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浦发银行春城分行理财经理绩效考核方案改进第2章浦发银行春城分行理财经理绩效考核现状2.1 商业银行理财经理概述2.1.1 浦发银行简介上海浦东发展银行是一家股份制商业银行，其总行设在上海，于1992年8 月28日经中国人民银行批准设立，成立于1992年10月，1993年1月9日正式 开业，1999年在上海证券交易所挂牌上市。诚信的声誉、良好的业绩，使浦发 银行成为中国证券市场中备受关注和尊敬的上市公司。在“笃守诚信、创造卓 越”的经营理念下，浦发银行不断创新，资产规模持续扩大，经营实力持续增 强。截止2009年12月底，总资产规模达到16220亿元，本外币贷款总额9280 亿元，各项存款总额13067亿元，实现税后利润131.95亿元。在全国成立了 33 家直属分行，565个营业机构，在香港设立了代表处，员工达19000余名，架构 起全国性商业银行的经营服务格局。上海浦东发展银行春城分行于2006年6月30日对外营业，是浦发银行在 全国设立的第28家省级分行。浦发银行春城分行以“笃守诚信、创造卓越”为其经营理念，依托“轻松理财”、“浦发创富”两大特色品牌服务于全省各 界。自从开业以来，浦发银行春城分行始终致力于服务能源、汽车、基础设施 建设、交通运输等与国民经济发展关系十分密切的重点行业，目前已经和多家 大型企业建立了业务合作关系。浦发银行在打造专家理财银行方面做了很多积 极而有意义的探索，个人银行理财产品的频繁推出、个性化的创新服务以及全 新的“浦发卓信”贵宾理财中心，为春城百姓创造了大量优质的理财空间和财 富增值渠道。截至2009年6月末，浦发银行春城分行总资产达到150亿元，各 项存款突破100亿元，累计投放贷款超过150亿元，人均创利居当地商业银行 之首。浦发银行春城分行开业初期设有办公室、资金财务部、公司银行部、个人银 行部、风险管理部、信息科技部和营业部等“七部一室”。经过四年的发展和20066 年全行组织架构改革，目前分行设有公司银行业务管理部、公司产品部、中小 企业部、个人银行发展管理部、个人信贷部、风险管理部、授信审查部、信息 科技部、运营管理部、营业部、财务会计核算中心、财务部以及合规部、办公 室、总行审计特派办等，内设机构山开业时的8个增加至20多个。2.1.2 商业银行理财经理的发展来源商业银行提供全方位的服务质量。它包括金融产品的交付、售后、信誉以及 品牌等要素。研究表明，服务质量与成功的关系紧密。因此，提高服务水平的 质量是商业银行实现长久竞争优势的关键，因为只有服务质量才是金融业中重 中之重的变量。在今天的金融服务业竞争中，客户关系管理(CRM,Customer Relationship Management)战略的地位举足轻重。随着信息科技的发展，使得建 立银行与客户一对一的关系和进行客户价值的分析成为可能。CRM战略的关键 是建立银行与客户之间的一种以互相信任为基础的长期合作关系，可定义为关 系银行业(Relationship Banking)或关系营销(Relationship Marketing)0 关系营 销己经成为商业银行经营管理的新趋势。实现商业银行与客户之间关系营销的 具体形式便是商业银行客户经理制，其主要特征是以客户为中心，与客户保持 紧密的联系。一方面对针对客户目前的需求，商业银行尽可能的推出相应的金 融产品；另一方面不断的培育和挖掘客户的潜在需求，反过来推动银行业务的 发展。商业银行客户经理是指商业银行内部集合各种有效资源，代表本银行向目标 客户推广金融产品和提供优质服务的市场营销及创新经营的专职人员。而商业 银行理财经理实质可以说是脱胎于商业银行客户经理制。为了准确把握理财经 理这一新型角色的内涵，浦发银行春城分行将个人银行理财经理(以下简称“理 财经理”)定义为，是指以坐销为主的方式专职销售个人理财产品并交叉销售其 他产品，提供个人理财咨询、规划等服务，发展和维护优质客户、贵宾客户，为客户和银行创造价值的人员，包括大堂经理、理财经理和贵宾理财经理等三 类岗位人员，其中，大堂经理主要履行客户引导和一般客户咨询、服务职能；理财经理主要服务于优质客户以及有需求的大众客户；贵宾理财经理主要服务7 于贵宾客户。大堂经理岗位工作可以设立专职大堂经理担任，也可以由理财经 理岗位人员轮流担任，保证网点客户接待工作的落实。2.1.3 商业银行理财经理的存在意义根据定义可知，我国商业银行理财经理岗位具有不可或缺的重要意义，主要 体现在以下四个方面：首先，商业银行理财经理这一营销模式能够为银行增加市场份额。