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论星级酒店知识型员工激励机制的建立——以夏湾拿酒店为例

Abstract
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The hotel industry is being in a competition intense time, establishes the complete hotel system machine-made system is necessary, but established the hotel knowledge staff incentive mechanism then to become the hotel superintendent's first choice. Xia Wan who just commented 4 star classes regarding one took the hotel, established such one about the knowledge staff's incentive mechanism is very important. 窗体顶端This article thorough analysis, has studied in the star level hotel the knowledge staff incentive mechanism present situation, through boldly lives the hotel take Guangzhou Hawana Resor as the example, elaborated about the star level hotel knowledge staff incentive mechanism establishment, hoped that as soon as the more perfect hotel current incentive mechanism, as well as can help the hotel human resources management to carry on well and develops certain function to the hotel long-term good management. 窗体顶端At the same time, is also takes the hotel practice through oneself in Xia Wan the experience, elaborated profoundly establishes the knowledge staff incentive mechanism regarding the star-level hotel the importance.
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Key Words: Star-level hotel, knowledge staff, incentive mechanism，Hawana Resort

目 录
中文摘要 1
Abstract 2
1.绪论 1
1.1 研究背景 1
1.2 研究意义 1
1.2.1 对酒店来说 1
1.2.2 对员工来说 2
1.3 关于星级酒店的划分 2
1.4 知识型员工的含义 2
1.4.1 知识型员工的界定 3
1.4.2 星级酒店知识型员工的特点 3
1.5 酒店员工的激励与管理的内涵 4
2.本文研究的思路与重点 5
3.夏湾拿酒店知识型员工激励机制的现状 5
3.1 星级酒店的企业文化建设思想缺乏落实 5
3.2 酒店组织发展方向与知识型员工个体发展目标不符 5
3.3 工作设计不合理 6
3.4 激励手段单一 6
4.以广州东方夏湾拿豪生酒店为例建立知识型员工的激励机制 8
4.1 夏湾拿酒店知识型员工激励机制的现状 8
4.1.1 缺乏对知识型员工针对性培养的观念 8
4.1.2 没有科学的知识型员工的激励机制 8
4.2 夏湾拿酒店知识型员工激励机制的建立 8
4.2.1 合理设计知识型员工的工作 9
4.2.2 完善薪酬激励 10
4.2.3 创建一个良好的酒店培训体系 11
5.结论 11
参考文献 12
致 谢 13

2

论星级酒店知识型员工激励机制的建立——以夏湾拿酒店为例

1.绪论
知识经济时代占主导地位的是知识员工,知识员工不同于传统的劳动者,他们具有很强的创新能力,能帮助酒店企业在变化万千的市场环境中赢得优势,因为他们拥有最有价值的资产——知识。现代管理大师彼得·杜拉克指出:知识是如今唯一深远的资源。传统的生产要素——土地(即自然资源) 、劳动和资本虽没有消失,但已经变成第二位,只要有知识,就能够容易地得到传统的生产要素。正因为如此,作为知识载体的知识员工就必须得到酒店企业的足够重视。要有效地凝聚知识型员工作为知识经济时代的管理者必须善于了解和把握他们的特点,洞悉他们内心的心理需要,有的放矢地为他们营造能够发挥其创造能力的环境、条件和组织。
1.1 研究背景
在知识经济时代有效管理知识型员工是有必要性的。随着知识经济的兴起和发展，知识经济时代的企业脱离了以金融资本或自然资源来体现与其它企业的不同的传统方式，而是通过知识获取竞争优势。
知识经济的基础是知识，它的载体是人才，尤其是具有专业技能的人才。本世纪，人类智慧的地位获得空前提高，人力资本已超越了物质资本和货币资本成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。世界银行的一份调查报告指出，当前世界财富的64％是由人力资源即知识资本构成的，美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主贝克尔教授则更深刻地指出，发达国家资本的75％以上不是实物资本，而是人力资本，人力资本成了人类财富增长、经济进步的源泉。赵静：现代企业知识型员工的管理策略，《环渤海经济嘹望》，2005年第6期，第6l页.

