自考现代管理学考前必读复习资料串讲笔记.pdf

2010年自考现代管理学重难点串讲资料第一编总论第一章管理与管理学现代管理学是在总结人类管理阅历根底上，对管理含义、内容、方法以及管理活动规律 系统讨论，是一门独立、完好、系统学科。第一节 管理概述管理是一种与人类文明共存社会现象。管理是在社会活动中，确定人或组织依据所拥有权利，通过一系列职能活动，对人力物 力、财力及其他资源进展协调或处理，以到达预期目的活动过程。史前人类社会管理特点：1、习惯化管理方式 2、原始民主管理制度3、简洁管理机 4、人格化管理权利5、单一公共事务管理前资本主义国家管理特点：1、管理阶层兴起、管理成为政治统治手段2、管理内容趋于困难，管理权利开始分化3、管理制度产生，但在管理中作用受到限制4、管理思想提出，但阅历管理仍占主导地位资本主义社会管理特点：1、科学管理 2、分权管理3、法制管理4、经济管理成为管理重点现代管理根本特点：1、系统化管理2、民主化管理3、科学化管理 4、法治化管理5、以人为本 6、追求效率管理在社会开展中作用1、管理是维系人类正常社会生活条件2、管理是社会资源有效配置手段3、管理是社会消费劲实现根底4、管理是社会消费劲开展保证，还能创立出新消费劲第二节 管理学和现代管理学一、管理学讨论对象管理学是特地讨论管理活动及其根本规律和一般方法科学。1、讨论消费劲方面问题2、讨论消费关系方面问题3、讨论上层建筑方面问题二、管理学学科特征1、管理学是一门理论性与应用性相统一学科 2、管理学是一门定性和定量相统一学科3、管理学是一门软科学 4、管理学具有显明时代特征5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一学科三、现代管理学及其特征现代管理学特征：1、变革性 2、开放性 3、严密性 4、好用性四、现代管理学讨论内容1、关于管理、管理学和现代管理学根本问题2、关于管理职能根本问题3、关于管理方法与技术根本问题第三节 学习现代管理学途径与方法一、学习现代管理学途径以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外管理阅历和管 理理论，充分相识我国国情，系统驾驭相关根底学问，建立具有中国特色现代管理学体系。1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学根本前提2、一切从实际动身，充分相识我国国情是学习现代管理学动身点3、分析和借鉴国外有关管理理论是学习现代管理学很重要条件 4、驾驭相关学科根本学问是系统学习现代管理学保证二、学习现代管理学详细方法1、比较讨论法 是通过对不同管理理论或管理方法异同点讨论，总结优劣以借鉴或归纳出具 有普遍指导意义管理规律方法。2、定量分析法 是运用自然科学学问，把握管理活动与管理现象内在数量关系，寻求其规律 方法。3、历史讨论法是对前人管理理论、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律 性东西，实现古为今用方法。4、案例讨论法 是通过对现实中发生典型管理事例进展整理并绽开系统分析，从中把握不同状况下处理问题不同手段，以到达驾驭管理原理，进步管理技能方法。5、理论实际方法把现成管理理论与管理方法运用到理论中去，通过理论检验这些理论与 方法正确性与可行性，并在理论中不断概括总结新理论理性相识法。第二章管理思想产生和开展第二节、古典管理理论古典管理理论主要 是指以“泰勒”被誉为是“科学管理之父”称号，代表科学管理理论，以“法约尔”代表一般管理理论和“韦伯”代表科层组织理论一、科学管理理论泰勒主见“差异计件工资制”。二、一般管理理论 法约尔分析管理五项职能：支配、组织（人力和物力）、指挥、协调、限制提出了 14项原则：1、劳动分工2、权利与责任 3、纪律 4、统一指挥 5、统一指导。6、个人利益听从集体利益。7、合理酬劳。8、适当集权和侵权。9、秩序。10、公允。11、保持人员稳定。12、首创精神13、人员团结。14、跳板原则。第三节、行为科学理论行为科学是指运用心理学、社会常理夜方法，从人工作动机、心情、行为与工作、工作 环境之间关系动身，探究影响劳动消费率因素科学。一、早期行为科学理论（代表人物：梅奥）二、后期行为科学理论1、有关人需要、动机、行为方面理论激励理论（内容型激励理论、过程型激励理论、改选型激励理论）2、有关人特性方面理论麦格雷戈X理论一Y理论、阿吉里斯不成熟一成熟理论、沙因人性假设理论3、有关指导行为方面理论勒温将指导方式：专制式、民主式、放任式工。