一是由理 财经理开展针对目标客户的市场营销，使潜在客户变为真实客户，增加银行的 基础客户群；二是由理财经理向现实客户提供优质的金融服务，降低同业人员 对现实客户进行成功渗透的可能性，最大限度的避免本行市场份额的减少；二 是由理财经理根据客户个人实际情况安排产品组合，实现金融产品的配套销售,使单个客户消费金融产品的数量增多；四是理财经理可以增强客户对银行的信 任，提高银行信誉度。其次，商业银行理财经理这一营销模式能够为银行增强盈利能力。理财经理 通过了解客户的想法和需求，结合实际，销售合适的金融新品种，增加客户对 金融产品的消费量，从而使银行盈利绝对额增加。而客户通过理财经理这一媒 介，可以得到银行内部一条龙式的服务，从而发挥了银行的整体优势，同时提 高服务质量与效率，减少了服务成本，使银行盈利实现稳定增加。再次，商业银行理财经理为银行防范金融风险提供预警。理财经理收集相关 客户的多种信息，能够全方位的掌握客户的财务状况和信誉状况，增加银行管 理层决策的准确性和及时性，确保银行资产安全，防范化解金融风险。最后，商业银行理财经理有助于商业银行自主的选择和培养稳定的客户群。对于商业银行来讲，能否及时自主的选择可赢利的、忠诚的客户群，己经成为 非常迫切的问题，它不仅关系到商业银行的生存基础和暂时效益，而且更重要 的是它关系到银行核心竞争力的塑造和未来的发展。82.2 理财经理绩效考核现状及问题分析基于商业银行理财经理如此重要的地位，银行对其专业岗位绩效考核管理的 办法应该更能体现其价值，充分调动个人银行理财经理的工作积极性，促进个 人银行业务的持续、快速、健康发展。2.2.1 理财经理现行岗位职责浦发银行春城分行的理财经理其岗位职责表现在以下几个方面：1.采用以坐销为主的方式，通过直接客户接触、电话、邮件、短信等工具，主动寻找、识别和拓展客户，扩大优质客户群和贵宾客户群。同时一，理财经理 还负有从优质客户中培养和输送贵宾客户的职责。2.销售浦发银行春城分行及第三方理财产品，交叉销售其它产品，提供理 财咨询、投资建议、理财规划等全方位的理财服务，满足客户需求。3.建立和维护客户关系，收集和管理客户资料，分析和挖掘客户需求，提供优质服务，提高客户贡献度和客户满意度。4.策划和参与各类营销推广活动。5.收集、反馈客户需求、市场信息，提出产品、流程、营销方案等方面的 合理化建议。6.积极参与团队合作，与理财经理、产品经理、大堂经理、柜台人员等密切配合，提高机构整体业绩，较低级别的理财经理须履行营销助手的职责，高级理财经理和资深理财经理还须履行团队领导职责。7.遵守各项法律、法规、制度，严格控制风险，确保业务的合规性。2.2.2 理财经理绩效考核现状根据浦发银行春城分行200930号文件，即上海浦东发展银行春城分行个人银行理财经理考核管理实施细则，银行考核的指导思想是：充分借鉴平衡计分卡思路，采用定量业绩积分考核和定性考核相结合，以定量业绩积分考核为主的方式，使个人银行理财经理考核管理真正符合个人业务的内在特点、理财经理的职能定 位和激励需要，顺应分行零售业务的发展要求。浦发银行春城分行对理财经理的考核分别为季度考核和年度考核。季度考核是指，考核存款指标的季度计划完成率。团队负责人由主管行长根据季度目标 责任书对部门进行考核打分，部门得分即该部门负责人得分，再山部门负责人 根据员工的综合表现打分，考核结果与季度奖金分配挂钩。完成计划的，季度 奖金足额发放，否则按实际完成比例发放；下一季度若超额完成计划，超额部 分可弥补上季度不足，按弥补程度补发上季度的季度奖金。年度考核是指，部 门负责人及理财经理以四季度考核平均值与年度其他指标考核结果作为个人“业绩指标”进入总行年终考核系统，以70%权重与年终360度考核“能力指标”（30%）共同计算考核得分，考核结果与年终奖金分配挂钩。年度考核既是 年终奖发放的依据，也是理财经理等级评定的依据之一。考核内容方面，浦发银行春城分行对理财经理的考核主要借鉴平衡计分卡的思路，从财务、客户、流程、学习与创新等维度设定关键考核指标，动态平衡地衡量理财经理的综合表现，以百分制计算每个理财经理的总得分，据以分为 杰出（A）、优秀（B）、满意（C）、不够满意（D）、不满意（E）五档，并以此 来进行对员工年终绩效奖金的分配和奖罚。