正是由于人力资源在人类社会经济生活中的这种核心地位，使得掌握了对企业发展至为重要的技术、信息和知识的知识型员工，在与企业的博弈中不再处于被动地位，相反还具有了某种主动权。他们在企业中所扮演的角色直接决定了企业能否健康顺利地发展，特别是在以知识作为垄断性资源的星级酒店中，知识型员工的素质表现甚至可以决定企业的生死存亡。
毋庸置疑，星级酒店业是我国最早对外开放的行业之一，相对于其他行业，经过近年来与外资合作及20多年来一批接受过国外酒店管理集团培养的职业管理人才的扩散，我国的星级酒店的人力资源状况已经有了较大程度的改善，但这个提高的水平还比较有限，与我国星级酒店的经营者所希望达到的美好愿景相比尚有较大差距。高素质人力资源的极缺仍将是今后一段时期困扰我国星级酒店进一步发展的主要因素。
1.2 研究意义
1.2.1 对酒店来说
星级酒店特别是连锁酒店集团在人力、财力、物力上具有一般酒店无法企及的优势，因此在人力资源的管理上星级酒店具有优于普通酒店的天然禀赋。出于这个原因，本文研究的结果非常适合于我国星级酒店的人力资源管理。
主要是因为有利于酒店企业的人力资源管理工作形成良性循环。酒店对人力资源的重视体现了对员工的关心和认同。在人力资源管理过程中涉及到培训、讨论、上下级的交流沟通等，这些方法均有利于降低员工的流动率，培养员工的忠诚度、提高工作效率、增强人力资源的功效。
1.2.2 对员工来说
有利于员工个人的发展。酒店员工在经过新的管理思维的洗礼过程中接受到较好的培训和学习，获得了更为广阔的发展机会。容易对酒店的企业文化产生认同感，不仅技能得到提高，对自身素质也有更充分的认识和了解，对于增强员工的自信心及将来的职业生涯发展都有较大益处。
1.3 关于星级酒店的划分
目前在国际上比较通用的是五星等级划分标准，即一星至五星。星级越高，设施和服务越好。
三星酒店：设备齐全，除提供优良的食宿外，还有会议室、游艺厅、酒吧、咖啡厅、美容室等综合服务设施。标准间面积为16-20㎡，上等地毯、墙面，有消防装置，全空调(中央空调)，房内设有彩电、电话、音响、唤醒器；卫生间面积为3.5-5㎡，152cm浴盆，配套抽水马桶，排气装置，有梳妆台的脸盆，全天供应热水；设有中西餐厅和内部餐厅、酒吧、咖啡厅等。属于中等经济水平旅游者的等级，目前最受旅游者的欢迎。因此，此类酒店数量最多。
四星酒店：设备豪华，各种服务齐全，设施完善，服务质量优秀，店内环境高雅。标准间面积在20㎡以上，高级地毯和各种豪华设施，卫生间面积在5～6㎡以上，168cm以上浴盆，低噪音马桶、紧急呼唤器、红外线取暖器等设备；设有中西餐厅、多个小宴会厅、咖啡厅、酒吧及内部餐厅等，有较齐全的健身娱乐设施和服务项目。顾客可以在此得到物质、精神的高级享受。属于上层旅游者和公务旅行者的等级。
五星酒店：酒店的最高等级，设备十分豪华，服务设施十分齐全，服务质量高。标准间设施华贵、高雅，各种设施齐全。整个酒店可以说是一个亲切快意的小社会。设有各种各样的餐厅和会议厅，有游泳池、网球场、桑拿、日光浴室等大型健身娱乐场地。标准间面积为26㎡，卫生间面积为10㎡。五星酒店的整个标准可以用两个字——“突出”来概括。它的标准是给每位客人留下如此印象：“在此停留是一件值得记忆的事”。五星酒店的客源主要是上层资产阶级、政府高级官员、社会名流、上层管理人员、高级技术人员、著名学者等。
1.4 知识型员工的含义
知识经济的发展，不仅带动了传统产业的转型，催生了大量的知识型企业，更造就了一大批以知识的创造、利用和增值为主要工作内容的特殊群体——知识型员工。郑向敏：《酒店管理》，清华人学出版社，2005年lO月出版，第6页.