利克专制一权威式、开通一权威式、协商式、群体参加式 第四节、系统论、限制论、信息论与管理理论丛林一、系统论、限制论、信息论产生与根本内容 二、现代管理理论丛林1、管理过程学派（法约尔）2、阅历主义学派（德鲁克）3、社会系统学派（巴纳德被誉为“现代管理理论之父”）4、决策理论学派（西蒙）5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）6、权变理论学派（伍德活德和菲德勒）第二章、决策方法第一节决策方法概述一、决策方法含义：是指在决策过程中为了作出最优选择而运用各种方法与技术总称。是为 了实现决策方案优化而必需借助手段，也是决策任务得以完成桥梁。二、决策方法分类1、依据学科根底不同 第一类：解析方法（运筹学方法）第二类：计算机类仿真技术（风 险评审技术、图示评审技术）第三类：在社会学、心理学等根底上民展起来方法（专家决策 法、问题分析法、防范分析法）2、依据理性因素在决策中地位,第一类，理性决策方法（即合理决策方法，分完全和有限理性决策方法）第二类，非理性决策方法（渐进决策方法、政治协调决策方法、集体决策方 法、博弈方法、意料方法）第三类，综合性决策方法：是指综合运用理性决策方法和理性决 策方法以发挥最佳优势一种新决策方法。3、依据决策方法与技术性质来划分定性决策方法（价值分析、头脑风暴法、德尔菲法、个 人推断决策法、可行性分析、超理性分析法）和定量决策方法（盈亏平衡分析法、意料分析、回来分析、投入产出分析、模糊分析、决策树分析法）第二节、定性决策方法（决策“软”方法）一、个人推断决策法：是指指导和专家依据其学问、阅历对决策问题以及其所处环境现状和 趋势、决策方案及可能结果等作出推断一种创立性思维方法。二、头脑风暴法：（专家会议决策法）是指接受开调查会形式，奖有关专家聚集到一起，依 靠确定数量专家创立性思维，以发散性方式讨论决策对象将来开展趋势及对它应对措施，从 而作出决策方法。分：干脆头脑风暴法（畅谈会法、智力激励法）和质疑头脑风暴法1、施行头脑风暴法步骤：明确议题。确定人选。“热身”阶段。介绍问题。重新叙述问题。专家提出方案。会后设想处理。2、施行头脑风暴法原则：“庭外判决”原则。自由畅想原则。追求数量原则。取长补短和 改进原则。3、头脑风暴法缺陷头脑风暴法施行木钱比较高。头脑风暴法对参加者素养有较高要求。易受“潮流”思想影响。三、德尔菲法：是指接受函询方式询问专家们建议，专家在提出意见后以不记名方式反响回 来，组织者将得到初步结果进展综合整理，然后反响给各位专家，请他们重新考虑后再次提 出意见；经过几轮匿名反响过程之后，专家意见根本趋于一样，组织者依此得出意料结果方 法。1、德尔菲特征：匿名性、屡次信息反响、决策结果统计特性2、运用德尔菲法要留意问题给专家供给充分信息，使其能作出精确推断。所问问题应是专家可以答复问题。侃过 程尽可能简化，不要问没有必要问题。保证全部专家能从同一角度理解所用方法意义。3、德尔菲法应用程序（德尔菲法是一种费用低、效果好决策方法）设计函询调查表（在设计函询调查表是要留意：应对德尔菲法作简要说明。问题要集 中并有针对性。要留意问题一样性。用词要精确，避开运用含义模糊语言。调查表要简化。要限制问题数量。不应强加指导者个人意见。）组成专家小组（需要考虑：所选择专家应当是对所需解决问题领域比较理解专家，并 且最好是干脆相关专家。要留意专家学问构造合理性。专家小组规模要适度。人数：2050进展函询调查分析统计结果4、德尔菲法局限性易受主观因素影响。缺乏深化理论逻辑论证。方法论约束较强。阻碍重大问题打破。四、模拟决策法 1、概念：是指人们为获得对某一客观事物精确相识，通过建立一个所要天空实际系统构造 和功能相相像微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下模型运行进展评价和选优,从而为指导决策供给依据一种决策方法。模拟决策法往往用大型、困难系统决策。在决策过程中，模拟决策法具有重大意义：它有助于进步人们相识精确性和牢靠性。决策模拟对于人们理论活动也有重大意义。1、模拟决策法施行步骤：建立模拟模型。模型运行。对模型进展分析。（分析模型构造和功能。分析模型与将要进展全面施行之间关系。）2、模拟决策法优缺点：优点：运用模拟决策法能有效地对困难浩大决策问题进展决策。模拟决策法可以指导 现实决策活动。模拟决策法可以对实际系统进展破坏性和紧急性试验。模拟决策所费 时间较短，可以加快决策进 程。模拟决策法原理较简洁，比较简洁为人们所驾驭，而且 模拟得到结果也较直观，简洁理解。模拟法事实上是对人们在讨论过程中所作各种假设 及得出结论进展一种检验和谁，因此有助于人们相识程度进步。缺陷：模型主要目只是主决策 者清晰地看到 事物全貌，而不能代替决策，因此，它只 能指出确定决策一般性后果，而在实际决策过程中，仍有许多无法意料突发问题会出现。