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(word完整版)工程项目管理教案工程项目管理第1章 工程项目管理概论学习目标： 1熟悉项目与工程项目的定义及特点.2了解工程项目管理的内容、类型,熟悉工程项目管理的任务3了解建设监理的基本概念.4掌握项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任，项目管理咨询合同.5了解工程项目管理理论的产生与发展、工程项目管理学及其相关学科之间的相互关系。重点难点：1、工程项目建设程序2、工程项目管理类型3、项目管理合同课程内容：本书用的术语“工程项目即建设项目,或称建设工程项目，或称投资建设项目；“工程项目管理”即建设工程项目管理，或称投资建设项目管理。本章主要阐述工程项目管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Management）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。1.1工程项目的含义和特点1.1.1项目的含义和特点(1）项目(Project）的定义：目前没有统一的定一的定义。国际项目管理协会ICB的定义是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。（2）项目特征 一次性：项目是一次性的任务，有明确的开端和结束。当项目的目标达到时，项目就结束了。.单件性：任何项目都有自身的特点，不可能有两个完全相同的项目存在.明确性：项目具有明确的目标；具有一定的约束条件如资源条件的约束（人力、物力、财力）和人为的约束，其中时间、成本、质量是普遍存在的约束条件。生命周期属性：项目的一次性决定了生命周期属性,有诞生阶段、发展阶段、结束阶段.特征值：时间：项目生命周期可分为局部生命周期和全生命周期动态性:在项目的生命周期内各阶段都受到各种内外因素的干扰和影响，项目呈动态变化。系统性(整体性):项目是个系统，由各种相互联系的要素组成.不可逆性：1.1。2工程项目的含义和特点(1）工程项目定义 常见的定义如下:工程项目是以建筑物或构筑物为交付成果，有明确目标要求并由相互关联的活动所组成的特定过程。项目管理规范中工程项目定义:为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程。（建设工程项目管理规范GB/T503262006）教材上的定义:建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动。建设项目也称为投资建设项目,以下一律简称为工程项目，其内涵如下. 工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。“一次性事业”即一次性任务,表示项目的一次性特征。 经济上实行统一核算，行政上实行统一管理”，表示项目是在一定的组织机构内进行,项目一般由一个组织或几个组织联合完成。 对一个工程项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计.凡属于一个总体设计或初步设计的项目,不论是主体工程还是相应的附属配套工程,不论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都视为一个工程项目。（2）工程项目的特点工程项目除了具有一般项目的基本特点外，还有自身的特点.工程项目的特点表现在以下几个方面。具有明确的建设任务，如建设一个住宅小区或建设一座发电厂等。具有明确的质量、进度和费用目标.建设成果和建设过程固定在某一地点。建设产品具有唯一性的特点。建设产品具有整体性的特点.工程项目管理的复杂性主要表现在:工程项目涉及的单位多，各单位之间关系协调的难度和工作量大;工程技术的复杂性不断提高,出现了许多新技术、新材料和新工艺;大中型项目的建设规模大；社会、政治和经济环境对工程项目的影响,特别是对一些跨地区、跨行业的大型工程项目的影响，越来越复杂.（3）工程项目分类按投资的再生产性质划分基本建设项目：新建、扩建、改建、迁建、重建项目等.更新改造项目：技术改造、技术引进、设备更新项目等。按建设规模划分基本建设项目：大型项目、中型项目、小型项目.技术改造项目：限额以上项目、限额以下项目。按建设阶段划分预备、新开工、施工、续建、投产、收尾、停建项目等。按投资建设的用途划分生产性建设项目：工业项目、运输项目、农田水利项目、能源项目。非生产性建设项目：经营性项目、非经营性项目。按资金的来源划分国家预算拨款、国家拨改贷、银行贷款、企业联合投资、企业自筹、利用外资、外资项目.1。2工程项目管理的含义（1）工程项目管理的定义建设工程项目管理规范GB/T503262006定义：运用系统的理论和方法，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动.“工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程的管理，即包括DM、PM和FM，并涉及参与工程项目的各个单位的管理,即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理.工程管理的核心任务是为工程建设增值，工程管理工作是一种增值服务工作.其增值主要表现在两个方面。l 为工程建设增值；l 为工程使用（运行）增值.国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，它包括物业资产管理和物业运行管理,这与我国物业管理的概念尚有差异。工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会（CIOB)对其作了如下的表述:自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理业界有相当的权威性。在上述表述中：l “自项目开始至项目完成指的是项目的实施期；l “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；l “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标.项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义,而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。