房地产制度与运营-龙湖：运营中心项目启动会管理指引.pptx

1项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx运营中心项目启动会管理指引集团运营中心2项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx引言1指引目标刚调入集团运营部运营中心新员工2必要前提需要有一定的项目运营经验3准备工作阅读、熟悉启动会的制度和模板4适用范围仅限本中心使用，不得对外宣扬目录定位会阶段工作一阶段启动会阶段工作二阶段启动会阶段工作启动会变更4项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx定位会阶段工作项目来源新取得的项目新取得的项目老项目后续开发老项目后续开发l新项目取得土地之后尽快跟进投资要到投资任务书。目前投资会集中发给石苑，石苑发大家。投资任务书的指标，是启动会的指标的参考标准。需盯住抓住。l合作和勾地的项目，可能未取得土地的时候需要先行启动的，地区公司提出需求，在与职能负责人沟通后同意后，组织一次立项会，过会后可先行启动l每次中心例会都会过这块的内容，找到你的前任的文件，了解近期要开的启动会。l中远期的启动会安排，除了工作交接之外，可以逐步跟地区公司了解，或者向中心负责人咨询。5项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx定位会阶段工作定位会前期工作拿地后天数拿地后天数标准动作标准动作3定位会启动会5建立项目门户5项目团队组建10启动版全景计划审批完成25-28完成三个评审30上定位会35会议纪要审批完成6项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx定位会阶段工作定位会前期工作l投委会资料第一时间向项目总监或者投资的同事要到，快速了解下项目的体量、业态、开盘时间、结利时间等关键信息；l定位会启动会：客研牵头，主要是确定客研工作的方向，我们需要参加，了解相关信息l启动版全景计划：这个要追，地区公司容易拖延。全景计划管理制度中有要求；原则上按照期量安排，特别需要延迟时间的，在充分了解客研的意见后，要单独跟老苏申请；7项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx定位会阶段工作定位会前期工作 对新公司、快速成长的公司，应特别关注：l项目团队：人员是否齐整，是否因为人员不足或者能力不足而导致工作偏离；l工作方法：职能是否给予了足够的支持，工作站模式是否得以遵循，职能是否充分碰撞；l制度理解：有什么困惑，项 目与集团沟通中有什么困难，如有困难要参与解决；8项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx定位会阶段工作定位会前期工作 l拿地到上定位会，这个阶段运营片区负责要多介入，充分了解项目的基本逻辑，各类评审要参加。l如果遇到推进不顺利的项目，需要充分了解其原因，并给出解决建议。9项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx定位会阶段工作定位会前评审l运营关键指标评审：运营牵头拉着财务一起开，关键问题同模板，关注重点：其实就是指标（货值、毛利、IRR，去化率、现房、结利、成本），节奏、风险、团队。毛利和IRR比较关键，指标对比资任务书，有年度预算的话，也关注预算指标。关注点关注点说明说明运营节奏不宜过激或过缓，对照集团标准期量，考虑投委会要求分期分组团需要合理，小步快跑，不应过大；分期“高层不宜超过15万平米，别墅不宜超过5万平米”前序组团去化关注存货情况，货量、结构、去化速度；项目风险不触碰红线，风险预案要充分；内外一致关键突破点与政府口的沟通到什么层级，是否基本靠谱。10项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx定位会阶段工作定位会前评审l 客研评审/概念方案评审 深度参与和理解会议内容；尊重客研和研发职能的意见，但如有明显的问题应提出来；l至少提前2个工作日完成评审，并发出会议通知，通知由佟振杰统一发。如果到这个时间还评审不完，一般就不排会了。一旦遇到大的节假日等，项目着急需要过会的情况，对评审要早抓，早评，别耽误了。l可能遇到的问题：某职能不同意上会，则应尽快弄清原委，拉通各职能保证信息交圈，设法解决，如解决不了应及时升级；11项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx定位会阶段工作定位会的会前准备关注点关注点说明说明时间人员在中心排期中应尽早占上档期；但具体上会前，需确定具备上会条件；会议室会前应保证会议室、视频连接完好，至少提前十分钟到场安排；最好是集团培训室，尽量减少视频参会的人员和会场数量上会资料至少提前1天取得，请财务的同事也提前看。