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企业培训精华资料（学习版本）一、浅谈时间管理：从“拖延症”说起1二、中国企业培训迈入2.0时代4三、企业培训：透视“培”和“训”11四、企业培训要“头疼医脚”17五、娱乐化培训的“尺度”在哪里？35六、我是怎样用实战打造培训品牌的？39七、企业文化实施原则探索44八、企业文化观察的维度46九、经验法分析培训需求的利与弊49十、工业品培训业务的九步推进法52十一、如何精准评估培训效果？5663一、浅谈时间管理：从“拖延症”说起主管交代的事是不是一定要等到火烧眉毛的紧要关头，或最后期限，才不得不打起精神去挑灯夜战？你是不是有一位做事慢条斯理的同事，永远一副气定神闲的样子，却让你在旁边急得直跳脚？办公室拖延症害人害己，而且还有着和流行时尚一样快的传播速度。最初你可能对团队中某个伙伴的拖拉特别不满，然后某一天你会突然发现，自己竟在不知不觉间也患上了拖延症！事情已经火烧眉毛了却心不急来气不喘，凡事不拖到最后一秒坚决不动手小心，拖延症为你的工作拉后腿！拖到最后一天的最后一分钟才交稿，信用卡账单拖到最后一天才发现还没还，堆成小山的脏衣服想洗却一直没动手这些似曾相识的场景是不是经常在你身上发生？也许你是掉进了“拖延症”的怪圈，下面的文章会给你指点迷津！如何知道自己有拖延症?从工作清单中挑最不重要的事情做;越重要的工作越拖延得久;在决定静下心来做最重要的事时，还要先跑去冲杯咖啡;总是等待“好心情”或“好时机”去做重要的工作;本来在着手一项工作，一有什么欲望和想法，就抛下手中工作去干下一件。五、不要给自己太长时间心理专家弗瓦尔发现，花两年时间完成论文的研究生总能给自己留一点时间放松、休整。那些花三年或者三年以上写论文的人几乎每分钟都在搜集资料和写作。所以，有时候工作时间拖得越长，工作效率越低。六、别美化压力不要相信像“压力之下必有勇夫”这样的错误说法。你可以列一个设定短期、中期和长期目标的时间表，以避免把什么事情都耽搁到最后一分钟。七、寻求专业的帮助如果拖沓影响了你的前程，不妨去看看心理医生，认知行为疗法可能会有效。很多人以为“时间管理”就是多花点时间工作，少休息少玩乐，其实不是。很多人又以为“时间管理”就是在同一段时间里比别人做得更快、做得更多，其实也不是。“时间管理”最简单的定义就是：如何在有限的时间里，把最重要、最紧急的事情先做完，先做好。讲到忙碌，我想绝大部分的人都不可能比“联想”的柳传志、“海尔”的张瑞敏、“华为”的任正非、“平安”的马明哲、“格力”的董明珠、“阿里巴巴”的马云更忙吧？人家不一样搞得红红火火、功成名就吗？你既然没有时间（又是时间问题！）去向以上的成功人士请教时间管理之道，我就建议你看看这本书，学几招时间管理的妙招，改善一下自己的工作效率。下面介绍做好时间管理的十五项法则。首先是要明确目标，目标能最大限度地聚集你的资源（包括时间）。因此，只有目标明确，才能最大限度地节约时间。其次，要分清轻重缓急。时间管理的精髓在于分清轻重缓急，设定优先程序，成功人士都是以分清主次的办法来统筹时 间的，即把时间用在最有”生产力”的地方。第三是要制定计划，写成清单。用玫琳凯的话说：“每晚写下次日必须办理的六件要务，挑出了当务之急，便能照表行事，不至于把时间浪费在无谓的事情上。”第四是遇事要马上做，现在就做。第五是要遵循第一次做好、次次做好的原则。如果第一次没做好，就浪费了做好事情的时间。第六是要专心致志，不要有头无尾。第七是要珍惜今天，当日事当日毕。请记住：要有好的明天，请从今天开始。第八是要养成整洁和条理的习惯。第九是要养成快速的节奏感。这样不仅能提高效率，节约时间，给人以良好的作风形象，而且也是健康的表现。第十是要设定完成期限。第十一是要善于利用零散时间。把零散时间用来从事零散的工作，从而最大限度地提高工作效率。第十二是运用日志法。几乎所有的伟人都有把想法记录下来的习惯，日志是成功者必备的条件。第十三是要善用节省时间的工具。包括电话、电子邮件、传真等通讯手段以及交通、电脑、办公自动化设备。第十四是运用团队高效的原理。第十五是要对业余时间进行管理。二、中国企业培训迈入2.0时代21世纪的第一个10年，中国当之无愧地赢得了全球增长冠军，GDP从2000年的99215亿元增长到2010年的397983亿元。