1.4.1 知识型员工的界定
对于知识型员工的概念，比较著名的是现代管理学大师彼得·德鲁克以及加拿大的弗朗西斯·赫瑞EL(Frances Horibe)提出的观点。
一、彼得·德鲁克的观点。现代管理学大师彼得·德鲁克首次提出知识型员工的概念，主要是针对当时的企业经理人而言的。他认为：“知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。”陈佳贵、黄速建：《人本管理：以人为本的管理艺术》，广东经济出版社，2000年出版，第118页.
今天，这个概念已经扩展为在工作过程和结果上主要以脑力劳动的投入和产出为特征的工作人员，即我们通常讲到的白领工作人员，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，因为他们拥有最有价值的资产——知识。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而改变，具有很大的灵活性。
二、弗朗西斯·赫瑞比的观点。加拿大的弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)针对知识型员工的概念，也提出了自己的观点。他认为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴 (加)弗朗西斯·赫瑞比：《管理知识型员工》，机械工业出版社，2000年出版，第37页.
。”本文探讨的“知识型员工”是指“在酒店企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为酒店做出创新型的贡献，带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。”这一概念包含四个要素：首先是酒店企业内部的员工，而非个体知识工作者；第二，直接致力于与知识相关的工作；第三，对酒店的贡献是一种创新型的贡献，包括技术创新、市场创新或管理创新；第四，可以为企业带来知识资本增值，进而产生货币资本的快速增值。知识型员工的范围从职业上界定，典型的有企业管理人员、研发人员、具备专业知识的一线服务人员和高级营销人员等。
1.4.2 星级酒店知识型员工的特点
星级酒店知识型员工具备一般知识型员工的特点，同时又具有自己鲜明的个性特点。
知识型员工的个性特点包括以下两个方面：
首先，高自主性和高独立性。知识型员工受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标，他们工作的目的不仅仅是为了获得工资报酬，还希望发挥自己的专长，成就事业；他们不仅仅满足于被动地完成日常的服务工作，还尽力追求卓越，期望自身价值得到客人、社会的承认与尊重。因此他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的服务工作，比如酒店帮助客人打开困难之门的“金钥匙”，擅长解决酒店客人的一切难题，他既可以为客人“代租飞机”，又可以为其他客人“代购孔雀和鸵鸟”，并将此作为一种体现自我价值的方式，他们是酒店知识员工的典范，把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式。
其次，需求具有混合化和个性化特征。由于星级酒店知识型员工的受教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等方面与众不同，使其形成了独特的思维方式、情感表达方式和心理需要。随着经济的高速发展和社会的不断进步，知识型员工的需要正向着个性化和混合化发展，需要层次变得日益无序。他们的需求结构完全是一种混合交替式的结构，除了代表个人社会声望和地位的高薪以外，他们还十分关心能力提高与事业发展的机会，既重视知识的更新和补充，更重视自身的职业生涯发展。
1.5 酒店员工的激励与管理的内涵
激励在管理心理学中指激发人的动机，使人有一股内在动力，如有一定的目标行动的心理活动过程，或者说是调动人积极性的过程。激励的内涵通常包括着人行为的动因、行为的方向或目标，以及如何保持这种行为三个基本因素。在考虑激励时，首先，要意识到每个人的体内都含有一种动因即内驱力，使人按照某一特定方向或方式行动，或使之与外在环境动力相结合产生某种行为；其次，每个人的行为都具有导向性最后，每个人都具有导向系统即内驱力与环境力量的结合，综合判断人的行为方向或通过反馈，调整行为目标。
激励是现代管理学的核心，激励在现代酒店的人力资源管理中具有非常重要的作用。首先，激励有利于充分发掘员工的潜力；其次，激励能够提高劳动效率。
现代酒店员工积极性激励理论与方法中，就以马斯洛的“人类需求等级论”最为典型。
马斯洛(Maslow)的“人类需求等级论”周三多：《管理学》，高等教育出版社，2000．3，第120页.

