有着一定专业水平的人都不愿进入到这个行业中来。因此，我国的餐饮业的各个用人机构都要充分重视对于人才的需要。好的人才，就会把好的文化、好的机遇、好的效应带到企业中来，同时也会让企业焕然一新，在竞争中形成自己的优势，在比较中形成自己的独特的经营谋略。人才我国现今餐饮业最为缺少的同时又是最为重要的一个方面。（二）物力资源成本 物力，顾名思义便是一个企业所存在的根本，同时也是一个企业去发展的基础和动力。而针对于餐饮业来讲，就是餐厅的具体位置、餐厅的公用设施、餐厅内部的各种设备以及最为基本的所需附属品。由于餐饮业所具有的特殊的行业性质，在物力资源方面的消耗相较于一般的其他行业来讲，则消耗的更多一些。餐具的损坏、顾客的退单、味觉的失算等等都是物力资源的一个消耗。而作为餐饮业中，最耗资源的便是食物腐败的这一个问题。由于食物是餐饮业最为核心的资本，然而由于食物具有其季节特性以及保鲜特性，因此在日常的经营中，食物腐败是餐饮业的物力资源的因素成本最为主要的一个方面。因此在成本控制上，对于相关食物腐败的控制，我们要在其储藏手段和使用方式上来进行成本控制，特别是对于那些季节性的产品要采取特殊的方式来进行保存。同时能源的浪费也是一个主要的问题，因为餐饮业免不了就是各种烹调，而所使用的各项油、电和天然气等也是其重要的一个方面，因此针对于这个问题，我们在能源的创新上也是餐饮业需要注意的一个方面（三）财力资源的成本最近中国的物价飞涨，人们感到手中的钱是越发的不够用，倘若顾客开始有节省的意愿，那么必然会减少外出就餐的计划。这对餐饮企业来说，是一个很大的挑战。原材料价格的上升，导致餐厅食品的价格上涨。而针对于中国的近期和未来的发展来说，我国还是会在很大程度上是一个发展中的国家，这就提示我们，中国的中低阶层仍然是我国的主要军力，因此这个阶层也是我国企业所要主要关注的一个市场，这个市场毋庸置疑是有着非常大的潜力的。倘若仅仅将上涨的成本化为增加顾客的消费成本，那么这是一个非常得不偿失的方法。价格在一定程度上可以做稍微的调整，但是更重要的便是从问题的根源出发成本控制。从餐饮业的成本开始控制，对各方面进行控制。制订比较完善的成本控制计划，原材料价格的上涨幅度完全可以通过有效的成本控制进行转化，在人力资源方面、物力资源方面等都进行一定的优化改善。这样顾客就不会因为物价上涨而减少外出就餐，同时餐饮业也可以通过自身的不断优化而吸引更多的顾客。这样则达到了双赢。（四）品牌建设成本 当今社会来讲，随着人们生活的不断提高，人们对于自己所消费的物品的品牌则也显得更为在意，人们往往不是过于在意一项服务的价钱，往往更多的是在意这一项服务的名声和影响力。这就需要我们从这一个方面来鞭策。即餐饮业在保证自身食品的质量和美味的同时，对于自身餐饮业的品牌的影响力多加关注。因此在品牌建设上则需要一定的花费和成本。比如：找明星代言、与相关的餐饮业合并、分发传单以及在电视等媒体上登陆广告和宣传片。这个建设在很大程度上是需要一定的花费的。因此这就要求相关的餐营业在花成本进行品牌建设的时候，需要更多的有效控制。即品牌建设有一定的成功同时相关的成本也没有浪费，做了有效的控制。这样，餐饮业可以更为有效的进行发展和规范化并且吸引更多的消费者。三、小肥羊的案例分析（一）小肥羊相关背景介绍连锁餐饮业“小肥羊”集团有限公司 (股份代号：0968)于2008年6月12日在香港联合交易所有限公司主板上市，获得了“中国火锅第一股”的称号。成为首个在香港上市的中国内陆品牌餐饮企业。这次的上市备受国内外投资者的注意，也为更多的连锁餐饮业征战海外提供了经验。2012年1月7日，百胜公司成功收购小肥羊，获得独立股东的资格，小肥羊变身为“外国羊”，小肥羊的数百家餐饮店面已遍布全国，而且连锁店也已经在美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区扎根。