1.3工程项目管理的类型和任务一个工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务,而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。1.3。1工程项目管理的类型按工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程项目管理有如下类型： 业主方的项目管理; 设计方的项目管理； 施工方的项目管理； 供货方的项目管理；建设项目总承包方的项目管理.1。3。2业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调.1）前期阶段：筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件。2）设计阶段：设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等。3）施工招标阶段：施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前准备工作。4）施工阶段:编制并组织实施各种计划、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报告建设情况、做好各项运营生产准备、及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、编制竣工决算报告。以上各阶段，若委托监理，其职责还应包括监理招标、签订合同、合同管理等，同时监理承担的职责由合同明确。5）生产运营阶段：组织管理机构、生产运营管理、按时报送生产信息和统计资料、制定债务偿还计划按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评价提出项目后评价报告。业主的项目管理是在投资立场上对工程项目建设的全过程进行的科学、有效和必要的管理。一般委托给监理公司，偏重于重大问题的决策. 其中安全管理是， 项目管理中的最重要的任务,因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。1。3.3设计方项目管理的目标和任务设计单位是将业主或建设法人的建设意图、住房建设法律法规要求、建设条件作为输入，经过智力的投入进行建设项目技术经济方案的综合创作，编制出用以指导建设项目施工安装活动的设计文件。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。设计方项目管理的任务包括：l 与设计工作有关的安全管理；l 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；l 设计进度控制；l 设计质量控制；l 设计合同管理；l 设计信息管理；l 与设计工作有关的组织和协调。1。3。4施工方项目管理的目标和任务施工企业的项目管理简称施工项目管理，即施工企业(承包商)站在自身的角度，从其利益出发，按与业主签订工程承包合同界定的工程范围，所进行的管理。内容是对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制.其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。施工方项目管理的任务包括： 施工安全管理；施工成本控制； 施工进度控制;施工质量控制；施工合同管理； 施工信息管理；与施工有关的组织与协调1.3.5供货方项目管理的目标和任务其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。 供货方项目管理的任务包括： 供货的安全管理； 供货方的成本控制; 供货的进度控制；供货的质量控制；供货合同管理; 供货信息管理； 与供货有关的组织与协调。1。3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。建设项目总承包方项目管理的任务包括： 安全管理; 投资控制和总承包方的成本控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理; 信息管理； 与建设项目总承包方有关的组织和协调。1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势1。4。1工程项目管理的国外背景20世纪60年代末期至70年代初期，西方工业发达国家开始将管理学的理论和方法运用于工程领域，项目管理首先运用于业主方工程管理中，然后逐步在承包方、设计方和供货方中得以推行。20世纪70年代中期兴起了项目管理咨询服务。1.4.2工程项目管理的国内背景1980年5月我国恢复了在世界银行的合法席位，开始享受会员国的合法权利，并履行会员国应尽的义务.从此,我国开始有计划、有步骤地利用世界银行贷款。初期,第一批贷款项目主要用于大学教育和山东、河南等省农业盐碱地、沙疆的治理，而且多用于仪器、设备采购及人才培训。鲁布革电站是1982年国务院批准的向世界银行贷款的第二批备选项目，同时被列为第二批的还有福建水口水电站等。鲁布革工程位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段.工程以单一发电为开发目标，装机60万kw，安装4台15万kw发电机组.鲁布革工程由首部枢纽、发电引水系统和厂房枢纽三大部分组成.鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程.1982年国际招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工.在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”。a。随同世界银行贷款而来的对工程管理体制的冲击冲击之一：成立现代项目管理机构。作为发放贷款的先决条件，世界银行要求必须成立一个总管鲁布革工程建设的现场管理机构。不仅国际承包合同的施工合同，而且国内施工企业的施工合同，都必须纳入该机构的管理之下。这样，在世界银行贷款的带动下，我国第一个现代管理机构水利电力部鲁布革工程管理局诞生了。冲击之二：部分工程实行国际竞争性招标按世界银行贷款的要求，鲁布革的引水隧洞土建工程要拿到国际市场上去进行国际竞争性招标.而且，考虑到当时中国厂商缺乏国际通行的合同管理经验，世界银行还坚持中国的厂商不具备独立投标的资格。