某公司股权结构改革设计案例.pptx

某集团公司某集团公司股权结构改革设计股权结构改革设计咨询项目建议书咨询项目建议书目目 录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式某集某集团公司的背景公司的背景某集团公司是一家民营企业，截至2003年年末，公司注册资金1.39亿元，总资产12.6亿元，员工2100人；公司经多年发展已成为以商贸物流、特色农业为主导，旅游酒店、商业地产为辅业，内、外贸并举的民营企业集团；2001到2004年，公司按照“规行划市、提档升级”的经营方针，投资3.8亿元，分三期建设了“得汇国际广场”，并在2003年9月经对批发市场的星级评选活动，成为乌鲁木齐仅有的两个“四星级市场”之一；2001年5月，公司整体承债式兼并了乌鲁木齐宾馆、乌鲁木齐饭店、南站小商品批发市场，并经过对南站商圈的市场调查和论证，开始对这一国有大型批发市场进行资产重组，在此基础上计划用23年时间培育形成新疆最大的专业外贸批发市场“火车头外贸出城”；与此同时，公司也将对乌鲁木齐饭店进行改造，建成西北首家现代化火车站站前商业（外贸）区；在特色农业方面，公司将以整合新疆吐鲁番葡萄产业为起点，进一步开发新疆特色优势林果业，建成国内大型的果品产业公司，参与国际果品市场竞争。根据香港人文比佛利根据香港人文比佛利对民民营企企业的了解：民的了解：民营企企业实现跨台跨台阶发展展的关的关键在于把握企在于把握企业的的转型型阶段，科学制定企段，科学制定企业的的发展展战略和人才略和人才战略，略，为向向现代管理制度代管理制度迈进奠定基奠定基础。个人才智和魄力，对市场机遇的恰当把握。在管理体制方面寻求突破，业务发展开始向多元化扩展，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业的长远发展战略，保留和激励核心人才的问题日益突出成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理制度的规范企业起步阶段起步阶段转型阶段转型阶段规范阶段规范阶段企业发展的关键阶段企业发展的关键阶段但但规范管理的同范管理的同时，民，民营企企业面面临的更重要的的更重要的问题是如何建立是如何建立对公司公司骨干骨干层员工的股工的股权激励方案，吸引并激励方案，吸引并长期留住骨干人期留住骨干人员。核心人员承担的责任与风险核心人员承担的责任与风险核心人员需要的能力与素质核心人员需要的能力与素质 公司业务的不断发展；在激烈竞争中市场份额的不断扩大；公司获利水平的不断提高；企业内部管理的各种问题；具有丰富市场开拓能力；具有丰富的管理经验；具备领导才能；长远发展的战略眼光；国际化人才；股权激励能更好的把长期激励与约束相结合责任成果权利利益为此根据此根据对该集集团初步了解，香港人文比佛利将初步了解，香港人文比佛利将为该集集团提供股提供股权结构改革构改革设计方案，以达到如下目方案，以达到如下目标：q短期目标1：明确该集团企业发展的总体战略和业务战略；2：为某集团公司建立起与未来发展战略相适应的股权结构方案；3：在集团内部实施对主要经营者和骨干员工股权激励方案；q长期目标1：为该集团的长期发展指明方向；2：为该集团将来建立现代化的企业制度奠定基础；3：通过股权激励为公司吸引和留住骨干人员；目目 录一、项目背景和目的一、项目背景和目的二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式 根据根据对咨咨询内容的理解，香港人文比佛利公司将按照如下思路内容的理解，香港人文比佛利公司将按照如下思路提供解决方案提供解决方案发展战略明晰发展战略明晰 员工持股方案员工持股方案 高管层激励方案高管层激励方案内部集中访谈公司总体战略明晰项目启动公司业务战略明晰持股人员范围确定持股人员层级划分岗位优化调整激励模式的选择激励人员范围确定考核指标的确定授予及行权的条件各层级持股比例确定 股权结构设计股权结构设计公司预留股份处理公司股权结构方案员工认股及持股方式奖励股份的管理员工股份的管理项目启目启动后，香港人文比佛利将首先在集后，香港人文比佛利将首先在集团内部内部进行深入行深入访谈，全，全面了解面了解 目前的集目前的集团管理及各管理及各项业务的的现状。