有学者将这个10年称之为中国的“黄金十年”。在这个阶段中，中国的经济、社会发展实现了巨大的飞跃，十年前许多不敢想象的事情都发生了：中国“复关”顺利融入全球、54家中国企业进入世界五百强、互联网飞入寻常百姓工作生活中、一大批新兴企业引领国际潮流等等。真可谓“梦想无限、创新给力、好戏连台、精彩纷呈”。与此同时，企业培训作为企业竞争力的重要组成部分也获得了前所未有的大发展。首先，企业家们受到空前的市场机会驱动，带领企业高歌猛进，在主动与被动之中不断学习进取、自我超越，促使企业培训的地位从“替补”跃上了“主力”，从“业余”转入了“职业”。培训与人才发展成为企业快速发展和提升核心竞争力的加速器，企业大学、企业学习发展部、首席知识官等专业名称应运而生。其次，由于受到市场需求的驱动，许多知名大学商学院、继续教育学院和咨询培训公司等机构不断提升，各类培训课程形成了一个庞大的培训“生产体系”，每年培训数以千万计的人员。甚至已经有几家企业培训机构获得了风险投资的青睐，准备效法“新东方”，登陆国际资本市场，引领中国培训行业迈上新台阶。那么，中国的培训市场规模到底有多大？这是培训界最关心的话题之一。根据德勤发布的“教育培训行业报告”显示，中国的教育培训市场2009年总值约为6800亿元，预计2012年将达到9600亿元，年均复合增长率12%.此外，国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）提出，2012年国家财政性教育经费支出占国内生产总值比例将达到4%.以2010年GDP计算，教育支出将达到1.6万亿元。参考美国培训与发展协会（ASTD）的统计数据，2009年美国企业培训支出约1258.8亿美元，约占GDP的0.88%，如果中国企业培训也达到这个比例，2010的企业培训支出约为3500亿元，市场规模巨大。展望2011年及今后10年，我们可以借用IT界的一个概念，即中国企业培训迈入了“2.0时代”，培训与人才管理将成为企业核心竞争力的关键组成部分。中国企业培训的“1.0时代”可以从1990年算起。“1.0时代”是大众化的普及阶段，重点是弥补企业家和各级管理人员的现代市场经济、企业管理理论和方法的基础知识，以应对企业管理中遇到的各类问题，练好企业管理的基本功。这个阶段取得的主要成绩是：树立了市场经济意识和观念，掌握了初步的现代管理知识体系，形成了比较有效的管理体系和方法手段，各级管理人员和员工队伍的职业化水平大幅度提高，培训成为企业常规性的重要工作。但普遍存在问题是：重知识轻能力、重形式轻内容、重普及轻个性、重名气轻实效，培训缺乏针对性、实效性、科学性和创新性。总体来看，企业的培训负责人大多是转行从事培训职业，培训作为一个专业性强的职业价值尚未显性出来，要领导培训部门担当支撑企业战略的重任还缺乏专业的能力。同时，培训机构的创新动力和创新能力还比较弱，大多只能提供重复的单项专业培训，尚不能够根据企业的个性化需求提供量身定制的整(续致信网上一页内容)体解决方案。“2.0”时代的主要特征是个性化量身定制、绩效化设计实施、多元化手段并行、综合性素质提升。各级管理者培训的重点是领导力开发，提高软技能；员工培训的重点是职业化素养、企业文化宣贯与职业技能提升并重，以确保人力资源开发与企业战略目标实现高度一致。企业培训“2.0时代”更加注重个性化量身定制的主要原因有四个：一是中国企业已经从“规模扩张”进入“创新增长”阶段，重点是打造各自独特的核心竞争力，实现内涵式、可持续的增长，培训进入组织能力建设的“核心区域”。二是每个企业有其独一无二性，行业特征、企业规模、发展阶段、战略目标、竞争策略和资源能力不同，其培训重点不同。三是管理层级不同，其需求也不同，必须针对企业家、高管人员、中基层管理人员和员工等不同层级的具体需求进行设计。四是一个管理者或者一个团队每年的培训是台阶式上升的，有其内在的逻辑和规律，必须项目化、系统化进行设计和实施。个性化培训要求培训必须进行创新，包括培训理念、培训模式、培训内容和培训方式的创新。同时，培训的设计、实施和跟踪需要更加“精细化”，提供类似先进制造业的“精益制造”模式，提高培训每个环节的质量，使得企业培训与企业发展战略高度协同，提供高质量、高效率和高效能的培训服务。