成为家喻户晓的中国餐饮连锁品牌，也成为中国饮食业的一张名片。小肥羊公司一直奉行“品质为本，顾客价值最大化”的经营思想，构建了垂直一体化的大产业链的发展模式，目前拥有调味品基地、肉食基地、物流配送中心以及外销机构，搭建起从牧场田间到餐桌的食品安全保障体系。小肥羊的垂直整合业务模式极具拓展性，业务包括羊肉加工、火锅汤料生产，餐厅经营以及食品分销批发。这样的产业模式，支撑了小肥羊餐厅运营和食品销售而且拉动了内蒙古农牧业产业结构升级。企业的发展聚结股东、员工、股民、农牧民、加盟商等环节的利益链条，并持续创造价值。公司现拥有员工6万多人; 直接带动就业人数达24万人，带动牧民增收致富。 图3-1 机构设置图（二）小肥羊相关成本指标下面的两个图表主要是小肥羊近几年的一些与成本相关的财务指标，通过财务指标的分析进一步从具体的数字来了解小肥羊的成本控制。开始日期2012.1.12011.1.12010.1.12009.1.1截止日期2012.12.312011.6.302010.12.312009.12.31营业额2495.9000846.41001926.50001569.7000损益额350.452630.6060187.7980155.3640盈利或亏损盈利盈利盈利盈利变动幅度不适用-19.633420.876120.7198 表3-1 财务数据简表（单位：百万）图3-2 利润分析表表3-1与图3-2表明了近四年的相关财务数据表明，小肥羊从上市以后，一直都是以一种比较快的增长趋势在发展的。每一年的盈利水平都是有所提高的，同时相关的一些基本财务指标都是以一种比较平稳的水平在上涨。2012年的2495.9000与2011年的半年度的846.4100的增长速度相对的与2010和2009的1926.5000、1569.7000。这两个比较参数的增长速率是有所下滑。一方面由于小肥羊门店数的增长和人力成本的涨价，同时，更重要的一个方面便是近一段时间，一向以“最绿色，最健康羊肉”为核心的小肥羊被爆出使用死老鼠肉充当羊肉卷。同时假羊肉的DNA也比较难以分辨。一时间小肥羊处在了舆论中心。让大众对此产生了怀疑。这在很大程度上影响了小肥羊2012的下半年的利润。这在很大程度上，表明小肥羊的在面对外在的相关利润冲击的时候，更应该通过对内部的控制来减少公司的相关损失。通过基本的利润分析之后，下面从小肥羊的具体的一些利润的分解得出其周转率和存货等相关的分析：2011年2012年营业毛利1005,156千元1593,132千元营业毛利率60.56%62.76%成本费用利润率20.16%19.55%总资产周转率1.291.31流动资产周转率3.473.59固定资产周转率6.927.53存货周转率3.603.21应收账款周转率87.75100.28 表3-2财务比率两年比较表3-2中的每一项财务比率的分析，小肥羊在这两年中的营业毛利是以增长的趋势前进的，这在一方面表明“小肥羊”这一品牌逐渐为大众所接受和认可，同时另一方面以连锁餐饮业为定位的小肥羊，在这两年中在武汉、上海和江苏等地又增加了许多新的门店以及新的加盟商，从而在总体上有了增加的幅度；但是相应的营业毛利却有了微微的减少，这就表明小肥羊在发展的过程中，其相应的企业成本是增加的了。有可能是因为去年的全国门店的大肆翻新以及由于门店的不断增加，所导致的人力工资的不断增长。但是，这也表明，小肥羊在成本控制这一块存在一定的问题；两年中的成本费用利润率是以降低的趋势在发展的，而这个指标旨在说明小肥羊以一种较低的支出和成本来获得其所拥有的利润的。