状。企业组织及管理：企业组织及管理：集团组织结构部门及岗位职责集团管理制度和流程集团内部计划和控制集团对下属公司的管理模式市场营销方面：市场营销方面：销售组织与管理市场占有率顾客满意度产品质量服务声誉市场促销品牌战略人力资源方面：人力资源方面：员工年龄员工工作经验员工受教育程度团队协作性员工满意程度员工对企业认同程度财务方面：财务方面：长期负债资金周转率投资回报率资信级别回款情况竞争对手方面：竞争对手方面：各业务市场竞争状况竞争对手及市场份额主要竞争者提供的服务或产品特点主要竞争者的市场覆盖区域绩效考核方面：绩效考核方面：集团总部及下属公司的绩效考核体系集团现行的薪酬体系集团现行的激励制度示意示意然后在此基然后在此基础上，上，对集集团公司的公司的总体体战略和各略和各业务战略略进行明晰，行明晰，并判断各并判断各业务在公司未来在公司未来发展展进程中的重要性，程中的重要性，为保保证股股权结构的构的设计与集与集团总体体战略相匹配。略相匹配。1234567891012345678910市市场场吸吸引引力力商贸物流业整合资源稳步发展整合资源积极发展培养能力伺机发展业务内部竞争力业务内部竞争力/战略与资源匹配度战略与资源匹配度旅游酒店业特色农业维持或选择发展房地产业示意示意对股股权结构构设计，香港人文比佛利将首先根据公司的，香港人文比佛利将首先根据公司的资产状况以及状况以及集集团决策者决策者对股股权结构的考构的考虑，制定初步的股，制定初步的股权结构，并在充分构，并在充分评估估员工出工出资意愿及出意愿及出资能力的基能力的基础上，确定最上，确定最终的股的股权结构比例。构比例。集团公司净资产规模决策者对股权结构的考虑员工持股比例股份预留比例控股股东持股比例员工出资能力估算员工出资意愿分析集团公司最终股权结构对于于预留股份部分，香港人文比佛利将留股份部分，香港人文比佛利将为集集团公司制定出公司制定出该部分股部分股份的相关管理和分配方案。份的相关管理和分配方案。预留股份预留股份预留股份分配方案预留股份数量预留股份比例预留股份管理预留股份的认购预留股份分红处理在在员工持股方案工持股方案设计时，首先，首先对集集团的各的各项任任务进行分析，并行分析，并对集集团及下属公司的及下属公司的岗位位设计进行行优化化调整。整。任务分析任务分析任务组合任务组合公司业务目标任务1任务2任务3任务4岗位岗位1岗位岗位2岗位优化调整岗位优化调整根据根据岗位位优化化调整的整的结果确定持股人果确定持股人员的范的范围，并根据以下三个原，并根据以下三个原则对持股持股员工的工的层级进行科学的划分。行科学的划分。岗位区别原则岗位区别原则由于各岗位职责、重要性不同，员工持股比例要拉开差距，充分体现岗位之间的相对价值。在具体设计时结合企业实际情况，可采用“高管紧、中层松、一般少”的策略，即：高管层股权设计相对紧密；中层干部富有弹性；一般员工只选择骨干持股。贡献递增原则贡献递增原则职务级别越高，贡献及所承受的风险越大，并随职务级别增长非线性递增。风险控制原则风险控制原则由于决策层、经营管理层熟悉市场变化规律，对风险有较强的控制能力，为降低员工持股风险，在股份认购时，应向决策层及经营管理层倾斜。具体划分具体划分时，首先确定集，首先确定集团统一的一的层级划分划分标准，然后根据各子公准，然后根据各子公司在集司在集团总体体战略中的价略中的价值程度以及子公司内部的程度以及子公司内部的岗位位设置情况置情况进行行对等靠等靠拢，保，保证层级划分既体划分既体现岗位差位差别，也保，也保证“横向横向”公平。公平。