“人类需求等级论”也成为需要层次论，认为一个人存在下列五种需求：
一、生理和生存上的需求，即衣、食、住、行需求。对于酒店知识型员工而言，在工作安排、工作待遇基本合理的情况下，他们都会以格外勤奋的工作态度去满足自身这方面的需求。
二、社会安定和工作安全需求。每个知识型员工都希望能置身于一个安定的社会与安全的工作环境中，当员工在这方面需求得到满足时，会保持和促进他们的工作热情和工作态度。
三、感情与归属上的需求。每个酒店知识型员工都渴望有一个温暖的工作环境，愿意在一个具有向心力而又富有自豪感的群体中发挥自己的能力，愿意为这个集体作贡献。
四、工作岗位和受人尊重的需求。每位酒店知识型员工都希望成为酒店获得声誉、获得效益的一名有功成员，希望每项成绩中有自己的参与，希望看到自己的工作成果。因此，要调动员工的积极性，首先要尊重他们的工作，承认他们的工作或劳动价值。
五、自我实现的需求。每个酒店员工都希望达到发挥自己才干的理想地位和目标，都希望通过勤奋工作和努力达到自我实现的需求。因此，要帮助员工达到这种需求，激发他们的积极性。
生理与安全的需求被认为是低层次的需求，社交、尊重与自我实现的需求是较高层次的需求，人们只有在低层次的需求满足之后，才有去追求高层次需求的动机与可能，古人云：“仓廪实而至礼节，衣食足而至荣辱”，说的就是这个道理。在当前的星级酒店知识型员工的管理过程中同样如此，作为一个具备社会属性的人，知识型员工毫无疑问也存在由低到高的各项需求。周三多：《管理学》．高等教育出版社，2000．3，第121页.

综上所述，调动员工积极性就是通过满足员工的需要来激发员工争取达到酒店目标的动力。员工的需要是多方面的，既有对金钱、物质方面的需要，也有对事业、成就等精神方面的需要。因此，管理人员必须时刻注意上述几方面的问题。
2.本文研究的思路与重点
当今酒店业正处于一个竞争激烈的时代,建立完整的酒店制度机制体系是必要的,其中建立酒店员工激励机制便成了酒店管理者的首选。而在建立酒店员工激励机制的时候，更加应该就是注意知识型员工激励机制的建立。上次的金融危机已经渐渐过去了,酒店业在那期间受到了巨大冲击,酒店管理机制中重要核心之一的酒店员工激励机制也逐渐成为了管理者不断提高、完善的对象,希望从激励机制的完善中不断提高酒店的内在竞争力,从而在当今竞争的主题下能有所作为,不断的发展壮大。所以对酒店激励机制的建立就成了各个酒店面临的十分重要的问题。尤其对于星级酒店来说，如何保持酒店的服务质量，如何减少知识型员工流失，更是星级酒店所关注的问题。
3.夏湾拿酒店知识型员工激励机制的现状
3.1 星级酒店的企业文化建设思想缺乏落实
广州东方夏湾拿豪生酒店广州珠江投资有限公司下属企业之一，由合生创展集团管理，完全按照现代化五星级的标准设计的。酒店于2005年5月1日试业，2005年8月13日正式开业，是广州首个具有拉丁风情的大型别墅区，是广东房地产界的一颗明珠。夏湾拿酒店编辑组：

但是由于酒店从开业到2009年都是由合生管理集团进行管理的，并没有形成自己企业文化。虽然酒店有良好的硬件设施，有明确的规章制度，但始终无法将企业价值观与员工个体价值观趋同，也就直接影响到本企业的硬件水平和软件资源能力的发挥，使企业的经营管理水平到达一个必要的高度。当被问及本酒店的企业文化是什么时，多数酒店的员工都表现的不知所措，甚至不知所云，该酒店的企业文化教育效果由此可见一斑。
3.2 酒店组织发展方向与知识型员工个体发展目标不符
黄淑英在《现代饭店营销管理艺术》中指出，星级酒店企业的组织目标与知识型员工个人的职业生涯规划的矛盾突出严重阻碍了企业和个人的双向发展，而且这种现象在我国的星级酒店业普遍存在黄淑英：《现代饭店营销管理艺术》，广东旅游出版社，2003年出版，第289页.