领导力是企业的软实力，在培训2.0时代，领导力开发是企业培训的重中之重。世界排名第一的管理咨询大师拉姆。查兰在其新著领导梯队：打造领导力驱动的公司中明确指出，商业竞争表明，智力资本的作用远远大于财务资本的作用，智力资本蕴含在全体员工身上，需要强有力的各级领导者去充分认识和挖掘。从企业各层级的培训需求来看，在培训2.0时代，企业家未来学习的重点将是企业家精神和全球化视野。企业的成长突破首先来自于他们的自我突破。把握机会、高效管理、使众人行和防范风险是企业家的四项重点工作。掌握市场经济的一般规律、熟悉并精通经营管理法则、洞悉行业发展趋势和磨练卓越的创业型领导力，提高综合性的企业家能力，这类培训必须进行量身定制，设计专题项目，并且采用游学方式行万里路，不仅仅向老师学习，而且企业家之间必须相互学习。在培训2.0时代，企业高级管理人员培训的重点是“知行合一”。企业高级管理人员是关键的战略执行者，需要系统学习工商管理知识和提升领导力，通过学习理论来更好地理解战略、执行战略，增强执行的主动性和创造性，带领下属毅然决然地投入战略实施的行动之中。对于已经完成工商管理知识培训的大公司而言，“行动学习法”非常适合高级管理人员的持续学习和提升，这类培训项目是以解决公司的战略性问题为目标，把理论知识和公司的实际问题相结合，能够真正提升高级管理人员解决战略性问题的能力，同时还能通过培训解决企业自身的发展问题。中基层管理人员培训的重点是“执行力”，即“用正确的方法做事”，中心是“带好队伍、有效管理、完成任务”。领导团队和“教练式领导”课程有助于提高中层管理人员的执行性领导力，做到知人善任、授权赋能、激励人心、使众人行。管理基本功课程可以提高管理人员有效管理日常工作的能力，加强各项工作的计划性、协调性和有效性。新员工培训更加注重职业化意识和企业文化的宣贯、内外部合作，让新员工实现角色转换，成为职业人士。培训2.0时代，从培训机构的格局来看，知名大学、培训公司和企业大学三分天下的格局将基本形成，并各有侧重，为企业提供多元化的选择方案。在工商管理知识培训领域，知名大学、培训咨询公司是主力；在领导力开发领域，培训咨询公司、企业内部培训是主力；在企业价值观、企业精神和员工心态领域，企业内部培训、培训咨询公司将扮演主要角色。从培训方式来看，领导力领域的“教练技术”和综合性的“行动学习法”等将得到广泛应用，集合咨询、培训、教练技术、行动学习法为一体的整体解决方案将真正有效提高企业的组织能力。在培训手段方面，e-Learning和社会化学习将迅速增长，以过去10年美国为例，e-Learning占企业培训学时从11.5%增长到36.5%，与面授形成有效的互补。可以预计未来10年，e-Learning在中国企业培训中的比重也将大幅度增加。同时，在超过8亿手机用户的中国市场，手机学习将和手机阅读相结合，成为中国企业培训2.0时代一种新兴的培训手段。今天，我们无法预测10年后的培训行业将是多么的壮观，但我们似乎已经感知到，在知识经济和学习型经济时代，培训业将和金融业、IT业一样成为经济的支柱产业。其实人人都有拖延的时候，如果这些事情只是偶尔发生一两次，那还算正常，可如果你总是找借口，内心确实不愿意做事，那很可能患了拖延症。拖延症到底怎么形成？1、自卑害怕对自己的能力没有把握，害怕影响整个工作的进度，为别人带来麻烦各种各样的担心最终导致延误工作的展开。并且在受到上级或同事的催促指责后，心中更会感到焦虑，愈发害怕工作失误，于是更想远远地逃避，从而加剧了恐惧心理，导致拖延症越来越言重。2、过度自信一些人对自己的能力抱有十足的信心，坚信到了期限一定能完成任务！于是不急不慌、慢条斯理地应付手头遇到的事只是苦了旁边的同事，为了配合这一个人的节奏，整个团队的进度都被影响了！3、得过且过接到不喜欢的工作，或大费周折、劳心费力的工作，心里就会不由自主地反感厌恶！总也提不起精神做事，于是能拖多久拖多久，不耗到最后一刻绝不动手。以前我们总是让拖沓者好好学学如何管理时间，可心理专家却一针见血地指出了问题的症结拖沓不仅是因为他们没有效率、懒散，而是因为他们有着一定的心理问题。