高管层高管层3 3员工层员工层1 1高管层高管层中层管理人员中层管理人员员工层员工层2 2员工层员工层1 1中层管理中层管理1 1中层管理中层管理2 2中层管理中层管理3 3高管层高管层中层管理人员中层管理人员员工层员工层1 1集团统一划分标准集团统一划分标准XXXX有限公司有限公司XXXX有限公司有限公司高管层高管层高管层高管层2 2高管层高管层1 1对等靠拢对等靠拢对等靠拢对等靠拢员工层员工层2 2员工层员工层2 2示意示意在完成在完成层级划分的基划分的基础上，香港人文比佛利将采用包括海氏曲上，香港人文比佛利将采用包括海氏曲线在在内的多种内的多种岗位价位价值评定曲定曲线，对各各级别之之间的持股比例的持股比例进行量化。行量化。海氏曲线可对岗位之间差别海氏曲线可对岗位之间差别进行量化进行量化实践证明与工作评价相吻合实践证明与工作评价相吻合海式价值曲线是针对岗位贡献评价记分所得到的，能充分体现了岗位之间的贡献差别。经国内外长期的岗位价值评估实践证明，海氏曲线与岗位价值评估有很好的对应性。香港人文比佛利在多家企业成功应用香港人文比佛利在多家企业成功应用香港人文比佛利利用海氏曲线为多家企业进行职务及岗位价值评价时都取得的良好效果，得到了企业的认可。海氏价海氏价值曲曲线所遵循的所遵循的Weber law原原则。变量分数Xn+1/XnXn4001.15Xn+14601.147826Xn+25281.151515Xn+36081.151316Xn+47001.142857Xn+58001.15Xn+69201.147826Xn+710561.151515Xn+812161.151316Xn+914001.142857Xn+1016001.15Xn+1118401.147826Xn+1221120德国生理学家韦伯曾系统研究了触觉的差别阈限，用举重比较的方式确定了刚好能够引起差别感觉的最小刺激量，E.N.Hay根据这个原理用一定经验的差异量作为分数递增的原则，确定了海氏曲线。海氏分数分布图海氏分数分布图Xn-Xn+1213.0012.0011.0010.009.008.007.006.005.004.003.002.001.003000200010000各各层级持股比例确定后，即可根据持股比例确定后，即可根据员工股股份工股股份总额和各和各层级员工数工数量确定出量确定出员工的持股数工的持股数额。人员分类人员分类海氏岗位贡献海氏岗位贡献平均数平均数各层级之间持各层级之间持股比例股比例高层高层1 1高层高层2 2高层高层3 3中层中层1 1中层中层2 2中层中层3 3员工层员工层1 1员工层员工层2 2a1a1a2a2a8a8b1b1b2b2b8b8级别序列级别序列1 12 23 34 45 56 67 78 8c1c1c2c2c8c8各层级持股数额各层级持股数额（万股）（万股）示意示意员工持股数量确定之后，香港人文比佛利工持股数量确定之后，香港人文比佛利还将将为集集团公司制定公司制定员工工股份的股份的认购程序、程序、员工的持股方式以及包括股份工的持股方式以及包括股份转让和回和回购在内的在内的股股权处理等事宜。理等事宜。股份认购股份认购股份认购的价格；股份认购的组织与管理；股份认购协议书；股份认购出资证明；员工股权证明书；股份持有股份持有根据集团公司具体情况，选择以下三种股权持有方式：自然人身份持股；组成职工小组持股；信托公司代持；股权处理股权处理员工股份的回购条件；员工股份的回购价格；员工股份的继承；员工股份的转让条件；员工股份的转让价格；在在员工持股基工持股基础上，香港人文比佛利建上，香港人文比佛利建议对包括下属公司主要包括下属公司主要负责人在内的公司高管人在内的公司高管层根据根据对其考核指其考核指标的完成情况，建立的完成情况，建立额外的外的长期激励方案，以期激励方案，以调动其其积极性。极性。利润指标评价利润指标评价市场指标评价市场指标评价综合指标评价综合指标评价财务部门评价财务部门评价经管部门评价经管部门评价人力部门评价人力部门评价投资项投资项目管理目管理成本预成本预算管理算管理存量资存量资产管理产管理指标体系指标体系应从多角度制应从多角度制定对下属公司定对下属公司“一把手一把手”的的考核内容，并考核内容，并通过集团内不通过集团内不同的部门对下同的部门对下属公司进行评属公司进行评价与控制。价与控制。内部运内部运作管理作管理示意示意并根据并根据该集集团这一民一民营企企业的的实际情况，情况，选择制定制定对高管高管层的的长期期激励方式。