中国的厂商要投标，必须与国外的厂商组成联合体。冲击之三：采用国际咨询服务和大力进行人员培训鲁布革工程使用世界银行贷款、挪威赠款、澳大利亚赠款、加拿大政府赠款等外资，针对工程需要，从多国，多层次地聘请了多专业的咨询专家。他们的咨询服务对鲁布革工程的建设和鲁布革经验的形成起到了重要作用.鲁布革工程还利用外资和国内资金，在国内外进行了大量的人员培训工作。人员培训不仅包括鲁布革工程管理局的员工,也包括许多来自设计院、国内施工单位、电力局和上级主管部门的员工。冲击之四：接受世界银行的监督检查世界银行对贷款项目的实施要进行全过程、全方位的监督、检查.不仅鲁布革项目本身的有关资料有提交给世界银行，而且项目业主（省电力局)的有关资料也要提交给世界银行.工程的整个实施过程都在世界银行的监控之下。如果仅从被监督的角度来看,这似乎不是什么好事.但如果从另一个角度来看，世界银行在监督检查的过程中，也是在把项目管理的有关做法示范给我们看。b。随同国际竞争性招标和国际承包合同而来的冲击冲击之一:国内施工企业参加的联营体未能中标有8家公司提交了投标，其中包括两家有中国公司参加的联营体。这两家联营体的报价分别是最低报价的142和143%，未能进入前三名,在初评阶段就被淘汰。冲击之二：日本承包商的施工高效率日本承包商只从日本带来了20多名管理人员，工人和工长都是国内施工企业提供的；他们的施工设备也并不比国内的先进，却创造出来比当时国内施工企业高得多的效率.同样的工人和设备，只是在不同的管理之下,就有如此不同的生产效率。冲击之三：国际合同的索赔管理国际合同实施后不久,日本承包商就向我们提出了一项“业主违约索赔”:由于业主未按合同规定提供合格的、三级标准的现场公路，承包商车辆只能在块石垫层上行使，引起轮胎严重的非正常损耗,要求赔偿多耗的轮胎。合同的索赔管理，本来是合同管理中的一项正常业务，但在当时却在国内引起了不小的反响。鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点：（1） 最核心的是把竞争机制引入工程建设领域,实行铁面无私的招标投标。（2） 工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。（3） 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗.(4） 科学组织施工，讲求综合经济效益。1。4。2工程项目管理的发展趋势(1） 工程项目管理全程化：随着工程项目管理理论的发展，人们提出了工程项目全寿命管理的理论。工程项目管理不再仅仅是实施阶段的管理,而是延伸为从项目前期至项目使用阶段全过程的管理.（2） 工程项目管理集成化：利用项目管理的系统方法、模型、工具对项目相关资源进行系统的整合并达到设定的具体目标和投资效益最大化的过程。（3） 工程项目管理信息化：信息技术和网络技术的发展,出现以下四种趋势:管理软件的开发：工程项目管理信息系统软件(PMIS)开发。基于局域网的工程项目管理：基于Internet网的工程项目管理:虚拟建设（4） 工程项目管理协作化(Partnering）：在传统的合同关系中,业主与承包商之间往往视彼此为对手，这导致了效率的降低和成本的增加。因此 现在已经出现有的业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商的关系。协作（Partnering)这一概念出现在20世纪80年代的美国,后传至澳大利亚、英国、新西兰等国选择了协作的工程项目管理，抛弃传统的对立关系，追求达到一种双赢(winwin）的局面。（5） 工程项目管理总控（Project Controlling）化：我国1998年首次引进工程项目总控模式。工程项目总控是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量等目标进行综合系统的规划，以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制. 包括:费用控制（Cost Controlling）、进度控制（Time Controlling）、质量控制(Quality Controlling）、合同控制(Contract Controlling）和资源控制（Resource Controlling）。 工程项目总控是独立于项目实施班子之外的的一个组织,是业主代表旁边的一个机构，相当于业主代表的智囊团.其核心任务是发现问题、分析原因、提出诊断报告、制定解决方案。 工程项目总控是一种项目管理咨询活动。1.5建设工程监理1.5。1建设工程监理的概念建设工程监理活动是指具有相应资质的工程监理企业，受建设单位的委托，承担其项目管理工作,并对承包单位履行建设合同的行为进行监督和管理。其项目管理工作包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调工作.工程监理是对工程建设有关活动的“监理”，这是一项目标性很明确的具体行为，它包括视察、检查、评价、控制等从旁纠偏，督促目标实现等一系列活动。建设监理单位是在业主授予的责权范围内,具有计划、组织、指挥、协调、控制等方面职能的单位，公正地监督施工单位承包合同实施，解决合同实施过程中出现的各种情况，保证按合同正常进展.建设监理是业主唯一的现场施工管理者，业主的决策和意见应通过监理单位来贯彻执行，以避免现场指挥系统的混乱。为保证监理单位责权统一，充分发挥监理单位的作用，使之能够在施工现场及时、有效、公正地监理，监理单位还应有质量否决权，签发付款凭证权和开工、停工、返工、复工权。1。5.2建设工程监理的工作任务建设监理受聘于业主，代表业主对工程施工全过程进行监督管理，具体工作内容如下:1）审查施工单位的施工组织设计、施工方案、施工总进度计划。2)全面贯彻设计意图，严格监督施工单位按设计文件及施工图纸施工。对施工单位提出的设计图纸问题和建议及时反馈业主，并通过业主向施工单位反映，由设计者做出相应的修改。3）按工程进度核实工程量,做好进度款签证工作,严格控制投资额度。4）检查各阶段的进度及计划的执行情况，发现问题及时分析原因，督促施工单位及时调整或采取补救措施。5）严格控制工程质量,严格控制工程质量，把好原材料和中间产品质量检验关，严格执行见证取样及送检制度，做好旁站监理工作,及时验收单元过程及隐蔽工程。“建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督（引自中华人民共和国建筑法)。1。