财务数据量大，晚了会导致上会前看不完，会后再来找补，特麻烦；消除疑问在有疑问时，提前咨询主要相关职能对上会的意见，避免会上反对；模棱两可的时候，宁愿不上会或者咨询职能老大，并尽快澄清；会议纪要参照现有的纪要模板，以及上会的资料，会前把会议纪要需初步拟好，上会的时候可加快捷的做记录。（1）指标要填完；（2）关键的问题预先写下，会上记结论。12项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx定位会阶段工作定位会 会中管控l 运营片区负责是会议的协调人，应对会议有一定的掌控能力；开始前宣布开会，结束后宣布散会；应关注会议的进展，如果出现明显的议题发散、过分讨论、超时、会场音效和视频效果不好等意外，均应出面干涉，不要怯场；l会议的运营部分汇报完成，应发言阐述运营评审的主要内容、主要问题和结论；l准确的记录会议的主要结论，尤其是光建总和苏总的重点结论。意见不清晰或者不完整的时候，需要给予追问或者重复，避免问题悬而未决；l会议结束前，当场阅读会议纪要，如有修改意见，尽量现场改好；13项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx定位会阶段工作定位会 会后工作l 把会议纪要完善之后，发财务同事看一下，并尽快提交给中心运营专员提交OA；l 会议纪要第一时间发地区公司；l会议遗留问题按时跟进落实；目录定位会阶段工作一阶段启动会阶段工作二阶段启动会阶段工作启动会变更15项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx一阶段启动会的工作一阶段启动会的会前沟通l 主要日程和成果：25-30天研发和成本评审（研发评审单、成本评审单、精装评审单、景观评审单）、营销和体验区评审（营销评审单、体验区评审单）、运营和财务评审（运营评审单）。精装、景观评审，有时会被漏掉，或者标准不够，要关注。l每个评审都要跟进结论，千万不要翻车，评审太多，怕漏；体验区方案一定要这阶段敲死，出过问题，后面再变时间来不及了；l 一阶段启动会的会前评审比较多，最好能稍微提前一些。参与这些评审全过程需要很多的时间，可能不能完全做到，但研发的建筑部分的评审需要全程参与。l工程没有评审单需要提交，但会前工程会做完整的评审并且会打分。16项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx一阶段启动会的工作一阶段启动会的会前沟通重点关注：l产品/成本端常见的问题，需要提早做对口沟通，会上做决策：配置标准超限额：精装、景观、立面、门、窗、五金、空调、智能化不采用集采品牌，或者集采型号；赠送面积、地库面积增加太多；不总价包干，包括大区和样板区；l定位会关注的所有的点，一阶段也应该关注l运营评审要拉着客服、财务一起；关注重点详见模板；项目风险需要过得详细。全景计划基准版的所有节点应在一阶段启动会完全确定，与标准期量不一致时应给出说明；一阶段指标为启动会最终指标，允许跟定位会有点出入。17项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx一阶段启动会的工作一阶段启动会的会议准备、会议过程、会后工作l定位会要求同适用；目录定位会阶段工作一阶段启动会阶段工作二阶段启动会阶段工作启动会变更19项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx二阶段启动会的工作二阶段启动会的工作l 二阶段启动会属于停止点检查的内容，参照停止点检查的制度，以及二阶段的模板；l二阶段三大块，工程会有详细的评审和打分，会上可以只说问题，不详细展开；l会前要求把资料发给各个职能；l风险部分是运营关注的重点，需要做正规的风险评审，参照风险及停止点管理的内容。目录定位会阶段工作一阶段启动会阶段工作二阶段启动会阶段工作启动会变更21项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx二阶段启动会的工作启动会变更的来源（1）主要业态发生颠覆性改变；）主要业态发生颠覆性改变；（2）总图、户型发生较大变化；）总图、户型发生较大变化；（3）结算时间调整跨半年度；）结算时间调整跨半年度；（4）组团口径的毛利率较启动会版减少）组团口径的毛利率较启动会版减少1%。22项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx二阶段启动会的工作启动会变更的操作：l 会前了解变更的“点”，以及这个点涉及的职能；l 会前没有专门的评审，但主要相关部门应做信息交圈，确保其认可并同意上会；l 上会资料要提前要到并把关；l 参会人员要特别关注，关键职能要通知到职能负责人；参会人员及流程同一阶段启动会的二级项目，必要时可邀请集团相关职能总经理参加（由运参会人员及流程同一阶段启动会的二级项目，必要时可邀请集团相关职能总经理参加（由运营部总经理判定），营部总经理判定），23项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx感谢聆听