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目标管理迅速制定工作目标，我们才能得以顺利达成。第 2/40 页目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！人生目标“金字塔”第一部分：目标管理SMARTSMART应该(现实是什么)想能目标就是今年的工作目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作 目标定义目标定义岗位今年做的工作？岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法目标管理的定义和含义定义定义 2.三层含义三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)请请问问：目目标标管管理理与与计计划划管理的区别？管理的区别？要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标管理五要素目标管理的两大特征1、强调、强调“目标目标”的管理方式的管理方式q自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标，还得进行各种创新在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感2、“工作和人统一工作和人统一”的管理方式的管理方式q统一的管理强调参与计划和自己管制基于Y理论的管理模式q个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理目标管理的实质从从“控制控制”到到“自我控制自我控制”-有目标，就有追求，才能在物竞天择的环境中获得生存习惯：只做不想习惯：只做不想你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧作效率吧目标管理模式的优点 1 1、它它 使使 组组 织织 的的 运运 作作 有有 了了 明明 确确 的的 方方 向向，使使 每每 个人都明确了努力的目标；（态度）个人都明确了努力的目标；（态度）2 2、它它 结结 合合 了了 人人 性性 管管 理理 的的 思思 想想，促促 使使 权权 力力 下下 放放，强强 调调 员员 工工 自自 我我 控控 制制，可可 以以 充充 分分 激激 发发 员工的积极性；（制度）员工的积极性；（制度）3 3、它它 为为 业业 绩绩 的的 检检 查查 反反 馈馈 和和 效效 果果 评评 价价 提提 供供 了了 更为客观的基础。（业绩）更为客观的基础。（业绩）公司宗旨和长远发展战略公司宗旨和长远发展战略组织结构组织结构部门职责部门职责小组职责小组职责岗位职责岗位职责静态的职责体系静态的职责体系动态的目标体系动态的目标体系部门宗旨部门宗旨部门年度目标部门年度目标公司长远发展目标公司长远发展目标公司年度发展目标公司年度发展目标部门季度目标部门季度目标岗位季度工作目标岗位季度工作目标小组季度工作目标小组季度工作目标各专项规划各专项规划工作流程工作流程想做的想做的该做的该做的带队伍该做的该做的想做的想做的以往管理者工作侧重1 1、部门建设；、部门建设；2 2、指挥控制；、指挥控制；3 3、充当、充当“法官法官”；4 4、规章制度。、规章制度。现代管理者工作侧重1 1、设定目标；、设定目标；2 2、绩效考核；、绩效考核；3 3、协调教导；、协调教导；4 4、企业文化。、企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力的判断能力;领导领导领导“团队团队团队”的能力；的能力；的能力；推动推动推动“项目项目项目”的能力；的能力；的能力；有效有效有效“授权授权授权”的能力；的能力；的能力；360360360度度度“沟通沟通沟通”的能力；的能力；的能力；解决解决解决“问题问题问题”的能力。的能力。的能力。21世纪管理者必须具备的素质SpecificMeasurableAttainableRealisticTime bound目标管理的目标管理的【SMART原则】具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（specificspecific）可衡量的，尽量量化和可描述的可衡量的，尽量量化和可描述的可衡量的，尽量量化和可描述的可衡量的，尽量量化和可描述的（measurablemeasurable）可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（achievableachievable）相互关联的（相互关联的（相互关联的（相互关联的（relevantrelevant）有时间限制的（有时间限制的（有时间限制的（有时间限制的（time-boundtime-bound）【SMART原则】S 是 specific具体性，明确性【例子】目标：完成部门总结目标：完成部门总结Measurable 是M可衡量性【SMART原则】【例子】目标：为主管安排培训目标：为主管安排培训目标：为主管安排有关提高团队执行力目标：为主管安排有关提高团队执行力的培训，培训满意度评分要达到的培训，培训满意度评分要达到85%。【SMART原则】A 是 attainable可达成性，可完成性挑战性【SMART原则】R是 relevant/realistic相关联性/可实行性【SMART原则】T 是 time-based时限性案例我要成为世界首富我要成为世界首富我要完成我要完成HS英文概论的阅读英文概论的阅读S具体的世界首富HS英文概论的阅读M可衡量的福布斯公布完成每个章节的PPTA可实现的总资产超过600亿美元读完300页，完成6个PPTR可实行的每年至少赚10亿每天读一章80页，一天一个PPTT时间线70岁以前7天以内Smart原则的实践者女有杜拉拉女有杜拉拉男有司马他男有司马他第二部分：目标管理的实施程序目标管理的三大阶段三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过 程的阶段一、目标设定阶段目标管理的实施步骤目标管理的实施步骤 P 目标设定 D 绩效评估 S 执行、控制目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同 目标管理与评价的工作系统图目标管理程序步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标 例如：确定岗位工作目标的步骤例如：确定岗位工作目标的步骤例如：确定岗位工作目标的步骤例如：确定岗位工作目标的步骤1.1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？完成这些任务的困难和挑战是什么？2.2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？员工对完成部门任务的建议是什么？3.3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？产品是什么？*让客户满意的标准是什么？让客户满意的标准是什么？其中沟通部门的其中沟通部门的其中沟通部门的其中沟通部门的工作重点要注意。工作重点要注意。工作重点要注意。工作重点要注意。目标推行过程的有效控管-反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行 协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态目标的修正目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：1.机遇外界形势变化而修正目标；2.由于企业内部因素而修正目标；3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？巨大成功巨大成功彻底失败彻底失败答案在于用什么方法推行目标管答案在于用什么方法推行目标管理理,特别是如何处理推行前的这段特别是如何处理推行前的这段关键时间。关键时间。推行之前的工作 目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：q是否真正了解目标管理的内容q是否有在本公司内采用的愿望推行之前的工作 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：q是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；q目标管理 对本公司是否合适q企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息系统。q现在是否是最佳的推行时间q为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处推行之前的工作目标管理开始时的注意事项：q施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则q与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。q第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。