模型要供给是理解而不是取后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简洁而完备模 型。模拟决策法成功与否，需要管理方面支持，需要借助分析人员和决策者阅历和洞察 力，具有确定序观性模拟决策法对实际系统功能与特性估计也并不很精确，照旧存在确 定误差，有可能导致决策失误。五、方案前提分析法（特点是“迂回探究”。）是分析、评估决策方案赖以成立前提，从而到达分析、评估决策方案本身方法。1、方案前提分析法优点：2、步骤：第一、分析方案，找出各种方案前提假设。第二，在找出各种方案前提假设之 后，将前提假设提交会议全体参加人员讨论经。第三，在充分讨论根底上，决策中心对 各种不同意见进展综合，集思广益，作出比较科学选择。第三节、定量决策方法（决策中“硬”方法）1、定量决策方法分类确定决策方法：指决策者对供决策选择各备选方案所处客观客观条件完全理解，每一个 备选方案只有一种结果，比较其结果优劣就可作出决策。（盈亏平衡分析法，线性规划法、排队法、微分法、经济批量模型风险型决策方法：条件：存在着决策者渴望到达目的；存在着两个或两个以上可供选择 行动方案；存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移自然状态；决策者依据过去 阅历和科学理论可以预先估计和计算出各自然状态概率；不同行动方案在不同自然条件下 相应损益值（损失和利益）可以计算出来。（决策表、决策树、灵敏度分析。）不确定型决策方法：当决策者只能驾驭可能出现各种状态，而各种状态发生概率无从可 知，这种状况下决策就是不确定型决策。（好中求好标准、坏中求好标准、现实主义标准、合理性标准、最小最大后悔值标准、主观概率标准）2、定量决策方法优缺点:优点:进步了决策精确性、最优性和牢靠性。可使指导者、决策者从常规决策中解脱出来，把留意力特地集中在关键性、全局性重大困难战略决策方面，这乂扶植指导者进步了重大 战略决策正确性和牢靠性。缺点:对于许多困难决策来说，仍未见可以运用 简便可行数学手段，在决策问题中有些变 量是根本无法量化；数学手段本身比较深邃难懂，许多决策人员并不熟悉它驾驭起来也不 简洁；接受数学手段或计算 机，花费大，一般只用在重大工程或具有全局意义决策问题上，而不干脆用于一般决策问题。二、决策树法决策树法是用树型图形式，找出可以供选择决策方案及其可能出现结果，计算和比较各个 方案损益期望值，最终从中选择令人满意方案。1、决策树构成要素:决策结点、方案枝、状态结点、概率枝、结果点2、决策树绘制:绘制过程是从左到右。首先，要给出决策结点，用方块表示；其次，依 据不同方案数从决策结点绘出数根方案分枝；再次，在各方案分枝末梢画出状态结点，用圆圈表示；最终，由各个状态结点绘出若干概率分枝，用三角表示。3、运用决策树法步骤:第一，把待确定问题以决策 树形式绘出图形，按确定依次表示 出各不一样方案相互联络，区分决策结点和各状态结点，以便适当地归类并对计算进展 核校。第二，标注每一状态结点分枝出现概率值。第三，进展必要计算并将计算结果写 在决策树树梢上。第四，进展不同方案比较，选出最佳方案。4、决策树分析:概率估计（主观概率是指那些没有先例,不能由统计规律确定概率。客 观概率是依据个人学问阅历对某件事民生可能程度进展揣测。）5、决策树法优点:决策树列出了决策问题全部牢靠 方案出现各种自然状态，以及各可 行方法在各种不同状态下期望值，给给决策者以更全面、更直观信息，以便决策者作出 最佳选择。能直观地显示整个决策 依次上不同阶段决策过程,使整个决策过程更为理性。在用于困难多阶段决策时，阶段明显、层次清晰，便于决策机构集体讨论，可以周密地 思索各种因素，有得作出正确选择。6、决策树缺点:运用范围有限。运用时主观因素较大。三、数学分析法1、数学分析方法内容：数学化（线性规划、整数规划、动态规划、对策论、排队论、存 货模型、调度模型、概率统计）模型化（解决决策问题详细数学模型）计算机化数学分析方法中心内容是建立与决策目的相适应、反映事物联络数学模型。这种模型核 心是运用数学方法。3、数学分析方法应用：驾驭数量关系是运用数学分析法前提。假设决策者和有关专家可 以把握决策对象数量关系，运用数学分析法进展意料和决策，就会速度快、效率高、数 据精确、结论牢靠。在决策理论中接受哪种数学分析方法，与决策问题性质和特点有关，第一，问题本身包含 变量数目；第二，决策环境不确定程度；第三，时间因素影响。4、常用数学分析方法简介线性规划法（是解决多变量最优决策方法）要求：线性规划目的函数和约束条件议程 应当是线性函数。决策变量应当是连续分布，其数值可以是整数、分数、小数；目的 函数应当是单一。线性规划模型应当是确定性，其中参数和系数应当是已知。线性变 量不能是负值。