对个人银行理财经理的考核浦发银行春城分行则采用了定量考核和定性考 核相结合的方式，对理财经理和贵宾理财经理岗位人员，定量考核权重80%,定性考核权重20%；对大堂经理岗位人员，定量考核权重20%,定性考核权重 80%o理财经理定量考核是指，通过财务维度、客户维度来进行，主要考核各项 财务指标的计划完成率。而理财经理定性考核通过流程维度、发展维度来进行，主要考核内外客户满意度、销售与服务技能、学习成长、团队合作等方面进行 定性评价、打分，再将总分换算成为定性考核得分。对于纳入理财经理序列考 核的团队负责人，依据其所在部门考核（70%）和个人年终360度考核（30%）结果，确定年终考核结果。2.2.3 理财经理绩效考核过程中存在的问题从浦发银行春城分行对理财经理绩效考核的规定及其现状可以发现，其评价 10指标得到具体分解落实，框架也比较清晰，可以有目的有针对地实施计划并进 行绩效考核。但同时我们也发现浦发银行春城分行目前的绩效评价体系存在如 下几方面问题：1.财务指标考核迹象明显，非财务指标设计重视不足从浦发银行春城分行的理财经理绩效考核细则来看，财务指标占权重60%,而所谓定性考核的20%客户维度的权重也主要是围绕获取的市场份额和扩大财 务绩效来体现的。浦发银行春城分行将不可量化的非财务指标作为附属加分项。因此，在现行的绩效评价指标的引导下，无形的指挥棒使得经营管理层对财务 指标的重视远胜过非财务指标。2.看重短期指标增长，忽视发展指标建设考核办法制定的出发点并没有从战略管理、绩效管理和人力资源管理等方面 出发（即通过绩效考核办法，在有效提高银行经营业绩的同时，也提升员工工 作能力，实现企业价值的最大化），而是从完成考核期任务指标的角度出发，考 虑到任职期限的考核压力，为完成考核而考核。这种考核方式会造成评价指标 体系模糊、考核方法落后、考核结果运用不恰当等一系列问题。3.侧重指标任务分解，缺乏员工决策参与作为绩效管理的主导者，应加强人员全程参与银行总体战略制定、绩效计划、绩效辅导、绩效评价和反馈的各个环节，通过管理层与员工有效的沟通，积极 引导员工参与到绩效管理之中。持续不断的沟通和全程参与银行战略制定、绩 效管理的建立可以帮助员工全面而深刻地理解和把握银行的总体考核目的，从 而提高员工对绩效管理的认知度和满意度。重数字、轻行为；重结果、轻过程，忽略了员工为完成指标而付出的种种努力，这通常会使员工虽然工作非常努力 或业务非常突出，但由于缺乏客户资源优势而难以取得有效的激励PI报，进而 不可能获得较好的个人发展机会与教育培训机会。2.3理财经理绩效考核现存问题的原因分析浦发银行春城分行的理财经理绩效考核之所以存在上述问题有多方面原因，大致可以划分为 行业体制原因、绩效管理观念原因和机制设计原因三方面：1.行业体制的制约虽然浦发银行春城分行作为股份制银行引进了现代企业管理理念，但国有计划经济体制的惯性依然存在：制度欠完善，执行不到位，机构设置脱离市场。绩效考核评价主要是单一而传统的财务评价体系，这种评价方法过分看重短期业绩评价、而轻视长期的业绩评价；重财务指标体系、轻非财务指标体系；重 视过去的财务成果、轻视未来创造的价值；重视有形资产规模、轻视无形资产 价值；重视单项考核评价、轻视综合评价分析；重视结果“秋后算账”、轻视过程“适时评估”；重视局部单项业绩、轻视整体组合效益，企业经营倾向短期利益最大化，从而造成诸多不规范的问题一再出现。另外，由于浦发银行春城分行在 当地成立时间不长，机构在不断调整，人员在不停变化，客观上给绩效考核造 成一定程度的困难。在绩效考核中遇到的问题与其说是技术问题不如说是体制 问题。2.绩效管理观念狭隘浦发银行春城分行绩效考核诸多问题产生的另一个重要原因是管理人员的观念陈旧，缺乏对现代绩效考核更深层次的理解。传统地将绩效考核当成是一种实现利益分配的工具，而忽略了绩效考核的原始意义是要持续不断的提高组 织绩效及向心力，使员工的工作能力和企业的核心竞争力不断提升；另外，绩 效考核是对工作实现的评价，而绩效管理却能够使管理者的管理水平得到提升，如果只注重绩效考核而忽略绩效管理，会使绩效考核流于形式化，从而使绩效 考核当作人事部门、部分中层干部和分管考核工作的分行领导的事情，使得整 个体系缺少了支行的领导、普通员工的共同努力。因此，绩效考核意识在员工 心目中的定位可以说是错误的，这样就使得绩效体系没有发挥其应有的作用。3.考核目标确定不合理(1)银行自身大量的经营和管理目标难以量化。在绩效考核过程中，相关 人员对客户的服务质量、维护程度、业务流程的改进等重要的工作内容很难通 过量化指标来考核，导致目标管理不得不较多的依靠易于制定和考核的财务指 标来衡量。