这是一个非常好的趋势，表明小肥羊不是以负债的形势在扩大自己的商业版图；总资产周转率是下降的，这说明小肥羊对于总资产的利用的效果是比较低的，并没有完全的去利用总资产来进行发展，因此小肥羊在投资以及发展过程中还是需要不断的加强的，是有一定的上升空间的；再看流动资产周转率从2011年的3.47上升到2012年的3.59，这就说明小肥羊对流动资产的运用还是比较多的，效率也是比较高的，资金的流动速度加快，为企业节省了不少财务成本；固定资产周转率比2011年有所上升，说明小肥羊的相关厂房、门店以及设备等都有了一个非常好的使用；2012年的存货周转率相较于2011年有所下降，说明小肥羊的一些食物有了很大的损失，同时还有一些存货没有很好的使用，这在一定程度上增加了企业的成本，对于相关的食物的储藏成本；2012应收账款周转率比2011年有了上升，说明应收账款所占的资金比重较多，表示企业的外部存在比较多的无法回收的账，这在很大程度上影响了企业的进一步发展和壮大，增加了企业的发展成本。 图3-3 量本利分析图3-2中的量本利分析中，收入与成本都是按照相关的每一阶段的用餐人数在增加的，因此在收入增加的同时，对成本的控制则显得更为重要。从图中可知，收入的增长比较快，但是相对的，成本的增长的速率虽然没有收入多。但是，就其本身而言，这样的幅度增长也是比较快的。说明小肥羊在针对由于人数增长而导致的相关成本增长这一块控制的不是很好。人数的增加表明门店的增加，随着门店的增加随之便会带来相关的人力资本、物力资本等的增加。因此在这方面需要提高相应的成本控制的管理。小肥羊利润的敏感性还是对收入就有较大的关系，但这也表明了利润在间接上与成本是具有很大的联系的。近一段时间，小肥羊对成本控制上面投放的精力还是相对比较大的，成本并没有因为门店加盟数的增加而导致利润下降。（三）小肥羊成本控制问题分析小肥羊的相关成本控制的投入与每一年的收入增长是呈现正比的关系的。由上一章节的图标可知，利润的增长率等相关指标都是以比较健康的趋势在发展的。一方面在相关的人力资源方面，小肥羊大量引进了人才，同时对于整体团队的专业水平也有了很大的提高。小肥羊总部70%为大学本科生；25%为硕士研究生和5%的博士生。这在很大程度上提高了小肥羊的整体专业水平，同时这也减少了因为用人不当所造成的损失成本；另一方面小肥羊在物力资源方面，通过采取比较先进的运输和保鲜水平，很大程度的减少了食材的浪费等各种原因。但是相应的，两者在增长程度上还是存在很大的差异，就起最主要的原因，就是小肥羊的品牌保护问题。现在小肥羊的商标和图像都被很多商家所盗用，这在很大程度上导致了其在品牌建设上花费了比较大的成本。总体上，小肥羊的成本控制方面还是值得餐饮企业学习的。四、小肥羊成本控制手段的启示（一）以顾客满意为目标从之前的表31中我们可以看出，由于在过去的三年间小肥羊的门店数是不断的在翻新的，而且相对的，其每一年的盈利也是在不断增加的。但由于百盛的成功收购，其相应的每股盈利有了下降，从3.7000变为了2.9600。并且可喜的是，成本费用利润率有20.16%降为了19.55%，说明小肥羊的不断是扩张是一个积极的扩张过程并且也是有着比较雄厚的资金基础的。并且对于相关的成本控制也有了一定的成功性。近几年的增长除了是由于门店的不断增加以及百盛集团收购之后有了更加完善的管理，同时最重要的便是小肥羊的高管开始重视最为重要的顾客满意度的问题，想要让顾客来一次是非常简单的，但是倘若想让顾客一直来并且还带着别人来，那么这是一个非常困难的问题。因此以顾客的满意度为基础，从而来控制成本是十分有效的。2011年9月30日，小肥羊获得了“最受消费者喜爱的连锁餐饮业品牌”在消费者与餐饮业之间做了很好的沟通和交流；同时在“橙心诚意”活动中，一直强调“畅享自然生活”的小肥羊，也将此号召倡导于与顾客的日常反馈中。