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流程管理课程教材导读 业务流程再造 导读：张军利 2001年9月学习本书的目的 从理论的角度全面认识BPR 掌握流程设计的方法 认识BPR实施的规律 用理论指导我们的实际工作本书结构与章节关系前言：本书内容介绍基础篇：基本概念介绍 BPR的含义及与其他管理方法的比较（第一章）BPR的动力（第二章）原理篇：新型组织的三个基座 经营流程分析（第三章）人员管理及与BPR有关的新型组织（第四章）信息技术的作用（第五章）本书结构与章节关系实践篇：操作方法介绍 业务流程设计的方法（第六章）BPR实施方法（第七章）后记：全书总结 基础篇：基本概念 第一章：什么是业务流程再造 本章要点BPR是一个组织学的概念传统组织学从专业化分工出发，注重职能层级机制，BPR强调流程观念，打破职能层级机制。强调业务流程不是一种新观念流程的定义与属性。BPR是一种哲理，其所包含的知识已为人所知。职能与流程职能：专业化分工，层级结构。流程：以结果为导向，跨越职能，直达客户。客户客户研发生产销售研发生产销售传统组织管理的缺点 组织关注的中心是“老板”，而非“客户”。对于横向流程没有统一的控制，缺乏协调。组织对外的多个接口，给顾客带来疑惑。部门界限导致无效工作，即有些工作仅仅是为了满足公司自己内部的需要。流程的定义及属性 流程：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，实现特定结果。规模：包含的任务数量。范围：穿越的经营部门或职能科室的数量。层次：高层流程、低层流程。高层流程结构战略流程保障流程经营流程下面这一组的高层流程适用于各类组织。高层流程 战略流程：规划和开拓组织的未来，如战略规划、产品研发。经营流程：实现日常功能，如客户支持、现金收支。保障流程：为战略流程和经营流程顺利实施提供保障，如人力资源规划、管理会计。流程的层次 第一层第二层第三层上述三个高层流程可向下分解,具体化为下一层次的流程，后者则继续分解,直至到达具体的单项任务。流程：价流程：价值链值链 价值链：从流程的起点开始，向客户移动的流程的每一个环节都为了增加对客户的价值，这个价值增加环节所组成的链条，就是价值链。价值链上的活动分为两种：基本活动、辅助活动。基本活动：为公司的产出增加对于愿意购买这些产出的顾客而言的价值。辅助活动：支持目前和未来的基本增值活动。强调组织的流程不是一个新观念，价值链模型也强调流程观念。流程：内部价流程：内部价值链值链 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购原材料储运生产制造产成品储运销售售后服务边际利润辅助活动基本活动业务流程再造（BPR）：定义 业务流程再造（BPR）是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。业务流程再造（BPR）：基本哲理 基本哲理：价值链（流程）+价值工程。价值工程：对产品的现有设计进行彻底审查，确保设计的每一个方面对于产品的效用都是必要的，任何对产品效用没有直接贡献的设置都必须删除。这样通过重新设计，以最大的成本有效性实现或增强产品的价值。哲理比较：BPR与TQM 要素TQMBPR主要目标质量对顾客的态度流程尽量减少无增值活动改进模式持续、渐进激进组织侧重点 共同目标、所有职能基于流程顾客侧重点 满足内外顾客结果驱动过程侧重点 简化、改进、度量控制 理想化整顿主要技术流程图统计质量控制控制图流程图标杆瞄准信息技术 80年代初，施乐公司开始推行TQM战略，希望“通过质量取得领先地位”。90年代后期，施乐公司发现按职能分工的层级组织是一种次优结构，与按业务流程的组织结构相比，它运行延误多、费用高、效率低。开展BPR，大大缩短许多流程的时间，如特殊合同处理流程由原来的100天缩减为不到2天。效果对比：TQM与BPR施乐公司利用BPR来加强在质量领域的成功。本章要点促生BPR主要有三个方面的因素 不断加剧的竞争压力流程成为竞争的重要武器。经济不景气理顺流程，直达客户。IT黑洞在新的流程中使用IT技术。IT在企业中应用的五个层次第二章：业务流程再造的推动力 1984-1989，MIT组织研究“90年代的管理”。1990年，哈默发表奠基性文章再造工作：不要自动化改造彻底铲除。IT技术：对企业管理的新思考IT技术：引导企业转变的五个层次 潜在收效局部应用内部集成业务流程重新设计经营网络重新设计经营范围重新设计革命性演进性转变业务的程度高低低高 局部应用：IT单独应用于组织的不同部分，相互隔离。内部集成：单独系统的集合。