(2)绩效考核多注重短期目标，从而牺牲长期利益来实现短期目标。考核 指标是指挥棒，不同的指标将调动不同的资源组合，在现行年度目标管理办法 下，全行员工必然以年度考核指标为标杆来调动不同的资源组合，将全部精力 投入到年内可实现的效益中，而员工技能培训、相关流程改造、大力扶持新企 业等一些长期工作则不能两全，而这些恰恰关系到企业整体素质的提高，关系 到银行的长期可持续发展战略能否实现。(3)未全面考虑实现财务增长的内在因素。银行是通过向顾客提供金融服 务而获取利润的特殊企业，其经营成果虽然最终体现在存款量、贷款量、收益 等各种财务指标上，但从财务目标的实现过程来看，员工的素质与技能的提高 可以使财务的增长有着更可靠的保障。员工对于本行业更好地理解、对于政策 导向的正确把握，可以提高处理业务的水平和速度，从而提高银行内部的运营 效率。银行要想为客户提供更好更优质的服务，其内部运营就必须规范化、科 学化，统一化，以进一步增强客户的满意度与信任度，从而树立银行的品牌形 象，扩大同业竞争的市场保有额。可以说，员工整体素质的提高是实现银行长 远发展的不竭动力，是全面提高银行内部运营能力的基石。13第3章浦发春城分行理财经理绩效考核方案改进设计3.1 改进方案的设计原则与设计思路3.1.1 设计原则(1)战略导向、价值牵引原则绩效管理体系围绕春城分行理财中心的战略目标和年度计划，确保理财经理绩效与部门总体目标协调一致，使理财经理每一分力量都用在最终目标的实 现上。绩效管理按照春城分行的总体发展战略要求，平衡兼顾春城分行理财业务发展的各个方面，确定理财经理考核指标的重点，并为导向向理财经理传达公司价值观等企业文化。（2）结果导向、过程控制原则工作业绩的考核重点体现在结果性指标上，以结果为导向激励理财经理。同时为保证长期绩效，避免短期行为，加强过程控制，完善事中监管。（3）可行性、实用性的原则绩效考核过程和考核指标在设计上力求减少主观和人为因素，务求真实、准确，全面地反映理财经理的工作结果、工作过程、态度和行为等关键指标。（4）动态管理、持续改进的原则根据外部变化情况，及理财中心发展目标的变化，适时动态修正考核指标，实现考核指标的动态管理。同时、为实现绩效的持续改进，按照绩效管理的循环过程，逐步提升理财经理及理财中心的绩效。（5）关键事件记录原则考核者对考核对象在工作中的特别表现（特别好的和特别差的）进行关键事件记录，作为绩效考核、绩效面谈等的依据。3.1.2 设计思路（1）运用KPI建立指标体系运用KPI建立全面平衡的绩效指标体系。KPI指标分为三类:一是结果指标（定量的指标），体现理财经理在工作岗位上的直接工作成果；二是过程性指标（定性的指标），规范理财经理在工作岗位上的行为，为产生良好绩效提供保证；三是态度指标（为分行统一要求的指标），基于分春城行所倡导的文化、价值观。指标总得分为100值，原则上保持在10个左右。（2）实现绩效管理的循环改进体系绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈这样四个不断循环的过程，这几个过程既彼此独立地完成相应的职能、又相互作用，共同发挥绩效管理体系整体的功能，从而达到提升理财中心绩效管理的目的。（3）通过有效沟通，提升绩效管理水平从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都应通过上级和部门负责人的开展有效的沟通来实现。（4）扩展绩效考核结果的用途考核的评定结果对理财经理主要有以下几方面用途：合理调整和配置人员职务升降绩效工资分配、提薪、奖励教育培训、自我开发、职业生涯规划等3.1.3 绩效管理体系的整体框架绩效管理是一个完整的系统循环，从最初的绩效计划的制定，到绩效实施与考核，到绩效反馈，最后达到绩效改进，并将绩效考核的结果应用于人力资源管理的各个领域。绩效管理体系如图3-1所示：图3-1绩效管理体系图3.2 理财经理现有绩效考核指标的优化自2009年1月1日起，指标以百分制计算每个理财经理的总得分，并据以分为杰出（A）、优秀（B）、满意（C）、不够满意（D）、不满意（E）五档。理财经理的具体考核指标见表3-1：表3.1个人银行理财经理考核细则备注：财务维度、客户维度指标加分规则：通项指标完成率达到120%,加分比例为该指标 分值的10%,并以此封顶.对公存款指标完成率超过120%的部分可按4：1的比例折眸成 储蓄存款指标.考核指标 1 基准分值考核部门单位积分标准财务 维度 60%储蓄存款时点新增20个人银行发展管理部根据实际完成情况 按比例计匏：翳准分 X岖际完成率/计划 完成率X 100%,计划 完成率小于2。