。
一般而言，员工加入一个企业，雇佣双方会订立正式的书面契约雇佣合同或劳动合同，以规范双方的权利和义务。但除此之外，企业还需要做进一步的工作，就是与员工建立起组织的心理契约，这个契约需要让员工明白企业的长远目标和员工本人的目标，在双方目标达成一致的情况下员工才会为了实现自己的理想而努力工作，而在客观上提高了企业组织的效率。
星级酒店乃至整个中国企业界中目前普遍存在的另一个严重问题是过分重视组织价值，而忽视员工的个体需要。随着酒店业竞争的日趋激烈，员工高流动率一直居高不下。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作了两年的员工中，仍有55％的人表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。在夏湾拿酒店，员工与酒店签订合同之前都是会有一个月的试用期的，这一个月既是酒店对员工的观察，同时也是员工在适应酒店的工作。在这一过程中，酒店的领导并不会很关心员工在工作中遇到什么问题，很多时候领导只会看到这个员工是否能胜任这一份工作，如果他觉得没问题的，那么试用期过后就能正式签订合同成为正式员工。可是，很多员工却是连一个月的试用期都不够就选择自行离去的。很多在试用期的员工都会表示说酒店根本就不在在意他们对酒店的贡献，心灵上得不到满足，所以选择离开。原因就是因为他们觉得酒店在以后的日子中不能很好地遵守心理上的契约。
知识型员工是企业最重要的资源己成为许多企业的有识之士及人力资源管理专家的共识。但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水平上，即仅仅把知识型员工看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，忽视了知识型员工这个特殊的群体的个性特点。大多数星级酒店的所有者及经营者没有充分考虑到酒店与知识型员工的心理契约问题，更没有把员工的职业生涯发展与自身酒店组织目标的实现相匹配，形成互为依托的综合发展途径。
3.3 工作设计不合理
对知识型员工而言，工作的自主性具有十分重要的意义，能否自由安排与管理自已的工作时间与场景对他们而言十分重要，然而夏湾拿酒店的管理者并没有充分意识到这一点。
夏湾拿酒店是由珠江地产投资建立，而一开始是由豪生集团负责管理而并不是由酒店自身进行管理的，在工作的安排上缺乏灵活性，权力集中。在这种硬性规范下，有着创造力天性的知识型员工所要面对的将是一个缺乏滋生创造力的土壤。支配自己工作的可能有限，从而大大降低该类型员工的工作满意度。而且在种种的原因下往往造成的直接后果便是知识型员工的工作能力不能得到最大限度的发挥。
3.4 激励手段单一
在某些星级酒店中，“激励”在某种意义上已成为一种对全员的大众福利，成了平均主义和形式主义的代名词，相应弱化了激励的原本功能。
由于夏湾拿酒店近些年才实行自行管理，也许是由于当初经验的欠缺，造成对员工的激励缺乏针对性，模糊了不同员工的不同需要。不考虑知识型员工的实际需要，采取“大锅饭式”的激励手段，这种管理举措严重影响了管理效果。事实上，不同的知识型员工仍然存在不同的教育背景、生活环境、个性特点的差异，如此造成他们的需求因素千差万别，从而知识型员工个体被激励的方式也相去甚远，例如不同年龄的知识型员工在需要上的偏好是有差别的：年轻工作者比较看重工作自主权、弹性工作时间及宽松的工作环境；中年工作者比较重视工作与私生活的平衡、福利的多少及事业发展的机会；而老年工作者则比较注重工作的稳定性及分享企业的利润，酒店企业应有针对性地进行激励。本人通过在该酒店实习的四个月了解到：对于酒店内工作较为突出的员工，除了年终奖金可能会有所增加外，其他方面几乎没有什么特别的奖励。
另一方面，企业在知识型员工的工作设计与安排以及工作的晋升方面没有与企业的整体战略相结合，并且缺少一个战略性的人力资本投资机制与工作激励机制相匹配。
除此以外，薪资制度不合理。为了了解目前酒店业的薪酬管理中存在的主要问题，本人选取了穆锋对星级酒店进行的调查，根据穆锋的调查结果，笔者认为星级酒店对知识型员工的薪酬管理中存在以下问题：
一、绩效评估难度大。酒店行业是典型的服务行业，由于服务产品的生产和销售同时进行这一特殊性，人力资源部门对于员工的真实技能和绩效的准确判断存在较大的难度(见下表)。
表3—2 星级酒店绩效评估难度调查穆锋：