盈亏平衡分析法（企业经营决策常用）就是分析产品销售量、本钱和利 润之间关系，分析各种方案对企业盈亏影响，并从中选择出最佳方案。任何一种产品在本 钱包括固定本钱、变动本钱、总本钱好中求好方法（乐 观法、大中取大法）步骤：确定各种牢靠方案；确定决策问题将面临各种自然状态；将各种方案在各种自然状态 下损益值列于决策阵表中。在每一个方案中选取一个最大收益值；然后将各个方案最大 收益值进展比较，再选取其中最大一个收益值，它所对应方案为最优方案。坏中求好决 策方法（悲观法）坏中求好决策方法步骤：确定各种可行方案。确定决策问题将面临各种自然状态。将各种方案在各种自然状态下损益值列于决策阵表中。在每一个方案中选取一个最小 收益值；在全部最小收益值中，选取其中最大者，将其所在方案定为最优方案。第二编管理职能第三章决策第一节决策概述一、决策含义与类型决策是指人们依据对客观规律相识，为确定行为确定目的、制定和选择行动方案过程。（从现代管理学角度）决策是指管理者依据对客观规律相识，为确定管理行为确定管理目的，制定并选择管理 方案过程。（从管理学角度）2、决策类型（1）依据决策目的所涉及规模和影响程度不同（战略决策与战术决策）战略决策是指决策目的所要解决问题带有全局性、方向性、以及影响深远决策。战术决策是指为了到达组织目的所实行程序、途径、手段和措施决策。（2）依据决策内容详细状况不同（程序化决策与非程序化决策）程序化决策是指决策过程每一步骤都有标准化固定程序，这一程序可以重复地用于解决 同类问题。非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规方法，解决问题是非重复出现管理问 题。（也称“特殊规决策”）（3）依据决策所处时期不同,（平常决策与 危机决策）平常决策是指在一个相对稳定时期，决策者针对各种管理问题所作出决策。危机决策是指当组织重大平安利益和核心价值观念受到严峻威胁或挑战组织生存于危 机时期，决策者作出重要决策和应急反响。（4）依据决策所要解决问题不同,（初始决策与追踪决策）初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动方案所进展初次选择。追踪决策是指在初始决策根底上对组织活动方向、内容或方式所作出重新调整。追踪决策特点：1、回溯分析 2、非零起点 3、双重优化（5）依据决策所具有条件和牢靠程度不同确定型决策是指在决策环境和条件完全确定状况下,决策者所进展决策。非确定型决策是指在决策环境和条件不确定状况下,决策者可以知道各种行动方案在各种 不同条件下获得结果。风险型决策是指决策者有一个明确决策目的,可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得结果，虽然不能完全推断将来出现是哪一种环境条件，但是可以意料其出现概率。一、决策与意料关系意料是指人们对客观事物将来开展性质、状态及变更趋势所作估计和测算。1、意料是为决策效劳2、意料贯穿于决策全过程3、意料和决策区分意料侧重于对客观事物科学分析，决策侧重于对有利时机和目的科学选择。意料强调客观分析，决策则突出指导艺术。意料是决策科学化前提，决策是意料效劳对象和实现时机。第二节 决策理论与决策形式一、决策理论学派决策理论学派观点：1、强调了决策在管理中重要性2、分析了组织在决策中作用3、阐述了决策过程（情报活动阶段、设计活动、选择活动、审查活动阶段）4、提出了决策准则。5、归纳了决策类型。6、讨论了信息对决策影响二、决策形式 决策形式是指决策者在决策过程中有规律或反复出现决策活动形式。一）理性决策形式（科学决策形式）主要内容：（1）、提出了“最优决策准则”1）设计了严格决策程序2）要求决策运用科学方法3）把决策过程看成是一个理性分析过程二）渐进决策形式（美国 查尔斯。林德布洛姆）主要内容：1、决策过得是一个按部就班过程2、决策方案是在原有决策根底上和修改三）集团决策形式（美国 戴维。杜鲁门和厄尔。莱瑟姆）主要内容：1、集团互动是公共决策核心内容2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协结果3、各个集团占有资源不同，对决策影响力不同四）精英决策形式（最早 法国 圣西门）主要内容：1、社会分化为掌权少数人和无权多数人2、少数统治者与精彩人物不是被统治公众代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高阶层。3、非精英人物向精英人物转化是一个缓慢过程4、在社会制度根本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物看法是一样。5、公共政策所反映不是公众要要求，而是反映了精英人物主要价值观。