，不 得分储蓄存款日均新增20储穆存款日均余融15个人中间业务收入30个人贷款时点新增5个人贷款H均新增5时公存款日均余额5客户 维度 20%优质客户20个人很行发展管理部俱宾客户30银行卡发长量10信用X账户量10代发金额20对公有价值客户10流程 度 10%目标贡任和工作任务完 成60个人银行发展管理部部门工作贲任及工 作进度客户满意度20行长室 相关部门分行行长、主管行 长、其他行长各占10%：个人银行条线 各部门及支行负货人、营业部负贵人占 30%、个人限行条线、营业部员工占40销售与服务技能10协蠲服务10发展 维度 10%客户服务60分行客服中心凡发生有效客户 投诉,每次扣2分行风行纪20办公室1.违反员工行为现 范，行为对分行造成 不良影响的,每次扣 5分2.未按要求参加会 议EL未履行请假手 续的,每次扣。,5分学习成长20人力资源部1.不按要求参加培 训每次扣2分2.入行满年以 未通过总行组织的上岗资格考试.年人 扣5分：(1)权重的优化由上表可知，浦发银行春城分行在对理财经理的绩效考核中，着重关注财务 维度，其次是客户维度，其权重分别占60%和20%。浦发银行作为一家公众持股 的股份制商业银行，利润最大化是其经营的出发点，也是其经营的归属点。财 务维度作为衡量浦发银行春城分行经营能力最好的指标，将其赋予较高的权重 本无可厚非，但是在重视财务维度的同时也应该本着不能忽视其他的维度。浦 发银行春城分行给予财务维度60%的权重，而所有非财务维度的权重总共只占 40%。所有，在现行的绩效评价指标的指导下，无形的指挥棒引导经营管理层对财务指标的重视远胜过非财务指标。过分的注重财务指标由于缺少对客户的充 分重视，以及对员工长远发展的培养将不利于浦发银行春城分行持续竞争力的 保持及其长远发展，所以将其财务维度的权重设为50%更好，非财务维度的权重 也为50%。这样设计的好处在于从单个维度来看，无疑财务维度仍然占据着核心 地位，换个角度看，非财务维度和财务维度占据着同等重要的位置，反映了浦 发银行既关注理财经理的短期绩效，同时也重视他们的长远发展。在非财务维 度中，客户维度的权重为20%,流程维度和发展维度分别为10%。客户维度是本 行从客户角度出发评价本行的经营效果。在激烈的市场竞争中，本行的生存是 由客户的货币投票决定的。本行只有真正了解客户，不断满足并激发客户的需 要,使本行的理财产品适应市场需要，以实现产品价值转化，才能不断生存和发 展。流程维度是本行从内部业务流程角度评价本行的运营状况。内部业务流程 是形成本行竞争能力的内因，是本行改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股 东价值都要以内部经营过程为基础。学习维度是从本行员工的学习和成长角度 评价本行竞争能力的。本行要实现财务方面确定的战略目标，在客户方面和内 部业务流程方面取得业绩突破，必须在学习方面做好充分的准备。所以，流程 维度和发展维度是本行的内功，是赢得客户的关键。当然，只有赢得了客户，财务维度方面的指标才有可能顺利完成。所以，从财务维度减下来的10%的权重 最好分别增加在流程维度和发展维度上，各增加5%,最终优化后的各个维度的 权重则分别为50%,20%,15%,15%o见表3-2：表3.2平衡计分卡四维度及其权重权重财务维度50%客户维度20%流程维度15%发展维度15%(2)指标的优化首先，在财务维度方面，浦发银行春城分行具体的财务指标设置为存款类指标、中间业务类指标和贷款类指标。存款类指标总分值为55分，个人中间业务 收入为30分，贷款类指标为15分。可以看出，春城分行非常看重理财经理营 销存款的能力，而对理财业务和贷款业务相对不是十分看重。随着银行同业之 间竞争的加剧，存贷利差的不断缩小，理财业务收入将是银行新一轮竞争的突 破口。而春城分行现有的以存款为主的财务维度考核方式无疑将引导理财经理 将主要精力放在存款营销上而无暇顾及理财产品的推销。同时，在财务维度中 贷款类指标总分仅为15分，优质的贷款将为春城分行创造重大的价值，所以也 要加大贷款类指标的分值。最终建议财务维度的指标设置及相应的分值见表3-3表3.3财务维度指标设计及相应分值考核指标墙准分值考核部门单位枳分标准财务 辘度 50%储擀存款日均新增20个人很行发展管理 部根据实际完成情况 按比例计算：基准分 X实际完成率/计划 完成率XI。.计划 完成率小于2。