选项
票数
比例
难度很大，很难把握
39
33.1%
难度较大，但基本可以把握
60
50.8%
比较容易，借助于合理的评估体系
19
16.1%
各酒店之间以及同一酒店针对不同的岗位采用的绩效评估方法也不尽相同，无论是以个人为评估单位，还是以班组为单位，做到合理、客观、科学、公平还存在较大难度。尽管酒店对每个岗位都会有一份工作分析，但工作分析的可执行性、科学性和可评估性还存在很大问题。因此，如何建立一套现实的、合理的、适合酒店特性的绩效评估体系，是酒店薪酬管理中必须解决的一个难题。
二、薪酬结构不合理。根据调查总结，目前酒店行业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。
三、薪酬管理透明度小。薪酬管理是人力资源中最为敏感的部分，而它通常也是员工参与人数最少的一个部分，几乎是酒店老总和少数上层管理人员的一个特权。参与薪酬管理的管理者都认为员工参与薪酬管理会使管理增加矛盾，所以，员工对酒店薪酬管理的过程知之甚少，大多都只知道自己(或通过私下交流得知同事的薪酬)最后拿到手的数目，透明度相当小。尽管酒店表示员工清楚酒店如何评定薪酬、知道评定标准，但仍有部分员工不了解评定自己薪酬水平的依据，也不知道为什么被加薪，特别是得知同一岗位的同事的薪酬与自己有差异时，会产生强烈的不公平感，而他并不知道薪酬差异的原因。让员工参与薪酬管理的酒店相比之下更少了，而参与管理的实际程度也存在争议。因而，扩大员工的参与程度，增加薪酬管理的透明度也是值得重视的一个问题。
4.以广州东方夏湾拿豪生酒店为例建立知识型员工的激励机制
4.1 夏湾拿酒店知识型员工激励机制的现状
夏湾拿酒店现今对员工的激励机制主要是针对一般员工而言的，对于知识型员工的激励机制比较缺乏。
4.1.1 缺乏对知识型员工针对性培养的观念
现今社会是一个知识经济高速发展的时代，在这样的一个时代下，夏湾拿酒店对知识型员工的培养力度并跟不上这个时代的步伐。夏湾拿酒店对知识型的员工并没有额外的注重，反而只在意工作经验是否丰富。
在培训新员工的时候，都只是将所有新员工组织起来，进行一次集体的培训，集体培训过后，并不会继续分部门进行部门相关知识的培训。这样一来，员工都只是会在表面的技能方面下功夫，而不会有意将自己培训成为一个知识型的员工。
4.1.2 没有科学的知识型员工的激励机制
夏湾拿酒店是一间知识型员工激励机制相当不健全的酒店，既没有明确规定知识型员工的奖惩制度，也没有提出对知识型员工的培养计划。
与普通员工相比较，知识型员工是更具经济能力，所以，对于一间星级酒店来说更是重要的。酒店业是一个人员流动性比较强的行业，在这一行业中，很多都是只具有基本技能的员工，只有绝少部分是知识型员工。像夏湾拿酒店这样一间四星级的酒店，需要的是更多的知识型员工去稳定其发展。如果不制定科学的知识型员工激励机制，酒店将会损失大部分地知识型人才。
4.2 夏湾拿酒店知识型员工激励机制的建立
对于夏湾拿酒店来说，这家酒店从开业到现在仅仅是6年多的时间，而且这几年中的好几年都是托管经营的，并没有建立起自身的企业文化，这对于酒店以及员工的发展都是十分不利的。 酒店应该在现在的经营管理过程中，一点一滴的建立自己的企业文化，慢慢地将企业文化融入到每位员工的管理中。
第一，从招聘阶段就开始企业文化尤其是企业价值观念的植入。酒店要通过有目的的公关活动和广告宣传，使潜在的知识型员工了解本酒店的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。
第二，对招聘来的新的知识型员工进行企业文化培训，即定向教育。通常的做法有：一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育：二是进行酒店发展史的教育，接受本企业的好的传统；三是进行“一对一”式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新来酒店的知识型员工的价值观念的导向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对于具有相当专业背景的知识型员工在这一点上表现得尤其明显，对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了酒店老员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新员工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的知识型员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持酒店组织具有不断变革的动力。