6、活泼精英人物很少产将是渐进性干脆影响。第三节决策程序与规则一、决策程序1、觉察问题（觉察问题界定问题陈述问题）2、确立目的（决策目的要有针对性、明确性、时效性、可行性、标准性）3、拟定方案（供给多种备择方案 考虑决策方案多因素性）4、选择方案二、决策规则决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循决策程序和方法。1、全体一样规则（一票推翻制）2、多数裁定规则（简洁多数规则 确定多数规则）第四节 决策体制决策体制是指由决策机构和决策人员组成组织体系及其制度。决策中枢系统主要任务：1、确认决策问题2、明确决策目的3、组织决策方案设计4、选择决策方案 二、决策询问系统决策询问系统是由公共决策讨论组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术 手段，相对独立地进展决策讨论、决策方案设计和公共决策询问组织体系。主要任务：1、觉察决策问题2、参加决策方案设计、评估和论证3、供给决策意料讨论三、决策信息系统决策信息系统是指由专业信息组成，从事信息搜集、加工、传递等活动，为决策中枢系 统供给决策信息组织体系。1、搜集信息（留意：范围尽可能广泛历史待续性信息搜集要有意料性）2、加工信息（要求：刚好 精确）3、传递信息（类型：纵向传递横向传递综合传递）第四章组织第一节组织概述组织根本构成要素：目的物财、信息、机构职位、权责、程序、规制管理职能组织设计核心任务是:通过奇异地支配组织成员之间分工、协作、相互支持、相互制约等关系，以便做到成员之间学问和实力互补与相互助长，使个人特长充分发挥，弱 点变得开关紧要，可能发生错误受到抑制，从现时完成人们单独行动不行能完成任务，大大 地进步组织行为效果、效率和效益。现代组织理论将组织整合状态分为：管理体制、组织机构、运行机制 组织分类：依据性质和活动方式不同（正式组织、非正式组织）正式组织是依据确定程序设立，具有明确组织目的、机构与职位体系和规章制度组织。非正式组织讨论起源于“霍桑试验”。非正式组织是在人际交往过程中，基于爱好、爱好、情感等因素自发形成组织。非正式组织主动作用：1、扶植工作 2、分担指导 3、增加稳定4、发泄感情 5、制约指导非正式组织消极作用：1、保守倾向 2、角色冲突 3、滋生谣言4、不良压力非正式组织管理要求：1、一分为二 2、无害支持 3、目的结合4、为我所用第二节 组织理论一、组织是谁概述西方组织理论演化大致阅历了四个阶段1、古典组织理论阶段泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论；法约尔（一般管理组织理论）韦伯（科层组织理论2、行为科学组织理论阶段梅奥人际关系组织理论 巴纳德组织平衡理论西蒙决策过程组织理论3、系统科学组织理论联阶段卡斯特 罗森茨韦克（系统分析组织理论）劳伦斯 伍德沃德（系统权变组织理论）4、创新开展阶段二、科层组织理论（马克斯。韦伯“组织理论之父”）1、组织权威类型：传统权威、超凡权威、合理一合法权威2、科层制组织根本特征：法定权利为根底、严格等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私清晰原则三、组织平衡理论（斯特。巴纳德经理人员职能）组织根本要素：协作意愿、共同目的、信息沟通四、组织生命周期理论（格林纳）五、学习型组织理论（美国 彼得。圣吉第五顼修炼）第三节、管理体制设计（组织治理构造问题、行政体制问题）行政体制形态：1、直线制（最早、最简洁）2、职能制（泰勒）3、直线职能制4、事业部制 5、矩阵制 6、多维制第四节、组织机构设计管理组织机构设计根本问题：纵向管理层次划分，同一管理层次横向职能机构设置，职位设 置与编制确定管理幅度小、管理层次多组织称为“高耸组织构造”管理幅度大、管理层次少组织称为“扁平组织构造”影响管理幅度因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相像、困难程度、变动性；业 务活动困难性、标准化程度，绩效考核难易程度；通信与监控手段有效性；下属人员德、智 等根本素养。管理职位设计原则：1、作业内容相像性2、工作任务整体性3、工作环境一样性2、精力集中原则5、工作丰富化原则6、任务平衡原则7、因事设职原则8、最少调整原则第五节、运行机制设计根本问题：要答复行政行为根本依据是什么，是法律法规还是指导者指示；是解决组织 主要功能实现中局部之间关键性关联支配（机制问题）机制分类：系统根本功能实现机制、保障机制、开展机制根本职能实现机制包括：职能详细化行政业务设计、行政程序、行政标准、行政条件、行政决策及行规则。