同时，公益则成为了小肥羊对顾客进行回报的一种方式，将小肥羊和消费者的爱心连接起来，回馈于社会。也许在成本控制这一方面，以顾客的满意度为基础看似没有什么实质性的意义，但是，从长远看，只有当顾客感觉自己被重视了，他才会对这一个品牌产生映像，同时也会很大的减少相关的顾客投诉等问题，减少了公司要去平复不满顾客所需要花费的资本。而且，顾客的口碑便是餐饮业最为有利的宣传手段，往往，顾客的一句话效应要比广告或者是明星代言牢靠许多。现如今，大众点评网等等一些论坛的崛起，顾客的满意度往往会变为第一次光顾的顾客的第一映像。通过此，公司也会很有效的减少自身的宣传成本等等。（二）以全面的产业格局为支撑小肥羊在其肉类加工、调味品加工以及相关的运输等方面都有着自有的全面的产业格局，其中，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司主要负责相关的餐厅以及餐饮的相关问题；内蒙古小肥羊调味品有限公司主要负责相关的调味研制和开发，同时以“小肥羊”为自有品牌进行相关的市场销售同时拥有自己的原料种植地以及最为先进的火锅汤料的生产线；巴彦卓尔市小肥羊肉业责任有限公司主负责相关的屠宰及肉类加工。小肥羊在这一个产业格局中有专业的生产基地、加工基地、采购基地以及销售基地。这些基地都是分工明确，分别处理小肥羊在各个阶段以及各个时段上的工序。羊肉是小肥羊经营的根本也是小肥羊存在的基础，因此对于羊肉的控制和把关则是十分重要的一个问题。因此就有了锡林郭勒和巴彦卓尔的产生，这样小肥羊就可以在销售的前期就可以看到羊肉的生产，同时也便于对于羊肉的新鲜和口感的控制。这样在发生羊肉问题时，便可以追溯到根本即养殖基地。由于，每一年对于羊的需求量也在不断的上升，因此为了满足日益增长的物质需求，小肥羊在对羊群的养殖上也相的采取了措施，让羊群可以出栏的时间变短，从而在提高产量的同时也有利于相关的资源可持续化并且在很大程度上也减少了时间成本，这样也有利于小肥羊的商业扩张。根据上海证券有限公司提供的即下表3-3,使用率获得大大地提高，帮小肥羊节省了不少的成本。总产能实际产量使用率单位(吨)2010年2011年2012年2010年2011年2012年锡林郭勒羊肉加工基地（西蒙）700051425052517473.5%72.2%73.9%巴彦卓尔羊肉加工基地（巴蒙）7000未知4900500070%71.4%表3-3 羊肉产量及使用率比较建立全方位的产业格局，一方面可以让企业参与到所有食材的挑选和种植过程，并且减少了企业所需要花费的各个环节的成本，减少成本则会使得企业在与相关企业的竞争中获得优势；同时另一方面，通过这样全方位的产业格局，可以是顾客看得到自己所吃的是健康抑或是不健康，这在很大程度上让顾客放心，同时也让顾客的满意度有更大的提高。（三）以优秀的企业文化为引领自从中国进入WTO之后，我们打开了一扇窗，于是就会有很多不同的西方文化融入我们的日常生活中，有的可以在很大程度上促进我们民族文化的进步和发展而同时也会有很多会冲击我们的文化。小肥羊作为我们名族的一项产业，要是能够想坚强的应对这个文化冲击的话，那么就要不断提高自身的文化实力，吱声的文化内涵。同时，也要让每个小肥羊的员工要切实的感受到这种文化，遵守这样的文化，勇敢的认同这种文化。百胜集团中国总裁苏敬轼认为：“好的企业文化，对我们连锁企业尤其重要，如何才能保证每一个店、每一个地方都能够达到一样的标准，这不完全是标准化的问题，或者是人才和资金的问题，最重要的是如何在企业里面形成一种非常好的文化。大家能够在自己的岗位上，自动自发地把微笑真诚地流露出来。”而企业文化也是小肥羊的一大特点小肥羊以“精、诚”作为其持续的经营理念；“品质为本，诚信至尚;伟业恒基，决胜千年”是小肥羊以企业为居的企业精神。