激励方式。股份奖励股份奖励认购认购+奖励奖励股份期权股份期权将公司奖励金按一定价格（例如每股净资产）转化为股份，奖励给激励对象。奖励给激励对象当期的股份认购权，激励对象一般以折价方式购买，差额部分由公司奖励金补足。给予激励对象购买本公司股份的选择权，受权人可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股份，并有权在一定时间后将所购的股份以每股当期净资产出售。干股干股(岗位股岗位股)只享受分红权，不反应在企业的所有权之中，随着当期岗位以及业绩的变化而变化。在制定在制定长期激励方案期激励方案时还将涉及以下方面内容：将涉及以下方面内容：长期激励长期激励奖励人员层级划分奖励股份授予条件奖励股份的来源奖励股份的转让和回购奖励股份的认购奖励股份行权方式目目 录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式 本咨本咨询项目将分目将分为以下四个以下四个阶段段进行行发展战略明晰发展战略明晰 员工持股方案员工持股方案 高管层激励方案高管层激励方案内部集中访谈公司总体战略明晰项目启动公司业务战略明晰 股权结构设计股权结构设计公司预留股份处理公司股权结构设计阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四持股人员范围确定持股人员层级划分岗位优化调整激励模式的选择激励人员范围确定考核指标的确定授予及行权的条件各层级持股比例确定员工认股及持股方式奖励股份的管理员工股份的管理阶段一段一发展展战略明晰略明晰 阶段目标阶段目标1、组建双方咨询项目小组；2、深入了解集团公司内部的业务现状；3、明晰集团的总体战略及业务战略；阶段一段一工作步工作步骤内部集中访谈内部集中访谈公司总体战略明晰公司总体战略明晰项目启动项目启动公司业务战略明晰公司业务战略明晰主要工作步骤主要工作步骤:1、项目启动、项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间2、内部集中访谈、内部集中访谈明确访谈对象制定访谈计划及访谈提纲3、公司总体战略明晰、公司总体战略明晰明晰公司总体发展战略4、公司业务战略明晰、公司业务战略明晰 公司业务组合构成分析公司业务发展状况分析公司各业务定位阶段二段二股股权结构构设计 阶段目标阶段目标1、确定公司股权结构方案；2、确定公司预留股份的处理方案；阶段二段二工作步工作步骤主要工作步骤主要工作步骤:1、公司股权结构设计、公司股权结构设计公司总股本确定可用于员工持股比例初步确定员工平均出资能力及出资意愿分析公司预留股份及控股股东股权比例确定2、公司预留股份处理、公司预留股份处理预留股份的数量预留股份的分配方案预留股份的认购预留股份分红处理预留股份的管理公司预留股份处理公司预留股份处理公司股权结构设计公司股权结构设计阶段三段三员工持股方案工持股方案 阶段目标阶段目标1、对集团及下属公司岗位进行优化调整；2、制定员工持股方案；3、制定员工的股份认购及股权处理方案；阶段三段三工作步工作步骤主要工作步骤主要工作步骤:1、岗位优化调整、岗位优化调整分析集团及下属公司的岗位设置情况对岗位设置情况进行优化调整2、持股人员范围确定、持股人员范围确定确定持股人员范围对持股人员资格进行认定3、持股人员层级划分、持股人员层级划分制定集团公司统一的层级划分标准根据各子公司的业务定位及岗位设置情况进行员工层级划分4、各层级持股比例确定、各层级持股比例确定对各层级之间职务贡献进行量化根据量化结果确定持股比例并计算具体的持股数量5、员工认股及持股方式、员工认股及持股方式员工股份认购的程序及相关证明文件员工可选择的的股份持有方式6、员工股份的管理、员工股份的管理员工股份的转让条件和价格员工股份的回购条件和价格持股人员范围确定持股人员范围确定持股人员层级划分持股人员层级划分岗位优化调整岗位优化调整各层级持股比例确定各层级持股比例确定员工认股及持股方式员工认股及持股方式员工股份的管理员工股份的管理阶段四段四高管高管层激励方案激励方案 