第三，在人力资源使用过程中培养酒店知识型员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重酒店知识型员工的特殊要求，公平对待每一个知识型员工，鼓励知识型员工参与企业的管理与决策，保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系以及保证知识型员工的薪资福利等。
在这一点上，夏湾拿酒店会每年至少举办一次室内或室外的拓展活动。而参与的人员就是全酒店的员工。这一活动不仅仅培养了团队精神，更重要的是可以将酒店的企业精神融入其中，让员工更加了解酒店的企业文化。
总而言之，企业文化从根本上讲也是一种管理，是着眼于优化人的思维、观念、意识和行为习惯的软管理。它只有与人力资源管理的制度、措施、办法和管理过程相结合并渗透其中、才能真正发展其“活灵魂”的作用。只有企业文化导向下的酒店知识型员工管理才会使企业更加有效率。
4.2.1 合理设计知识型员工的工作
4.2.1.1 知识型员工的工作设计理论
如前所述，知识型员工很看重自身价值的实现，外在薪酬对他们的激励作用存在一个临界点，一旦超过该点，以货币为主要形式的物质激励就会失效或者效用递减。这时，人们的追求和理想开始超越了货币能够到达的极限。知识型员工更希望将知识运用到工作中去，从工作中和工作的协作中获取乐趣和回报，以此达到精神上的满足感。因此，应对知识型员工的工作进行重新设计，把任务组合起来，创造个性化的工作方式，对他们的工作热情、绩效和工作满意度会产生直接、显著的影响。
工作设计是指为了实现组织目标，合理有效地处理人与工作的关系而采取的、对与满足工作者个人需求有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理，即解决工作怎么做和怎样使工作者在工作中得到满足的问题，以使组织需求与员工需求获得最佳组合，从而最大限度地激发员工积极性。
4.2.1.2 知识型员工的工作设计原则
纵观管理理论和实践的发展历史，不难发现：从直线制到职能制，再到事业部制、矩阵制的发展过程中，贯穿着从集权到分权、从纵向到扁平的发展。知识经济时代企业经营管理环境的变化对人力资源管理提出了新的挑战。技术变革、全球化、组织变革对知识型员工工作最直接的影响是传统工作分析方法的动摇。员工的工作方式开始变得更加灵活；工作范围变得更加宽泛；知识型员工要求工作更具有挑战性、独立性、多样化和技术性等等。因此，知识型员工的工作设计应首先遵循向员工授权的原则。通过授权，一个个战略单位经过自由组合、挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，制定自己认为最好的方法。
结合夏湾拿酒店的自身情况，首先可以从各部门中的知识型员工做起。因为每位知识型员工都掌握自己的岗位理论知识以及技能操作，管理人员向其授权，一来可以培养该员工的领导能力、应变能力，二来还可以稳定军心，让其更卖命地为酒店工作。
4.2.2 完善薪酬激励
获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的。薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一。如何构建客观、合理的薪酬管理体系，达到合理利用酒店最为重要的资产——知识型员工的目标，已成为星级酒店业必须解决的一个问题。除与基本工作相应的基本工资外，对于知识型员工的薪酬管理还应注意以下的两个方面。
4.2.2.1 绩效工资制度的建立
其实绩效工资又被称为奖励工资，它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。
通过实习那个时候的了解，夏湾拿酒店并不是十分注重知识型员工对于这方面的薪酬管理。夏湾拿酒店比较注重工具较长的员工，而并还没有真正意识到知识型员工的重要性，从而忽略了在这个方面激励知识型的员工。