%,不 得分储蓄存款日均余粮15对公存款日均余赧10个人贷款日均新增15代客理财业务收入10代理基金手续费收入10代理保险F续费收入10个人中间业务收入（其它）10其次，在客户维度方面.春城分行现有的考核指标主要是优质客户、贵宾 客户、银行卡发卡量、信用卡发卡量、代发金额和对公有价值客户,这些指标的优点在于能够方便的统计理财经理的成果，但是对于客户而言，理财经理对 客户提供的是一种专业的服务，所以服务质量对于理财经理而言是其安身立命 的本领，虽然现有的指标能一定程度上间接的反映理财经理的服务水平，但是,客户满意度、客户投诉次数无疑能更好的衡量理财经理的服务质量，所以客户 维度最好加上这两个指标。客户满意度是综合反映客户对银行所提供的产品和 服务的满意程度，这是一个主观衡量指标，可通过问卷调查、向客户面访等形式 获得;客户投诉次数是从对立的角度反映客户对银行提供的服务的满意程度，该 指标具有一定的客观性，可由客户投诉记录获得数据，是对客户满意度调查的 充实和证明。客户维度最终的指标设置和相应的分值见表3-4：表3.4客户维度指标设计及相应分值考核指标 1 基准分值号核部门 单位积分标准客户 维度 20%优质客户20个人银行发展管 理部根据实际完成情况按 比例计算：基准分X 实际完成率/计划完 成率X 100%,十划完 成率小于20%,不得 分心宾客户25锹行发卜鼠10佰用K账户盘10对公有价值客户15客户满意度10客户投诉次数10再次，业务流程是直接或间接为客户提供服务的一系列札关逻辑活动的有序 集合，推进流程效率提高和案件发生最小化应为内部业务流程的战略目标.,根 据银行各单位业务特点、产品和部门的不同，商业银行在内部业务流程层面的 绩效考核可以设置风险控制、产品和服务创新、合规经营等指标。对于理财中 心而言.产品和服务创新、合规经营应该是考核的重点。针对产品和服务创新 这一目标策略，可以设置新产品收入这一指标来考核。针对合规经营，可以设 置内部控制中发现的违章次数和重大案件发生数着两个指标来约束 规范理财 经理的营销行为。流程维度慢终的指标设置和相应的分值见表3-5：表3 5流程维度指标设计及相应分值考核指标基准分值考核部门单位积分标准流程维度15%目标责任和工作任务 完成 新产拙收入 俏售与服务技能 协调服务 内部控制中发现的建 章次数4020101010个人银行发展管理 部行长室 相关部门部门工作货任及工作 进度分行行长、主管行长、其他行长芥占10%：个 人银行条线各部门及支行负责人、营业部负 者人占30%、个人银行 条线、营业部员工占40%重大案件发生数10最后，发展维度方面，对于商业银行来说，其发展维度的绩效考核应该是提 高人力资源素质、增强员工满意度、使员工能成为训练有素且士气高昂的工作 团队。浦发银行春城分行现有的方案主要从客户服务，行风行纪和学习成长三 个方面来考核。其中客户服务占了 60分，行风行纪和学习成长各占20分。由于 员工的学习成长关系到企业的长远发展能力，所以如何的留住优秀人才和提高 员工的素质在发展维度中应该占据更多的分值才能发挥绩效考核的激励作用。卡普兰与诺顿认为发展维度是为了更好地实践企业的内部运营活动并确保客户 与财务类目标实现所必须具备的，是“企业在平衡记分卡前三项题目上取得良 好分数的推动力量:他们还进一步提出发展维度的关注点必须包括三个方面：员工核心技能与专长，资讯系统能力及激励、授权等文化氛围，以上三个关注 方面是为了获得三个方面的结果：提高员工满意度、降低员工流失率和提高员 工的劳动生产率。我们从卡普兰和诺顿所关注的三个方面出发，结合春城分行 现有的考核指标进行优化，结果见表3-6：表3 6指标设计及相应分值考核指标基准分值|考核部门戟位枳分标准发展维度15%员阴L规情况20办公室违反员1行为规范,行为时分行 造成不良影响的,侬次扣5分岗位考试合格率20人力资源 部令格满分,不合格。分业务技能达标率20达标稠分,不达标0分专业培训计划完成率20根据实际完成忸况按比例计兑：展席分X实际完成率/计划完成率X1D0%,计划完成小于20,不得分人均培训时间20按比例计算：基准分X实际培训 时间/人均培训时间XI。,计划 完成率小于20%,不得分浦发银行春城分行桂于平衡记分卡的理财经理绩效考核优化方案见表3-7：表3.7浦发银行春城分行理财经理绩效考核优化方案考核指标 1 基准分值考核部门单位积分标准财务维度 50%储蓄存款日均新增20个人银行 发展首理 部根据实际完成情况按比例计兑：基准分X实际完成率，计划完成率 X100%.