别以为拖沓者是超级不负责任的人，其实，当他优哉游哉地看电视时，心里却比任何人都清楚，他该用这段时间干活，因此，他总被负罪感包围着。克服拖延症七步骤一、分清主次 学会运用二八法则1、分类：生活中肯定会有一些突发性和迫不及待要解决的问题。成功者花时间在做最重要，而不是最紧急的事情。把所有工作分成急并重、重但不急、急但不重、不急也不重四类，依次完成。你发每封电子邮件时不一定要字斟句酌，但是呈交老板的计划书就要周详细密了。2、分解：把大任务分成小任务。二、消除干扰关掉QQ，关掉音乐，关掉电视将一切会影响你工作效率的东西统统关掉，全心全力地去做事情。三、互相监督找些朋友一起克服这个坏习惯，比单打独斗容易得多。四、设定更具体的目标如果你的计划是“我要减肥，保持好身段”，那么这个计划很可能流产。但如果你的计划是“我每周三次早上七点起床跑步”，那么这个计划很可能被坚持下来。所以，你不妨把任务划分成一个个可以控制的小目标。当你的家里看起来像一个垃圾站时，让它立刻纤尘不染可能是一件不现实的事，但是花十五分钟把洗手间清洁一下却也不算太难。三、企业培训：透视“培”和“训”“培训越来越难做了。”和智业界的朋友们每每聚会，讨论培训现状都如临深渊、如履薄冰。笔者结合自身做培训体会，静心沉气回顾，感到一个培训师“培”的过程不能做到培育、培养、栽培；“训”的阶段做不到训勉、训练、训戒这些与时俱进的能力，会死的很难看。现将近年看到、听到、亲历到的资讯分七个层面予以归纳。一、企业在顾虑：这些年“大师”怎么会层出不穷？企业如此质疑的声音，意味着培训业已乱像丛生，师资状况让人无所适从了。那么接下来挂着各类“著名、第一、首席”头衔的人在游走企业，只有步步“火焰山”、次次“华容道”的结果了，其间只有“剪刀+浆糊”本事的人、喜欢往自己脸上不停贴金的人，炒作的泡沫多会被企业扎破，让“大师”变成“狗屎”。二、行业在洗牌：把演讲当培训者，缺少互动容易导致台上天花乱坠，台下的昏昏欲睡；把讲座当培训者，听得懂不代表做的会，受训者课堂上听的心醉，工作中做心碎；缺少实战经验的培训师会形成讲的天衣无缝，受训者做的时候四处裂缝，不能确保受训者知行合一的老师，“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的命运就注定了。三、技术在驱动：孔子的年代，知识需要刻在竹简上才能存储，资源的稀缺导致学生要跪着听，老师可以躺着讲；蔡伦的年代，知识可以毛笔写在便携、低成本的纸张上，易流传的局面打开，使学生站着听，老师坐着讲的格局形成了；毕昇的年代，活字印刷术的成功让知识可以大量普及，学生坐着听，老师站着讲的时代来临了；3G的时代，想获取的知识可以手到擒来，没有在营销各层面真刀真枪的领悟过的老师，恐怕连学生躺着听，老师跪着讲的资格都没有。四、员工在思量我的能力在导入期企业给“萝卜”吃，期盼其早早长大；刚进入成长期当“炮灰”使，让我伤痕累累；成熟期更有“大棒”吃，体力智力被压榨的奄奄一息；进入衰退期企业就像弹“烟灰”一样把我弹掉。肝肠寸断的员工一旦看透企业如此伎俩，心灵契约会迅速背叛，导致培训好了就培训跑了的结局意味着培训师费力不讨好、企业“烧钱”也无效。五、流程在重组：昨天、培训像唱大戏，逢年过节企业才做一次。今天、为了沟通顺畅培训、为了业绩提升培训、为了战略导入培训，培训目的多很单一。明天、培训后的成果与人资考量结合、培训与项目推广打包，形成整合力量，培训与企业组织架构各个环节的匹配要求日渐提高，这对培训师的战略素养、战术水平有了更高的要求。六、行业在洗牌或大势所趋、或环境所迫，“走别人的路，让别人无路可走”的培训师有违企业“健康所系、性命相托”的托付，下课是必然；教授“规则之内、道德以外”的培训师会让企业“赢了别人、败给自己”，被“黄牌警告、红牌下场”是结局；具备“十年眼光看现在，百年心态做此刻”素养的培训师，能“医者父母心”，让企业发展具备可持续性，洗牌浪潮中起到的自然是王牌。七、培训师在头皮发麻“不愤不启，不悱不发，举一隅，不以三隅反，则不复也”。作为孔子对受训者的施教至理，考量着每个培训师的潜力。“愤”心里想求通而又未通；“悱”想说又不知道怎么说。“举一隅”三句：举出一个角为例来告诉受训者，而他不用心思考其他三个角如何，就不用再教他了孔老师的意思换成今天的说法是，一人不思考、没体会，想说说不出来时，就别费劲开导他；如果不是冥思苦想而又想不通，你启发他永远是多余。