运行机制设计根本内容：1、职能业务分析与设计2、人员分工标准化3、根本职能实现 机制设计4、保障机制和开展机制设计5、业务标准协调检验6、业务、职能、体制与机制调 整 第五章激励第一节、激励概述 激励是激发人动机，诱导人行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目的而努力过程。激励形成机制表现为个人需求和它所引起行为,以及这种行为所期望实现目的之间相互 作用关系。1、激励形式（依据行为科学形容，人需求、动机、行为与满意之间）需求动机一一行为满意二、激励因素与激励原则1、激励因素是能影响个人行为某种东西，它对一个人是否情愿做什么事情有重大影响。激励方式:目的激励、奖惩激励（最常用）、竞赛与评比激励、关系与支持激励、典范激励。2、激励原则（美国 小克劳德。乔治）激励原则与方法:目的明确。提早参加。从实绩动身。刚好沟通。重在激励。真诚相符。表扬要坦率、真诚。化解消极因素。思想开放。少指责。尽可能使人们对工作感爱好。不要 怕放权。少威胁。宽宏大量。关爱员工。第二节、内容型激励理论激励理论：内容型理论（1、需求层次理论，马斯洛）（2、麦克利兰，成就需要理论）（3、赫茨伯格，双因素理论）一、需求层次理论（马斯洛）主要内容1、人类根本需要（生理需要、平安需要、归属需要、敬重需要、自我实现需要）2、人类需要层次之间递进关系 3、人类需要动态性、开展性与个体差异性二、成就需要理论（麦克利兰）主要内容：1、人社会性需要并非与生俱来。2、人类社会性需要内容（成就需要、权利需要和社交需要）3、有效管理者需要构造如何强化人成就需要，增进人成就需要？1、立典范，树楷模。2、有目、有组织、持续地反响成就信息。3、变更自我推断3、限制遐想。三、双因素理论（赫茨伯格）把影响人心理和行为因素划分：保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素）保健因素详细内容：管理政策、管理方式、监视方式、工资收入、人际关系、平安状况、生活条件。进步效率关键在于使工作丰富化。一是以组织理论为依据，强调人需要或不全逻辑。二是以 工业工程为依据，强调人是依据力学原则适应环境，并由经济所激励。三是以行为科学为依 据，强调把重点放在个人工作看法、团体心情、组织社会心理培育方面。工作丰富化：1、职务内容扩大化。2、工作意义丰富化。第三节、过程型激励理论一、期望理论（弗鲁姆）要调开工作主动性，必需处理好三方面关系：1、个人努力与绩效关系2、绩效与嘉奖关系。3、嘉奖与满意个人需要关系。二、公允理论（亚当斯）公允理论不有供给详细标准，缘由：1、公允与个人主观推断有关2、公允与个人所持标准有关。3、公允与绩效评定有关。4、分平与评定人员有关。三、波特劳勒形式根本观点：第一、个人是否努力以及努力程度取决于激励力大小。第二、工作绩效不公取 决于努力程度，还取决于个人实力以地所担当目的任务理解程度。第三、一个人对嘉奖满 意与否以及满意程度取决于他对嘉奖是否公允推断。第四、人们对所得嘉奖满意与否以及 满意程度将影响下一次担当目的任务行为。第四节、行为改造型理论一、强化理论（斯金纳）也称行为修正理论强化是指对某种行为确定或否认后果（嘉奖或惩办）能在确定程度上确定该行为今后是 否会重复发生。强化类别：1、依据作用发挥上差异：主动强化、消极强化、惩办、消退。2、依据运用繁率和时间方面差异：连续强化、连续强化非连续强化：固定比例强化、可变比率强化、固定间隔强化、可变间隔强化强化原则：1、设立目的体系2、快速反响，刚好强化3、奖罚结合，以奖为主4、奖人所需，形式多变 5、多用不定期嘉奖。二、归因理论（凯利和韦纳）讨论内容：一是人员行为归因；二是人员心理活动归因；三是对将来行为意料。归因理论讨论侧重：1、人们行为内部缘由和外部大缘由（标准：贯性标准、普遍性标准、差异性标准）2、成功或失败归因倾向（归因于：内因和外因、稳定性、可控性第五章 协调第一节、协调概述1、协调含义：是管理重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主 动协作良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目的活动。2、协调对象：组织和人员3、协调特点：同等性、互利性、主体广泛性、结果不确定性、对象困难性二、协调中沟通沟通是协调前提，是求得思想上统一；协调是沟通结果，是谋得行支上一样。有效协调以有 效沟通为前提条件。沟通（信息沟通）是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反响过程。沟通根本模型由信遮、信道、信宿三局部组成。