小肥羊的经营宗旨：“产品质量是生命，优质服务是基础，现代化管理是手段，顾客满意是目标”。小肥羊的质量方针：“诚信为本、顾客至上、伟业恒基、持续发展”。小肥羊重视的每一个顾客的利益和满意度，并且积极向顾客传导“畅享自然生活”的理念，并且尊重食品的安全和健康。小肥羊的员工对于自己的工作有认同感，对小肥羊的这个集体有自己的归属感，因此很大程度上有着很强的凝聚力。通过企业文化的渲染，通过让每一个职工能够亲身的去体味这样一种文化并且在体味之后认可这样的一种文化。只有认可之后，溶于心中之后才能更好的为小肥羊去服务。（四）以优质的火锅为核心小肥羊除了对火锅的涮菜等有着高质量的要求外，同时对于火锅的相关味道和口感也有着十分高的标准。为了保证羊肉的正宗和口感，小肥羊在内蒙自建了两家羊群养殖以及肉类的加工基地。从而能够更加有效地控制产品质量；同时，小肥羊对于火锅的底料以及附汤的口感也下足了功夫，锅底的汤料采用几十种上乘滋补调味品同时通过长时间的配给和熬煮而成，羊肉精选来自纯天然、无污染的锡林郭勒大草原六月龄乌珠穆沁羔羊，二者珠联璧合，形成了“肉品鲜嫩、香辣适口、回味悠长，久涮汤不淡、肉不老”具有浓厚蒙古民族餐饮文化特色的火锅新品牌。即使一汤底锅的售价远远不能回收成本。但是小肥羊一直坚定信念，坚持选用上等材料熬制高汤。为了保证小肥羊调味鲜美，小肥羊的每个火锅汤料产品都要经过营养专家和调味专家的测试，只有通过测试，相应的汤料才会出现在大众的面前。并且每一次的新品推出如冬季滋补锅又或是夏季的降暑锅等，都是在医学专家鉴定了可行性之后才能开始在门店销售的，而往往在鉴定的过程中需要耗费较大的成本。这些努力的最终目的，就是希望小肥羊的每一位顾客在每一次品尝中都能够获得味觉的欣喜同时感受小肥羊的高质量火锅。群众越来越重视食品安全和质量，因此具有透明性的食品能够吸引顾客的目光，也能让顾客安心使用。因此，小肥羊在羊肉生产、调味品研发以及蔬果监督的这些流程，让顾客对小肥羊也更加放心和支持。小肥羊还专门成立了食品安全办公室，以此来进一步控制食品的安全，定期为员工进行食品安全培训。通过对火锅质量的不断重视，小肥羊在消费者的心目中的位置又上升了很大的一个程度。同时也让消费者对于小肥羊更加放心，这在提高知名度的同时，又让小肥羊拥有自身的忠实“粉丝”（五）以信息化的财务软件为辅助随着信息化在各个行业的不断扩张，为了更好的对公司进行相应的管理，小肥羊开始了与金蝶公司合作，使用金蝶EAS。从而更加有效的管理小肥羊的日常生产经营活动。2004年，小肥羊实施了金蝶K/3财务管理系统和连锁店面管理系统。2008年小肥羊与金蝶正式签署了合作战略协议，正式启动使用金蝶EAS。这在很大程度上推进了小肥羊的信息化进程。引进金蝶K/3，EAS财务管理系统，在很大程度上降低了企业在销售、结算等各方面所需要的人力、物力和财力。同时，随着信息化在小肥羊内部的不断延伸，使得小肥羊的各个门店的联 系也显得更为紧密，同时也有利于更为健康和有效的竞争。每一个门店可以通过财务软件获得其他相关门店的营业额信息。通过比较差距，就可以得知每个门店所存在的不足，通过此，门店研究分析后作出相应的改变，这样很大程度上有利于小肥羊门店整体的进步。运用信息化的财务软件后，也可以大幅度的减少相关人员的贪污现象。没有财务软件时，相应的点菜的资金以及礼金等都不能立即的在资料库中显示，这就会使得一些服务员利用这些时间的不对称性，从而进行一些小额的贪污等等。但是，通过财务软件的应用，使得这些现象都不复存在并且更有利于服务员以及餐厅主管的规范性工作。同时经营的信息化，也有利于总部对每一个门店的监督和反馈，这就不需要主管要去每一个门店去调查研究。这在很大程度上也是减少了企业的成本。 