如果没有举一反三的求知欲，就甭教这宝贝儿了。当前生活质量的提升、企业组织架构的老化等因素使很多人进取心下滑，导致企业资本渴盼的双眼，齐刷刷看着培训师们，如何发掘受训者的本源驱动力，使之“愤”、使之“悱”，可谓“路漫漫其修远兮”。小结：经历过以上得失成败的企业都明白，不能为自己素养负责的培训师最终结果只能是“好傻好天真”的命运，培训就像“十月怀胎”，成功是“一朝分娩”，只有建立以员工“终身成长末班车”为目的的调研、培训、激励、考核、提升系统建设，才能为企业建立起来一座最廉价也是最坚固的城防。析“培”和“训”培训，其实就是让组织架构的人们在物质和精神层面不断升级，拥有日渐增多的成就感和幸福感。有“周公吐哺，天下归心”素养的培训师，意味着已经掌握自身成长可持续的法门，这也是企业的终极目标，更是每个受训者成长的支点。有三个角度可以论述：一、从专业的角度看，培训师师资内容的精准、精细、精致是关键。这要求培训师认真比聪明更重要，如企业的整体调研、员工的行为观察完毕后，再确立培训目的、培训计划、培训资源、培训评估、实操验证、关键节点把握等过程，才能把培训工作做得好。培训师切忌调研不清，站在课堂上“鸡同鸭讲”，损人不利己。在专业层面笔者心得，培训的基础工作落实到位后，企业可以自己聘请一位月薪只付28元的“老师”即可，这不是开玩笑，每月8元买销售与市场的渠道版，10元买评论版、10元买管理版，其实效思路对多数企业的战略、细节、执行能发挥举足轻重作用，近5年来，笔者帮一些企业定下了“做市场，读销售与市场；读销售与市场，做市场”的培训战略原则，两三年就有效达成了许多中高层和骨干“管教一体、知行合一”的能力。二、从敬业的角度看，培训师帮助营销人员对知识会学、会用、会教是关键。这要求培训师身教胜言传，口头叙述的内容，在实践中也能手把手，心连心的指导受训者，对于优秀的受训者，更要培训其将该项知识教授同事的能力，做不到这些的培训师，课堂上只能上演“关公战秦琼”的把戏，难免被“从实践中来，到实践中去”的学员们淘汰。在敬业层面笔者看到，实操现场，关注买卖双方“成交”的营销人员和关注消费者使用“舒适”的营销人员，业绩多对比鲜明。顾客作为企业最好的老师，不懂得拜师学艺者，结局只能是“沉舟侧畔千帆过，枯木前头万木春”。培训师必须做到更胜几筹，才能赚足人气，赢够人脉。三、从事业的角度看，培训师引爆每个团队成员对知识的自学、自知、自省的心态是核心。任何人都明白“谦”可以确保一个人具有“空杯”心态，汲取养分。但知易行难，想请每位受训者自发学习，从而确保企业是由良性个体组成的学习型组织，可谓蜀道难，难于上青天。笔者实践中求索，每次培训前随机分组，每组自发选好领导后开始授课。一个课题小结时，请每个小组讨论发言课程可以带给是自己在实际工作产生价值的内容，多可以看到仁者见仁、智者见智的思维迸发，使“争学”的氛围迅速引爆。接下来将每个小组总结出的文字体会依次交给下一个小组讨论，请他人汲取认可成份，“求知”的境界会迅速提升。讨论结束前，每个小组负责人必需把小组每个成员的优点总结出来，予以公示，每个人“自省”的心胸就会迅速打开。在事业层面笔者领悟，“谦”通过这种人类“见贤思齐”本源方式，导入“智者多诈、勇者多怒”的受训者内心后，企业收获的的附加值还会有，多数人学“谦”能“融”，企业学“谦”得“和”，因为长期坚持每个人必需认可他人优点去成长的规则，会促使一个人身心自我的和谐，与组织架构和谐、与自然环境和谐，这种心态在潜移默化到组织架构的每一个角落，达到“上下同欲者胜”格局。小结：在这三个层面浸泡的透骨入髓了，我们会发现只有将能引发受训者心灵深度认可的行为，规范成为的循序渐进梯次，“培”和“训”才会具备“永动机”功效，在以此为原则的实操中，笔者总结了六个要素，组合后用于培养“能站在高手肩膀上的人”效果良好，现供培训师和企业参考。四、企业培训要“头疼医脚”“医疗”是两个词，望闻问切找到病理是“医”，针灸汤药消除症状是“疗”。培训如果没有前期的培训需求分析，就成了无医之疗，不穷其源，而攻其流，欲求疾愈，是犹舍本逐末，不亦愚乎？F商业咨询公司决定开拓外部市场，指派晁盖负责。