沟通类型：1、依据信息传递方向不同，下行沟通、上行沟通、双向沟通2、依据信息传递方式有无组织系统，正式沟通、非正式沟通 3、依据信息传递方式不同，书面沟通、口头沟通下行沟通：（单向沟通）是指上级管理组织或人员抒各项管理政策通读组织目的、工作程序、规章制度逐级向下传递。上行沟通：（反响沟通）是指下级管理组织或人员主动向上级组织与指导说明自己看法，提出自己建议。双向沟通：（相向沟通）是指各管理组织 与人员包括纵向层级之间、横向部门之间信息相 互沟通。三、沟通在协调中作用1、沟通 可以进步 人思想觉悟，培育人们良好道德品质，为实现协调创立根本前提。2、沟通可以实现以对管理目的、管理政策及管理方式方法上共识，为协调创立干脆前提。3、沟通 可以抑制阻力，实现协调。4、沟通是管理组织与外部环境相互联络，实现内外协调前提之一。第二节、协调内容与过程一、协调内容：1、目的协调2、利益协调3、思想与行为协调4、政策与规章制度协调二、协调过程1、理解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生冲突与冲突。2、对可能出现或已经发生冲突与冲突进展详细分析，找出缘由。3、实行措施，消退冲突与冲突。第三节、协调根本要求一、坚持协调原则（以人为本、客观公正、灵敏机动、留意整体）二、实现有效沟通有效沟通应留意几个方面：1、选择沟通方式：链式沟通（直线沟通）、轮式沟通、全通道沟通、环式沟通（圆周式沟通）、Y式沟通。2、抑制沟通障碍（表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不理解或不信任等。沟通主体发出信息可能表达不清，使沟通对象不能正确理解。）三、选择协调方法1、酝酿协商2、建议说明3、思想教化4、泠处理或缓冲四、理顺管理体制管理体制是否健全完善干脆确定管理过程中协调任务量和难易程度。体制建立主要应考虑儿个方面问题：1、权责划分方面可能出现问题 2、机构设置方面可能出现问题3、人员装备方面可能存在问题 4、组织沟通渠道问题第六章 限制弟一下限制概述一、限制含义限制是指由管理人员对当前实际工作是否符合支配进展测定，并促使组织目的实现过程。包 括了管理人员为保证明际工作能与支配一样而实行一切行动。限制是依据支配所供给标准来徇组织运行所获得成果。限制是支配接着。限制效果也取 决于支配，支配越明确、全面和完好，限制效果也就越好。二、限制内容：1、人员2、财务3、作业4、信息5、组织绩效（管理者核心）三、限制作用第二节、限制类型与过程一、限制类型1、楼业务范围可分：消费限制、质量限制、本钱限制、资金限制2、按限制对象范围：局部限制、全面限制3、依据主管人员与限制对象关系：间接限制、干脆限制4、依据管理者限制方式：集中限制、分散限制、分层限制5、依据限制客观形式：复合限制、动态限制6、依据限制内容和效果：程序限制、稳定限制、最优限制7、依据限制发生在一个完好管理过程中阶段性：前馈限制（预先限制、事前限制）现场限制（随机、实时、即时、过程）反响限制（是 一种针对结果限制）二、限制过程 限制近程要素：1、确立标准2、检查实际绩效 3、订正偏向标准是限制根底，是一种测量单位或尺度，是一种形式、标准或招标。第三节、限制系统设计限制系统是组织主管人员行使限制权利、履行限制职能系统。一、支配要求（限制是实现支配保证，限制目就是为了实现支配。）二、组织构造（组织构造是执行支配和订正偏向根底）三、关键限制点（管理限制过程是由多数个限制点构成）四、将来趋势五、主管人员特性第五章 人事（人力资源管理）第一节 人事概述人力资源含义：是指综合运用现代科学技术方法丰富人学问、提升人实力、激发人活力、发挥人潜能。广义：包括：现实人力资源、潜在人力资源、将来人力资源人力资源特点：1、人力资源能动性2、人力资源时效性3、人力资源时代性4、人力资源具有重复开发性5、人力资源具有消费和消费双重属性二、人事理论产生与开展主要内容：员工聘请、岗前培训、工时记录、酬劳支付、在岗培训、人事档案管理一、传统人事管理与现代人力资源管理比较1、对人相识不同2、管理原则不同3、管理方法不同4、管理内容不同5、人事部门在组织中地位不同第二节、人事分类人事分类是人事管理活动根底。类型：职位分类、品位分类一、职位分类:是指依据工作性质、权利大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中职位予以分门另类，划分出不同类别和等级，以作为人事管 理依据人事分类制度。职系:是指工作性质一样，权利大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属 于不同职级、职等一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）职级：是指工作性质、权利大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手根本一样一个 职位序列。