四、我国连锁餐饮成本控制的进一步创新（一）机器智能的运用在很大程度上，随着科学的不断发展，以及信息化的不断发展，在日常的生活中，我们对于高新科技的运用也更加广泛。同时，由于人力成本的不断增加，为了节省开支，企业也会更加倾向于使用人工智能来进行发展，同时，企业也为了提高效率也会倾向于使用人工智能来代替人力劳动。由于在很多方面，人力存在一些障碍，但是人工智能则可以很好的解决这个问题，并且可以在很大程度上提高效率并且也可以很好的保证工作成果的质量。成本控制在很大程度上需要历史数据，同时需要对比以及相应的需要很多的计算和分析。如果单单完全是靠人工来计算和分析的话，那么一个很好的成本控制的计划将需要很多的时间才可以成型，同时也会有一定的存在错误。而且人脑的储存没有像人工智能那么强大，因此更加需要机器智能来进行代替。而小肥羊在这方面则相对做的比较好，充分利用了科技的优势，很好的将人工与智能结合在一起。在对肉类的处理，食品的加工上都有了很大的突破。相应的在财务上，小肥羊和金蝶的合作也在很大程度上促进了企业财务的透明化和公正化，从而在很大程度上减少了企业的成本。（二）销售手段的创新 当今社会的不断发展以及当今信息的不断完善，人们往往更加愿意去追求更为新的购买方式，这就要求作为餐饮业的主方去发现新的销售方式。打破固有的模式，并且寻找最为有利的方式方法。那么这在很大程度上是可以刺激消费的。 传统的更多的便是一站式消费，即到门店进行消费。除了现在流行的外卖方式，还可以建立汽车消费，即消费者不用下车就可以去购买到自己想要品尝的美食；同时除了寻找明星代言这样一种大众的方式，餐饮业可以寻找更为有效的方式即自己为自己代言，或是消费者为餐厅代言。这样的方式显得更为真实以及更加便于大众接受。对于一些新的消费理念也需要通过在方式中体现出来，让消费者真正的去感受这一系列的过程。同时，在销售过程中，也可以让消费者参与进来，让他们自己去看清楚自己所消费的产品是怎么样的。 （三）优惠手段的使用当今智能手机广泛使用，使得相应的手机应用也成为一大热门。而其中的“团购”则显得尤为突出。团购，使得不同群体与不同阶段可以用一个比较实惠的价格去品尝较为昂贵的食品。小肥羊充分重视学生群体的力量，学生作为一个具有活力的群体，他们更加懂得欣赏和品味，因此小肥羊对那些持有学生证的进行九折八折的优惠，这样在很大程度上吸引了学生，同时也赚取了利润。同时在学生的周围也有了一个很好的口碑。小肥羊也会在国定假日等的时间里进行相关的活动和相关的打折活动。现在的社交网络十分发达，人们热衷于在社交网络上获取信息，因此企业可以在这些社交网络上花小投资，赚大钱。围脖，微信等等工具，都是可以进行销售的方式。小肥羊也顺应潮流，有了自己的官方围脖，与消费者能够进行及时的交流，并且及时为消费者解决问题。这在一定程度上减少了后期宣传的成本。利用社交网络进行促销也是一个很大的突破。（四）金融机构的合作现在很多金融机构都会通过与连锁餐饮业的合作来拓展其业务渠道以及相应的积分兑换。一方面可以增加银行业务，另一方面则可以提高餐饮业的营业额。因此小肥羊也可以借鉴了这一方法，与招商银行进行了合作，共同推出餐饮联名信用卡。此卡具备“积分兑换、就餐优惠、餐厅预订、银行消费”等功能。小肥羊通过招商银行来招揽更多的客户，同时招商银行也通过小肥羊来扩大知名度，这是一个非常明显的双赢活动。因此餐饮连锁业可以通过这个方法来进行自我宣传。连锁餐饮业的最大特征便是同一个品牌遍布各个城市，而银行也具有这个特点，因此两者的结合，则可以很好的进行销售的宣传。可以用一张到处都可以消费的银行卡去一个到处都有的餐厅进行消费，这是一个何乐而不为的方式呢？同时餐饮业也可以通过银行的声誉来进行进一步的品牌宣传。 同时，在相应的餐厅使用相应的信用卡，金融机构赠送积分以及相关的优惠活动。