由于公司在行业内的声誉，收到的意向非常多，晁盖很高兴，但做起来麻烦得很，整个流程和思路都跟内部咨询不一样，前期沟通非常费时。外面的世界很精彩看着刚收到的培训投标要约，晁盖一头雾水。招标来自同城的一家时尚百货企业，XY集团，要求提供两个培训方案：针对中层管理人员的执行力培训和针对一线人员的综合素质培训。晁盖心想，这都是哪跟哪啊？什么是执行力？什么是综合素质？为什么是这两个主题的培训？要解决什么问题？要约上没有任何有意义的信息，方案该怎么写？外面的世界很精彩，面对精彩的外部市场，晁盖只有无奈，连外面的词汇都看不懂，这个市场怎么开拓？想到辞职开咨询公司的宋江，晁盖决定向他请教。到底是好哥们，宋江接到电话就过来了，而且把自己的方案也带过来了。宋江说他的公司也收到了要约，方案已经报过去了，这一阵子流行执行力培训，方案都是现成的，只要把客户名称改一改就好了。晁盖接过宋江的方案一看，觉得有点眼熟，有点象CF公司的自我认知培训、情绪智力训练、管理技能培训、领导技能训练、人际沟通训练、组织沟通训练、思维能力训练的综合版，只是在词汇和概念上用了一些“流行元素”。晁盖问：“这就是执行力和综合素质？”宋江哈哈一乐说：“培训行业有个顺口溜，执行力是个筐，什么都往里面装；综合素质是张皮，扯张虎皮做大旗。培训就是这个样子，那么认真干什么。”宋江接着说：“XY集团是我的老客户，要是在原来，我肯定不会让你看方案。现在我公司的赢利模式改了，不做咨询培训，改做文化传播。”晁盖还是一头雾水，宋江说：“文化传播就是倒腾书，什么流行倒腾什么。执行力流行，就找人写执行力，蓝海战略流行，就把蓝海战略也变成筐，什么都往里面装。我刚刚策划完一本书，名字是执行力是平的，接下来再策划细节是平的、蓝海是平的、管理是平的、市场是平的，完了再策划管理不是平的、蓝海不是平的，哈哈，流行什么概念，就把那个概念变成筐。”“你不做咨询了？”晁盖问。“我讨那个累干什么，文化传播真的好，就那点老酒，流行什么瓶子就换什么瓶子，市场又好，又不费脑细胞，还可以拉动地方经济，这才是真正的创意产业。”晁盖笑了：“难怪你小子把方案都拿来了，找到了更好的活法。”宋江说：“是啊，最好是你中标，如果我中了标，要耽误3天的工夫。3天啊，我又一本平的出来，时间是金钱，效率是生命，哥哥我不陪他们玩了。方案放你这儿，我有事先走，回头送你几本平的。”晁盖哈哈大乐：“那就先谢谢了，你留点神，别把自己也整成平的了”。外面的世界很无奈晁盖想了想，决定第二天召集会议，把老大也请来，一是说明外部市场的真实情况，二是让老大明白，外部不好做，别到了交报表的时候，又跟自己过不去。会议上，大家看完宋江的方案，听了晁盖的情况说明，形成两种意见，一是按宋江的套路，二是按内部的流程。等大家充分讨论完了之后，晁盖说：“两种意见都对，具体怎么做不由我们决定，如果公司要求我们短时期内完成预算任务，就只能顺市场潮流；如果我们坚持正确的方法，改变客户的习惯要一段时间，年度预算完成就不太容易，Wilson，你看呢？”球踢给了老大吴用，大家都在等他的意见。吴用说：“预算不是不能改，但不能拿个方案就说改预算吧？大家先做，对市场有了解之后再说。季度预算可以后延，但是年度预算不能改。”晁盖的如意算盘没有完全打响，为外部业务团队争取到了几个月的时间，也是胜利。晁盖决定马上拜访XY集团，争取把CF的流程向客户解释清楚。见到XY集团的培训专员燕青，晁盖先问这个培训需求是怎么确定的。燕青说是发了一张培训需求调查表，上面列出了一系列的培训课程，大家自己选，选得多的就安排培训。晁盖说，如果病人跑到医院去，告诉医生自己得了什么病，应该吃什么药，医生只是开处方，这样治病会不会有危险？管理也一样，先看症状，再找根源，最后是解决方案。培训可能是解决问题的办法，也不一定是。燕青觉得很有道理，马上把HR总监卢俊义找来了。卢俊义说道理是这样的，但是老板决定了，不做不行啊。晁盖说培训是不是我们来做都不要紧，您这边的计划不用改，我们先做现象分析。卢俊义说那怎么行，我们没有这方面的预算。晁盖咬咬牙说，钱的事以后再说，我们大概做一个分析，明确问题在哪里，再看怎么解决。虽然第一单生意不知道有没有钱给，外部业务团队还是马上进入了状态。问题分析也不难，几天就出了一份报告：1.