业务流程重新设计：应用IT技术转变内部工作方法。经营网络重新设计：从整个供应链的角度出发，重新设计组织间的流程。经营范围重新设计：应用IT技术拓展企业组织经营业务的范围。IT技术：引导企业转变的五个层次 哈默：再造工程哈默：不要在土路上铺设IT，建议组织从充分利用新的IT技术提供的机会的角度，重新认识自己的业务。（不要自动化改造彻底铲除1990年）原理篇：流程、人员、技术组织基础：流程、人员、技术顾客流程人员技术产品服务 本章要点经营流程设计是个复杂的工程，但清楚地理解特定的“服务任务”是关键所在。经营流程一般分为两个部分：前区、后区。每个部分的设计都要认真选择流程各环节的交货时滞管理、生产能力管理、库存管理、质量管理等方面的不同方案。设计一个有效的绩效度量体系，作为衡量和不断改进的基础是非常有必要的。第三章：提供产品和服务的流程本章结构 服务任务新产品开发组织要素交货时滞生产能力管理库存管理质量管理绩效度量“前区”管理“后区”管理 在设计经营流程时，必须清楚了解组织对顾客的服务任务。该服务任务由下面四个要素整合而成。顾客要求：质量、灵活性、价格、交货、速度、关系管理。需求模式：数量、种类、水平及性质变化。制约因素：政府/法律、公司政策、财务约束。效率目标一、服务任务一、服务任务服务任务顾客需求效率目标制约因素需求模式 新产品或新服务在开发之前都必须明确两个方面的目标：市场对产品或服务的要求。由营销和设计人员负责。产品或服务对流程的要求。由生产和交送人员确定。解决方法 并行工程：新产品及其生产与交送系统捆绑设计。按生命周期设计：产品设计时考虑生产制造要求。团队协作。产品设计人员与流程设计人员的合作是成功的关键二、新产品开发 交送流程的组成：前区、后区：前区：顾客与组织相互间交手的业务范围。后区：向前区提供有效的支持和服务。顾客与前区的联结，以及前后区的联结非常重要。三、组织的构成交送流程设计须考虑的问题：交货时滞需要多长时间完成定单 生产能力资源是否充足但又不过剩 库存管理存货应放在流程中的位置 质量管理整个流程中如何管理质量 绩效度量流程绩效如何，怎样改善四、流程考虑因素设计流程时，通常采用通流效率指标衡量流程绩效：通流效率=工作占用时间/系统总时间*100%五、流程绩效度量 前区管理：服务与服务维修。服务质量：服务与获得服务的过程、期望。设计思路：服务任务分析；流程设计决策：四个方面；人员考虑；技术考虑；绩效度量。六、前区管理 制造流程的5种类型：项目型、加工车间型、批量型、装配型、连续型。制造流程的技术：精良制造、准时制等。七、后区管理八、流程总体设计 考虑：交货时滞需要多长时间完成定单 生产能力资源是否充足但又不过剩 库存管理存货应放在流程中的位置 质量管理整个流程中如何管理质量 绩效度量流程绩效如何，怎样改善顾客前区后区供应商营销销售发货发票付款定单送货发票付款定单管理生产计划原料采购组织基础：人员 人员在流程中工作的两重性：完成任务 改进工作 设计流程时应对人员进行如下考虑：提倡什么样的组织文化？流程需要多少人，如何组织？授权问题。人员的个性和能力要求？人员如何获得？员工应怎样发展？组织基础：人员 设计流程时应对技术做如下考虑：该项技术应辅助或产生哪些流程结果？对给定任务，应采取什么形式的技术？该项技术的优缺点？使用者能使用什么水平的技术？该项技术能打开哪些机会？该项技术真的需要吗，有无其他解决办法？组织基础：技术技术组合管理图 对组织的重要性高潜力技术战略性技术进行研究与开发，定期评审以决定继续或停止迅速开发并投入应用使用必要者，进行成本效益分析维护/改进效能支持性技术关键性技术 时间着眼点高低短期长期技术组合管理图 四种技术类型：支持性技术：改善管理，但不对企业起决定性作用。关键性技术：对现有业务能持续下去起决定作用。运转不正常，组织将受到严重损害。战略性技术：对企业的未来起决定性作用。高潜力技术：可能对企业的未来战略具有重大影响。实践篇：重新设计流程与变革管理 BPR方法分为两大类：系统化改造法：辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。全新设计法：从流程所要取得的结果出发,从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，逆向倒推,零起点设计新流程。流程重新设计：方法设计方法对比系统化改造法全新设计法目的短期绩效改进开拓中长期竞争途径侧重点 持续、大量渐进变革 激进大变革优点见效快、风险小、对正常运营干扰小抛弃现有流程的全部假设，从根本上思考组织的业务方式缺点以现有流程为基础，创新流程难以实现。风险大、失败率高、周期长流程设计：准备 无论采取那种设计方法，都需要动机、态度、知识、创造性和创新性的结合。