计划完成率小于20%.不得分储蓄存款日均余额!5对公存款日均余领10个人货款日均新增15代客理财业务收入10代理基金手续金收入10代理保险手续费收入10个人中间业务收入（贯它）10客白维及优质客户20个人银行发展管理部根据实际完成情况按比例计蟀：基准分x实辰完成率，计比完成 率X100%,计划完成率小于20%,不得分贵宾客户25银行卡发卡中10信用黄账户10对公有价值客户15客户酒息度10客户投诉次数10流程的度15%目标贯任和匚作任务完成40个人银行 发展管理 部部门工件员任及工作进度新产品收入20行长军 相关部门分行行长、主管行氏、其他行长*1*1 10%：个人银行条蜿各部门 及支行负责人、营业部负市人占 30%.个人银行条拨,营业部员工占40%销隹与服务技能10协调服务10内部控制中发现的这堂次 数10币一案件发生数10发艇维唆15%员工建规情况20违反员工行为规范.行为对分行 造成不良影啊的,每次扣5分岗位考试合格率20人力资源 部合格满分,不合格。分业务技能透标至2(1让标满分,不送标0分专业培训il划完成茎20根据实际完成情况按比例计算：后由廿X实际完成率:计划完成率 X 100%.计划完成率小于20%.不得分人均培训时向20按比例计算：基准分X实际培训 时划人的培训时间X100%,计划 完成率小于20%.不得分3.3 360度考核方法的完善360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，是一个组织中各 个级别的、了解和熟悉被考评者的人（如直接上级、同事、下属等），以及与其 经常保持密切联系的内、外部客户对其绩效提供客观真实的反馈信息，帮组其 找出组织及个人在这些方面的优势和发展需求的过程。这种方法的出发点就是 扩大考评者的范围和类型，从不同层次的人员中收集考评信息，从多个视角对 员工进行综合考评，使考评结果公正而且全面，见图3-2。360度考核有利于部 门之间相互了解工作内容和工作进展情况，促进部门之间的学习交流。同时一，参考考核的主体较多，有利于促进企业人力资源整体水平的提高和员工的全面 快速成长。360度考核方法的优点是能比较全面的进行评估，易于做出比较公正 的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺 点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评 价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。同事 1-被考核对&-哲户下属图3 2 360度绩效考核示意图传统的绩效考核方式通常是上级对下级的单源考核，这种考核方式通常会 有失公平、公正。而360度考核则强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，更加的全而、公正.另外,对于平衡积分卡的一些 非炭化指标，可以采用360度绩效考核的方式，通过问卷调查、电话采访等多 种尸段从被考核者的同事、客户等关联主体获取信息。浦发银行春城分行引入 360度绩效考核的流程见图3-3：反愀与沟通 型域用提出改进建议确定考核对较晌定考核周期确定打分人选和上级与被考核人,考核结果应用,确定考核内容权率针对考核结果进设计考核表单组织考核行沟遍硼认图3 3 360度绩效考核流程图在使用360度绩效考核的过程中，因评级方法的使用和评估准确性与客观性 方面的原因，大多数专家都认为，采用360度的方法，宜将它做为一种为员工 提供绩效信息的方法，其结果可作为提升职位或薪酬的参考，而不要完全据此 作出直接决策。360度考核的结果固然比其他考核方法更客观、准确、全面一 些，但应该更看重从考核中搜集到的信息，如理财经理的优点、缺点、需改进 的方面，并通过反馈，使被考核者改进工作方法，提高工作绩效，为公司创造 更大的业绩。总之，该方法较复杂，同任何方法一样，360度反馈法也有它的缺点。从这 种方法得到的价值不主要是取决于那些表格，而是取决于通过这些信息发现员 工的长处和不足，以帮助员工提高绩效。就像其他所有的绩效管理方法一样，它最终的成功取决于人的因素即人与人之间的沟通。要通过反馈沟通，发 挥考核的导向牵引作用，引导员工不断改进工作、完善发展自我。第4章春城分行理财经理绩效考核改进方案的实施保障4.1 理财经理绩效考核改进方案的组织支持为了确保绩效考核的实施，强化平衡计分卡指标的严肃性和约束力，浦发银 行春城分行宜成专门立绩效考核领导小组，下设绩效考核办公室，具体由人力 资源部牵头，负责绩效考核的组织、协调、问卷调查、分数计算、资料收集存 档以及申诉受理等工作，由理财中心承担直线考核职能。