陈列风格：时尚百货的商品价格相对要高，陈列应该具有价格暗示的功能，目前的陈列风格更象是超市，在价格暗示上让顾客觉得商品应该是超市价格，顾客的心理价位低于商品价格，整体感觉是商品太贵。2.商品结构：店面主要是二线和三线的奢侈品牌，虽然这些商品对利润的贡献最大，但是对人流量没有号召力，应该增加一线品牌来拉动二线和三线品牌的销量。3.薪酬结构：XY的商场是时尚偏奢侈品的商场，一线导购的薪酬提成比例太高，推销倾向明显，没有给顾客一个不被打扰的购物环境，对高端顾客没有吸引力。4.责任分担：从工作说明书来看，一线导购、主管和经理的职责相同，在这种情况下，管理上的问题会向下移，因为上级可以把责任推给下级，没地方推责任的一线要承担所有的问题，员工综合素质的培训需求可能是从这种现象中产生的。5.任务边界：管理人员的任务边界不明确，例如品牌经理、促销经理、楼层经理和运营经理的考核指标都是销量，没有描述各个职位的任务，任务不清晰，大家不清楚自己应该做什么，也不清楚应该怎么做，工作只能凭过去的经验来完成。中层管理人员的执行力培训需求可能是从这里产生的。同时报告指出，以上分析只是一个整体印象，由于没有详细数据，没有办法给出具体的执行方案。卢俊义看到这个报告如获至宝，他和其他几个总监都是董事会指派过来的，原来都是做投资的，董事会只要求他们起到监督作用。看着一个好好的商场天天亏钱，他们又不得不去做管理。天天调整结构、加强培训，效果总是不明显，所有人都只有苦劳和疲苦。他们也在感叹，外部的世界很无奈，不如炒股赚钱快。引导营销外部团队第一次出手就签了个大单。XY集团董事会看了初期的报告，决定不做培训了，请晁盖团队来做全面的诊断和咨询，还有想法把一个商场的管理委托给CF咨询公司。希望在委托管理的过程中，学会精细化的零售管理，再对集团所有的商场进行改造。晁盖第一个季度的预算轻松完成，并且把这套模式固定下来形成流程，顾客提出培训需求，不给培训方案，而是了解顾客的真实问题，然后根据问题给一个初步的诊断。晁盖把这一套流程称为“引导营销”，具体的流程为：1.向所有的潜在客户推广培训2.客户有培训需求反馈，询问客户想解决的问题3.针对客户的问题进行初步诊断4.免费提供初步的诊断报告5.把客户的培训需求引导成咨询有了流程，团队成员本来就是专业级的，一下就进入了角色，业绩自然不俗。宋江听说晁盖做了一系列咨询大单，搞不懂是怎么做到的，约晁盖出来聊天。听完介绍，宋江一拍大腿说：“哥们，你太牛了，我马上就去策划一本新书，咨询也是平的，稿费归你。”本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。背景资料：在虚构的案例中，CF集团是著名的连锁零售企业，中国区的组织结构由投资、管理和营运三大部分组成。投资的总部在北京，负责国内独资和合资企业的投资管理，对外的名称是CF集团北京代表处；管理总部在上海，负责各地独资和合资公司的管理支持，同时也是中国区的行政总部，对外的名称是CF商业咨询公司；营运是由全国各地的独资或合资的超市和物流配送中心组成。在本刊往期案例栏目文章中，也涉及到了CF公司的内容。管理专家各抒己见任咏，组织行为学硕士，怡杰管理咨询（上海）有限公司总经理。在市场上有不少公司采用燕青的做法，往往是头痛医头或者市场上流行什么就做什么，企业培训经理成了“消防员”。培训公司也成了知识快速消费品供应商。公司对于培训的热情和价值的认可则是日渐低落。反之也有许多企业能够结合公司的战略目标，有的放矢地为员工提供培训。在实际操作过程中有许多培训公司也从被动的产品供应商向主动的解决方案提供伙伴角色转变。笔者认为，培训的需求分析应该因地制宜，因人（公司）而异。在培训体系建立时间不长、公司资源有限的企业，很难做到聘请外部公司，采取顾问式的方法来发掘培训需求，设计课程。比较切合实际的做法就是为员工提供一些普及型的管理课程或参加公开课，以次为先导，在培训文化和机制不断健全的基础上发展定制化的培训项目。然而在一些培训体系相对完善的企业中，特别是一些跨国公司。比较有趣的是培训需求的分析也不是一刀切。许多公司针对新人及基层员工的基本管理技能培训，大多采取固定的课程（必修课）。花在这类培训需求分析上的时间相对而言会少一些。然而在针对中高级人员时则多会采用顾问式的方法进行设计，开发。