动机：设定较高目标，并不断调高目标。态度：质疑的态度。知识：对服务任务和客户需求的理解；对流程、人员、技术三个关键领域里潜力的认识。创造性和创新性：BPR的核心是创造性和创新性在流程中的应用。流程设计：何处入手 从何处开始进行流程设计：绩效表现重要性矩阵 学习五角星法 质量成本评价 低 绩 效 高 入手分析：绩效表现-重要性矩阵集中精力于此保持目前绩效不重要可能技能过渡 高 重 要 性 低 学习五角星法学习顾客标杆瞄准顾问公司员工供应商流程设计：理解现有流程 理解现有流程的最主要方法是绘制流程图。流程图的优点：实用性强，可直观地反映流程，以及流程存在问题。绘图有利于团队合作，有利于激发起改进的欲望。流程图的缺点与陷阱：分散精力。自我封闭。使用不当。绘制流程图时应记录以下信息：研滞时间：流程总时间、各环节及环节间时间。相互关系 人员指派 问题区域：困难、肮脏、出现危险的任务？价值增益流程图包含信息 流程图绘制方法分为三大类：美国国家标准学会（ANSI）制图标准 国际化定义（IDEF0）制图标准，推荐 美国机械工程师学会（ASME）制图标准绘制方法：流程图种类绘图方法：ANSI流程图开始/终止任务/活动决策点流优点：绘制容易；可采用纸片张贴、改动适用：初期阶段的流程绘制。绘图方法：IDEF0方法 优点：作为软件开发工具已被广泛使用；可导出关系图。适用：各类流程 流 程输输入入物料信息输输出出产品信息控制控制 政策 法规输输入入 人员 制度绘图方法：ASME方法 优点：清楚看出非增值活动和浪费环节所在区域。适用：展示细节的低层流程 操作代表流程的主要步骤，：增值步骤；：非增值步骤。检查代表对数量或质量的检查。输送代表人员、物料、文件及信息的移动。耽搁代表在相继的操作间暂时的存放、耽搁、保存存储代表受控存储，如文件归档，这种存储不属于耽搁。V系统化改造法 系统化改造现有流程的重点是消除非增值活动和调整核心增值活动.基本规律可概括为ESIA:清除(Eliminate):清除非增值业务;简化(Simply):简化必要活动;整合(Integrate):整合任务;自动化(Automate):流程任务自动化.系统化改造的重点内容清除(E)简化(S)整合(I)自动化(A)过量生产等待时间运输加工库存缺陷/失误重复检验协调表格程序沟通技术流流程问题区域工作团队顾客供应商脏活难活险活乏味工作数据采集数据传送数据分析全新设计流程从高层理解现有流程标杆瞄准集思广益奇思妙想服务任务人力资源流程设计标杆技术能力检验 实施BPR：变革管理营造环境实现战略分析诊断重新设计流程试点与切换重构组织评审远景重新设计的流程实施BPR：营造环境环境因素：危机意识 企业文化营造环境的步骤：树立远景；获得管理层支持；制订计划，开展培训；找出核心流程 建立团队 沟通远景与目标、改进的必要性和改进计划实施BPR：分析、诊断、重新设计流程分析、诊断、设计流程的步骤：组建和培训团队；找出流程的结果和联系；分析并量化度量现有流程；诊断环境条件；标杆瞄准；重新设计流程；评审新流程对人员和技术的要求；检验新流程。实施BPR：组织重构重构组织的步骤：评审组织的人力资源；评审技术结构和能力；设计新的组织形式；定义新角色，指导培训新员工；必要的外部和内部转岗服务；建设新的技术基础结构和技术应用。实施BPR：试点与切换试点与切换的步骤：选定试点流程；组建试点流程团队；约定参加试点流程的客户与供应商；启动试点，对试点进行监督并提供支持；评审试点及其他流程团队的反馈；排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施。实施BPR：实现远景目标重构组织的步骤：评价流程再造的收效；获取改进绩效的效益；发展流程再造所得的能力的新用途；不断改进。实施BPR：注意事项两项注意：注意阶段间的往复关系和并行关系；处理好权力与政治关系。实施BPR：成功要旨成功要旨：自上而下；沟通、善待人、尊重人；选对主持者；设定进取的绩效目标；整体对待BPR哲理；短线出击；保证流程与服务的市场需求相匹配；顾客和供应商的参与；认清技术对新设计提供的机会；认清BPR可能只是一个开头。总结：BPR的基本信息 BPR作为一个概念可能会渐渐消失，但BPR所传递的信息却非常重要：目标显著的绩效改善；焦点流程；要求管理者的承诺。流程管理：制度与标准化 企业标准和制度是流程管理的重要手段：企业标准是对企业内部与生产技术直接相关的、需要统一的重复性活动所作的详细规定，包括技术标准、管理标准和工作标准。企业制度是对公司各个管理层、管理部门及各项专业管理的职能范围、责任权限、业务流程和协调方法所作的规定，包括基本管理制度和专业管理制度等。谢谢！