由于平衡积分卡主要 从财务、客户、业务流程和学习发展四个维度对理财经理的绩效进行考核，每 个维度需要不同的职能部门为其提供数据及相关信息的支持，所以理财经理绩 效考核方案的组织支持架构见图4-1：个人报行发展管理部|行长室相关部门|人力贵源阳 办公室财务力度|客户惟度|流程推度|发展锥度图4.1理财经理绩效考核组织支持架4.2 理财经理绩效考核改进方案的执行步骤绩效考核的执行步骤是为实施绩效考核找到可行的路径和有效的办法。理 财经理的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列 为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟 演练。4.2.1 绩效计划每季度绩效考核完成5日内，直接上级在同理财经理的绩效面谈后，依据 当季度的实际情况、上季度工作重点及绩效改进要求，确定当季度绩效考核标 准，并填写绩效计划表，见表4-1。在这个环节中要重点解决“评价什么”的问 题，例如：员工在考核绩效期间应达到的工作目标是多少，达成目标的结果是 怎样的；完成的结果需要从哪些方面来衡量，评判的标准如何制定；获得员工 工作结果信息来源有哪些，不同员工的不同种类的工作目标的权重如何计量等 等。表4.1浦发银行春城分行理财经理绩效计划沟通表时间年 月日参与者上级：第 季度员工：绩效 it划 制定 内容备注4.2.2 绩效实施在绩效实施阶段，根据工作进展情况及时调整工作重点，确保当期计划按时、按质完成；直接上级对所管辖的下属进行绩效计划跟踪监控，并予以适当 的指导，帮助下级更好的完成工作计划，实现当期绩效目标。实施过程主要有 三件重要的工作：一是及时记录和收集评估对象的绩效表现信息；二是及时与 理财经理探讨日常工作中出现的问题，并为理财经理提供解决问题的建议和帮 助；三是结合企业发展需求的变化及时对评估对象的绩效要求进行修正。在绩 效实施中，对于发生特别好（差）的事情应作为关键事件，上级考核者应及时 记录，并和当事人沟通后签字确认，对不良工作事件进行指导，并形成关键事 件记录表，见表4-2。表4.2浦发银行春城分行理财经理关键事件记录表年 月日第季度关健骅件当事人签字领导签字指导记录4.2 3绩效考核绩效考核匚作应该在规定的考核时间内，有直接上级负责对员工的考核.考核的主要依据为：结果指标来自于系统数据；过程及态度指标主要通过关键 事件记录及员工当期缄效述职情况，员工绩效述职工作应该在考核执行日前2 个工作日执行，由员工填写绩效述职表，见表4-3,并在公开会议上表述。直接 上级就相关问题可以提出疑问，并由述职制乍出解释。表4.3浦发银行春城分行理财经理绩效述职表年 月日 第 季度当期较为出色的工作当榭工作不足之处当事人钱字：领导筌字4 2 4绩效反馈在绩效考核结束的3个工作日内,由考核主体主持被考核对象的绩效反馈 面谈.并填写相关绩效而谈表,见表4-4.绩效反馈而谈上要包括三部分内容:第一，要使考核双方就被评估者的绩效表现达成一致看法,尽可能消除分歧与 矛盾；第二.考核外要让理财经理充分认识到自身的成就和优势,充分肯定理 财经理的绩效会起到积极的激励作用；第三,考核主体要与理财经理就日常工作中出现的问题进行沟通分析.找到问题出现的原因，同时根据浦发银行春城 分行的发展需要,与其共同确定下一阶段绩效改进的优先顺序和垂点.住这一 环节中.若理财经理同其直接上级对绩效结果无法达成共识，理财经理有权对 绩效考核结果进行申诉。表4 4浦发银行春城分行理财经理绩效面谈表时间年 月日参与者上级：第 季度员工：工作中的优点工作中的不足原因改进措施4.2.5考核结果的应用绩效考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率.理财经理工作完成情况 的实际得分即为绩效考核结果。如何运用绩效考核结果，会直接影响绩效考核 的激励作用。浦发银行春城分行绩效考核结果主要和薪资、职务升迁以及信息 反馈挂钩,具体如下：薪资挂钩.就是绩效考核结果与薪资收入并轨.按照绩效考核得分,计算薪 资实际收入.这个薪资主要指绩效工资，绩效工资的高度取决于绩效考核的总 得分，绩效工资根据考核周期分为季度绩效工资和年度绩效工资.职务挂钩，就是把绩效考核结果与绩效考核对象的职位挂钩。绩