4.2.2.2 知识工资制度的建立
知识工资是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。这一制度的建立完完全全是为知识型员工而设的。
对于夏湾拿酒店而言，虽然开业至今已有6个年头的时间，而且一直发来都是由合生创展集团管理，但是酒店也只是从这一年多来开始注重知识型的员工。即使是开始重视，可是并没有形成一套专门为知识型员工而设的激励机制。知识工资制度的建立不仅从表面上肯定了知识型员工的地位，也从行动上激励了知识型的员工可以更加卖力地为酒店贡献自己的力量。
4.2.3 创建一个良好的酒店培训体系
21 世纪是知识经济高速发展的时代,没有以酒店为主导的培训与开发,将使知识型员工的服务知识、技能迅速老化,智力贮备很快枯竭。如果酒店只给其使用知识的机会,而不给其增长知识的机会,在优秀的知识型员工走向平庸的同时,酒店也丧失了发展的后劲。因此,酒店有必要在分析知识型员工个人成长需要的同时,建立一个好的培训体系。
4.2.3.1 要健全培训组织
大的企业一般有培训中心, 如麦当劳就有汉堡大学, 也有的企业与高等院校联合办学, 如马里奥特集团与世界上一流的酒店管理学院“美国康奈尔大学酒店管理学院”建立有长期的合作关系, 即使像夏湾拿酒店这样一家起步不算是很久的酒店, 也应设有专门培训的部门或人员, 并明确培训管理、实施人员在培训工作中的职能。
4.2.3.2 要建立培训体系
培训体系的有效性强调必须保证培训主体与培训对象的目的是一致的, 培训设计与实施要以符合培训对象的特点、能激发动机、调动参与为学习原则。最终检验一个培训项目是成功还是失败可以通过对比培训预期目标与培训后的实际结果来实现, 当后者等于或大于前者时, 培训项目是有效性的, 若相反则说明培训是低效或无效的。一个成熟的酒店, 就要明确什么人应该参加什么培训, 培训的目的是什么, 相应的内容是什么, 对应的形式是什么等。
夏湾拿酒店每年都会举行一次小型的室内拓展活动作为培训活动。但是这个小型培训主要针对的是全酒店上下所有员工集体荣誉感以及增强大家的合作意识而开展的。像这样的一家四星级的酒店来说远远是不够的。酒店可以在每年的不同时间段，针对不同的部门开展真正实用的培训活动，从而建立起专属于自己酒店的培训体系。
5.结论
星级酒店只有真正做到引才、用才、养才、蓄才并举，才能形成永不枯竭的人才源泉。而发挥星级酒店知识型员工资源的作用，让员工满意，必须建立以满足知识型员工需求为核心的管理机制，靠共同理想将员工凝聚在一起，不断地进行内部修炼，提升现有员工的素质，创造接纳外部人才的条件和环境。
另外，星级酒店只有通过良好的激励措施创造企业内部的良好的人文环境，才能真正将以人为本的战略思想贯穿在日常工作中，从而提高知识型员工满意度，充分发挥酒店现有知识型员工的积极性和创造性，最终保持酒店的核心竞争力，赢得竞争优势。

目 录
第一章 总 论 1
1.1项目概况 1
1.2研究依据及范围 3
1.3主要技术经济指标 4
1.4研究结论及建议 4
第二章 项目建设的背景和必要性 6
2.1项目建设的背景 6
2.2项目建设的必要性 8
第三章 项目服务需求分析 11
第四章 项目选址与建设条件 13
4.1选址原则 13
4.2项目选址 13
4.3建设条件 14
4.4项目建设优势条件分析 15
第五章 建设方案 18
5.1建设规模与内容 18
5.2总体规划设计 19
5.3建筑方案 24
5.4结构方案 26
5.5给水工程 27
5.6排水工程 29
5.7电气设计 31
5.8暖通设计 34
5.9项目实施进度 35
第六章 节能措施 37
6.1 设计依据 37
6.2节能措施 37
第七章 环境影响分析 39
7.1 环境影响分析 39
7.2 环境保护措施及治理效果 40
第八章 消防与安全卫生 42
8.1 消防 42
8.2  劳动安全 43
8.3  卫生防护 44
第九章 组织机构与运作方式 45
9.1  组织机构 45
9.2组织管理 46
9.3劳动定员 46
第十章 投资估算 47
10.1编制依据 47
10.2  投资估算 47
10.3资金筹措 48
第十一章  经济效益评价 49
11.1 成本核算 49
11.2 利润估算 51
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