阶段目标阶段目标1、制定包括下属公司主要负责人在内的集团高管层的考核指标；2、制定对公司高管层的长期激励方案；阶段四段四工作步工作步骤主要工作步骤主要工作步骤:1、激励人员范围确定、激励人员范围确定确定激励人员范围对激励人员资格进行认定2、考核指标确定、考核指标确定制定集团公司管理层的考核指标制定对下属子公司主要经营者的考核指标3、激励模式选择、激励模式选择根据集团公司的特点选择对公司高管层的长期激励模式根据所选择的长期激励方式确定奖励股份的来源4、奖励股份的授予及行权、奖励股份的授予及行权奖励股份总额确定奖励人员层级划分及奖励比例确定奖励股份的授予条件和方式奖励股份的行权条件和方式5、奖励股份的管理、奖励股份的管理奖励股份的转让条件和价格奖励股份的回购条件和价格激励模式的选择激励模式的选择激励人员范围确定激励人员范围确定考核指标的确定考核指标的确定股份的授予及行权股份的授予及行权奖励股份的管理奖励股份的管理项目提交成果目提交成果汇总阶段阶段WordExcelPowerPoint二二该集团股权结构设计方案该集团预留股份处理方案该集团股权结构设计方案该集团预留股份处理方案四该集团高管层绩效考核指标该集团高管层长期激励方案该集团高管层长期激励方案三三该集团岗位优化调整方案该集团员工持股方案该集团员工股份认购文件员工持股计算程序该集团岗位优化调整方案该集团员工持股方案目目 录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式q 香港人文比佛利与该集团充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；q 重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；q 充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会；q 思路创新,方法灵活；q 该集团对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；q 按时交付研究成果、沟通项目进程。项目成功关目成功关键项目小目小组构成构成项目董事项目董事一名项目经理项目经理一名项目成员项目成员一名支持人员支持人员按项目要求配置香港人文比佛利香港人文比佛利某集团公司某集团公司待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在香港人文比佛利注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在香港人文比佛利项目人目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程，组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调内部沟通至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目经理1 1名名项目成员项目成员1 1名名项目指导委项目指导委员会员会该集团高层领导香港人文比佛利资深高级经理人员安排人员安排该集团部门经理香港人文比佛利项目经理该集团各级管理人员/业务人员香港人文比佛利咨询顾问项目目时间安排及安排及阶段性成果段性成果 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 阶阶段段 一一阶阶段段三三注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整公司总体战略及业务战略明晰 第二次汇报第二次汇报第二次汇报第二次汇报：项目启动内部访谈股权结构方案及预留股份处理员工股份的认购及股份处理持股人员范围确定及层级划分高管层考核指标确定阶阶段段 二二长期激励模式确定奖励股份的授予、行权及股份处理阶阶段段四四 第一次汇报第一次汇报第一次汇报第一次汇报：岗位优化调整