任何一个成功的培训都离不开3个要素：意愿（will），知识（know how），企业环境（opportunity） ，其中相对容易的是知识的传输。而意愿的产生和环境的形成都离不开公司对与培训价值的认可。所以在资源允许的条件下，有效地开展以解决问题为导向（短期）配合企业战略（长期）的需求分析，则是提高培训价值的关键。刘向明，著名人力资源管理专家，本刊专栏作家，案例栏目特约撰稿人，智联招聘成都分公司签约咨询、培训顾问。培训到底有没有用？很多企业都会有这样的疑问。看完这个案例，希望企业在怀疑培训的价值之前，先问四个问题：1.我们希望改变的现象是什么？2.这些现象会带来哪些损失或风险？3.各种现象背后的原因是什么？4.如何从源头来防止损失和风险？企业越来越重视培训了，但培训既不是万能药，也不是补药，而是问题的解决方案。如果把培训理解成“药”，事先的诊断比培训本身更重要。企业诊断有3个原则：1.先效果后效率：企业存在的理由是满足顾客需求，顾客对产品的依赖程度决定了管理的效果，达到这种效果所花的代价决定了管理的效率。如果对效率的追求偏离了顾客价值，效果就不存在了，效率无法衡量，追求这样的效率没有意义。2.先高层后基层：执行力是竞争力的重要因素，如果决策不对，执行力越强，错误结果来得越快。但是决策问题和战略缺陷不容易发现，还往往被理解为在执行上有问题。3.先组织后个人：如果组织本身有缺陷，加强对人的培训意义不大。例如产品定位不准导致销售难度加大，销售难度加大导致员工动机下降，也可以理解为员工的工作态度不端正，如果通过培训来调整员工的心态，并不能解决产品的定位问题。吴曼，网通宽带网络有限责任公司副总裁，全面负责人力资源管理，政府关系/公共事务、办公室行政管理、信息系统管理等。于1999年5月加入中国网络通信有限公司，历任人力资源总监、网通学院执行院长和总裁助理等职；此前，她还服务于惠普中国有限公司和微软（中国）有限公司人力资源部。上个月，偶然看到一则新闻，国足与国奥两队的50多号人正在北京参加为期5天的军训，每天忙于叠被子和练习正步走。国足惨败于亚洲杯后，足协认定是国脚们的精神斗志太差，因此世界杯资格赛迫在眉睫之际以军训来“提升战斗力”。不属于球迷的我实在看不出军训与资格赛之间的关系，但是毋庸置疑，这应该算是一个头痛医脚的典型案例。难道我们真的分不清楚头在哪儿，脚在哪儿了吗？还是我们不愿意面对？中医里讲究“望闻问切”来进行诊断，那么在企业管理中呢？比如文中所提到的培训需求这件事儿，主观上，我个人也非常喜欢组织培训，首先因为可以以培训的名义申请到高额预算从而得到很好的业绩表现；其次是公司从整体素质提高和统一工作方法的角度实现高绩效；第三是能达到有效激励员工的目的。但同时又很怕做培训，原因很简单，知识员工对于学习知识的需求、自我价值实现的需求、职业生涯发展的需求越来越强烈，导致众口难调，而且培训预算在全体员工范围内进行分配时似乎也不是那么足够了，于是更难在公司发展目标和个人学习目标之间找到平衡点。而圆满完成培训任务的前提就是培训需求，这是开展培训的前期工作，似乎有时候单纯找员工填表作问卷调查也不太可靠，因为员工总是有这样那样的想法，而有些想法也是公司在平衡发展要求下不能满足的。于是我们就要找出合理的一种调研手段，比如文中所提到的“现象分析法”，直接走到一线去，充分了解运营状况，提出的方案就会有的放矢，更加贴近员工的发展要求。那么HR能不能做这件事情呢？答案是肯定的。因为想象的说培训需求就是当发现某人被要求完成的任务同其实际能力存在差距时，培训需求也就随之应运而生。所以需求分析一定要经过调查、分析、确认和纠偏调整等步骤，一个都不能少。只有这样才能够产生合理、科学、准确地培训需求，从而指导培训过程的实施，保证培训工作的质量和效益。所以我个人的经验，不要盲目的追求培训课程数量和花哨的培训主题，必须先要清晰地描绘出我们自身的需求，知道头痛的病因是什么，再加以对应的治疗，这时候，所有的培训手段都会成为我们的辅助工具。宋炜，正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询）顾问看完晁盖的成功经历，笔者首先想起的是自己初入职场、作为某世界500强外企销售管理实习生时所接受的培训。培训老师问我们一个问题：一个优秀销售员最重要