（如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）职等：是指工作性质不同，权利大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度根本一样，附属于不同职系一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）职位描绘：是规定某一详细职位工作目的、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关 系书面文件。职位分类步骤：职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描绘和职位标准。职位调查内容：一是职位本身状况；二是职位所属组织机构状况；三是相关状况（制度、支配）职位调查方法：书面调查法、视察法、会议法、访问法、综合法划分耿级方法：排列法、评分法、因素比较法职位描绘和职位标准是人事管理干脆而详细依据。职位描绘内容:职位类别、工作职能、职责范围、设备用具、职权关系、工作条件等。职位标准内容:职位类别、教化程度、理论阅历、工作技能、行为特征、特殊要求等。职位分类在人事管理中作用：1、职位分类为人事选拔供给了依据。2、职位分类增加了人事管理工作针对性。3、职位分类促进了人事管理工作法治化。二、品位分类：是依据资格把人员划分为不同品位等级人事分类方法。（始于英国）人事分类开展趋势：是在明确它们各自适用范围下，使两种方法相互结合、相互浸透，以收 到最佳效果。第三节、人事选聘人事选聘：是指在人事分类和定编定员根底上，选择和装备相宜人员充溢组织中各项职务，以保证组织活动正常进展，进而实现管理目的。选聘是遴选和聘用总称。人事选聘根本途径：1、内部提升 2、外部聘请内部提升是组织成员实力增加并得到充分证明后，依据确定标准、程序，被委以更高职务 内部提升优势：1、被选聘人员能快速开展工作。2、保证被选聘人员素养和实力。3、有利于鼓舞士气，调动组织成员主动性4、有利于吸引外部人才。5、内部提升手续简便，本钱低。内部提升局限性：1、造成“近亲繁殖”现象。2、因操作不公或心理缘由造成内部冲突。1、人员选择有限性。外部聘请：是依据确定程序和标准，从组织外部选择符合组织要求管理人员。外部聘请优势：1、外部聘请可以发挥“外来优势”。2利于缓和组织成员之间惊惶关系3、可以为组织带来簇新空气。4、人员来源广，选择余地大。外部聘请局限性：1、外部聘请人员不熟悉组织状况，进入角色较慢。2、外部聘请人员存在确定风险。3、组织成员失去了晋升时机，影响士气。人事选聘趋势：一是、选聘范围扩大化趋势。二是、选聘方法多样化、科学化趋势。三是、社会中介机构、人事测评专家广泛参加人事选聘活动。四是、人事意料在人事选聘中作用日益突出，人事选聘主动性增加。第四节、人事考评与培训、人事考评是人事考核、评价总称，是指对组织内部人力资源状况进展考核和评价。人事考评需要依据确定考评标准、遵循严格考评程序、运用科学考评方法来进展。人事考评内容：德、能、勤、绩、廉人事考评要求1、考评标准明确、详细，具有可操作性2、考评原则具有适应性和牢靠性3、考评方法具有针对性、可行性。4、考评结果要反响。5、考评工作具有民主性和透亮度。二、人事培训是为开发组织人力资源而有支配、有目地对在岗人员业务学问、工作技能进展 培育、训练。人事培训根本目在于进步人员素养，增加组织竞争力，激发组织活力。人事培训在性质上属于非学历教化或成人教化，是现代教化重要组成局部。人事培训特点：1、对象困难性2、内容好用性3、形式多样性4、方法艺术性人事培训方法：依据培训与工作关系（在职培训、脱产培训）人事培训类型：岗前教化、新员工培训、在职员工职业教化、组织全员培训半脱产培训，这是一种兼质量和费用行之有效方法。第六章领导第一节、指导概述一、指导含义1、指导活动存在于群体之中，一个人不能形成指导。2、指导活动是由指导者和被指导者共同完成。3、指导活动手段是指导者激励和调动下属方式。4、指导活动目的是指导活动归宿。二、指导作用：指挥作用、激励作用、协调作用三、指导者影响力：是指指导者在与别人交往中，影响和变更别人心理和行为实力。依据影响力性质不同，分为强迫性影响力和非强迫性影响力。指导者职位权利种类：法定权、奖赏权、惩办权强迫性影响力产生因素有：传统因素、职位因素、资格因素非强迫性影响力产生因素有：品德因素、才能因素、学问因素和感情因素二、指导者群体构造（群体中每个指导者个体素养、群体构造素养）1、指导者个体素养：（政治素养、文化素养、业务素养、身体素养）