无论是对餐厅还是对银行都是十分重要的。 六、结论 我们的社会正在以一种我们都无法企及的速度向前发展着，伴随与此的则是消费者与日俱增的品味和消费水平。因此，作为类似于小肥羊的这些连锁餐厅，在提高好的产品质量的同时，在消费环境和餐饮环境以及其他的服务之中要进一步的提高。一次这就要连锁餐饮业在发展的时候，为了在取悦消费者的基础上还要在获取利润，怎要进一步的要进行成本控制，对原材料、宣传等各个方面进行控制。因此对于成本的这个方面需要我们花很大的力气。我们可以利用当下最为活跃的社交网络；我们也可以利用现在最为先进的财务软件；我们更加可以利用现在最为重要的企业文化等等来不断对我们的企业成本进行管理以及减少企业的成本。成本控制的好坏在很大程度上也决定企业的后劲实力。因此需要我们的重视。一个餐饮业连锁企业的发展，或者说是任何一个中国企业的发展，最基本的便是要立足根本成本。这是一个非常重要的概念，成本是一个企业得以发展和得以进步的一切基点。当内部的成本控制完满之后，这样一个企业便有了活力的源泉，至于之后的成长，那便是结合创新、合作等方式进行进一步发展。参考文献1聂万琳.魏晓霞.集团企业母子公司管理模式研究(J),煤炭经济研究,2002(5):39 -402李庆法.企业集团的资金管理战略规划与实施.首席财务官, 2010(3):2753乔冰,何海虹.中国总会计师,2007(6):53-544贺志东.餐饮企业财务管理(M).广州:广州经济出版社,2010:115-1205曹惠民.财务管理学(M).上海:立信会计出版社,2007:281-2856郎咸平.产业链阴谋1(M).上海:东方出版社,2008:25-357田玉林,叶子.谈降低厨房成本的策略和方法(J).中国食品,2008(22):72-758郎咸平.中国企业没戏吗(M).上海:东方出版社,2010:56-659张欣.餐饮连锁企业物流成本控制研究(J).商业文化(学术版),2010:56-7010屈晓云.我国企业集团资金管理模式探讨.时代金融,2010(5):11511马程琳.谈当前应收账款管理中存在的问题和对策(J).特区经济,2007(3):80-82.12李辉作.现代餐饮企业经营与管理(M).上海:上海交通大学出版社,2008:132-13813朱长良.从战略角度来思考采购成本控制(J).烹饪知识,2010(08):89-9114杨东.企业集团资金管理模式及探索(J),现代经济信息,2010(1):72.15屈晓云.我国企业集团资金管理模式探讨(J),时代金融,2010(5):114-115.16兰长富.金融危机下企业集团资金管理模式的创新策略分析(J),现代商业,2010(6):271-272.17张鸣.高级财务管理(M).上海财经大学出版社,2009(1):329-377.18 Gilberto Montibellera,Valerie Beltonb and Marcus Vinicius A.Limac Supporting factoring transactions in Brazil using reasoning maps:a language-based DSS for evaluating Accounts Receivable Available online, 2005(1):13.19 Ben J. Sopranzetti,The Economics of Factoring Accounts Receivable,Available online,2004(8):18.20【美】曼昆(N.Gregory Mankiw).经济学原理(Principle of Economics).(M).北京:北京大学出版社,2006:116-118致谢本文是在 老师细致、