5.3建设工程监理的工作方法“实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业 (引自中华人民共和国建筑法)。1.5.4建设监理的性质（1）服务性监理单位是知识密集型的高智能服务性组织,以自己的科学知识和专业经验为业主提供工程建设服务。（2)公正性和独立性监理单位在工程建设中具有组织有关各方协作、配合的职能，同时是合同管理的主要承担者，具有调节有关各方之间权益矛盾，维护合同双方合法权益的职能。为了使这些职能得以实施，它必须坚持其公正性，而为了保护其公正性，又必须在人事上和经济上保持独立，以独立性为公正性的前提。（3）科学性科学性是监理单位区别于其他一般服务机构的重要特征，也是其赖以生存的重要条件。它的科学性来源于它所拥有的监理人员的高素质。在工程建设领域，建设监理制度的推行，使工程建设管理成为在政府有关部门的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制。第2章 项目管理的组织理论学习目标： 1掌握组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工、工作流程组织、工程项目结构.2掌握工程项目承发包的组织模式、工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。3了解工程项目管理规划.重点难点：1、工程项目管理组织结构2、工程项目承发包模式3、工程项目实施的组织4、工程项目管理方案课程内容：2.1组织论概述组织的含义:“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构.其二是作为动词,指组织工作（或行为、活动）。工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构,以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如:l 项目结构、l 项目管理的组织结构、l 工作任务分工、l 管理职能分工、l 工作流程组织等。2。1。1不同系统的组织系统理论学派盛行于上世纪60年代，美国经济学家博尔丁和系统管理学家卡斯特等人将系统论与管理学作了有效的结合。他们认为，系统地方法是形成、表达和理解管理思想的最有效方法。从系统论的角度来看：l 工程项目是一个系统 l 工程项目建设活动是一个系统 l 工程项目目标是一个系统 l 工程项目的承包商是一个系统 工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：l 工程项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；l 工程项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同；l 一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成,它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立；在进行建设项目组织设计时，应充分考虑上述特征。2。1。2系统的组织与系统目标的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有:l 人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；l 方法与工具,它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。对于建设项目而言,其中人的因素包括：l 建设单位和该项目所有参与单位(设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量；l 该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单位等)的数量和质量.对于建设项目而言,其中方法与工具包括:l 建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；l 所有参与单位的生产的方法与工具(设计和施工的方法与工具等）.系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性.控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析其组织方面存在的问题。这都说明组织的重要性.2.1.3组织论的研究内容组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科,它主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织.2.2组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述,组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用.2.2。1职能组织结构的特点及其应用（职能制）在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源.一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行.如某项目部职能组织结构图 图2-12.2.2线性组织结构的特点及其应用（直线制） 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。但在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难.在该组织结构中,每一个工作部门的指令源是唯一的. 图2-22。2.3矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式,如图2。7。在矩阵组织结构最高指挥者(部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式,则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。案例：一个新建的大学校园项目,包括教学楼、图书馆、学生宿舍、食堂、办公楼等，在开工前，建设单位需要建立项目管理机构采用矩阵式如下图2。5.2工作流程组织示例工程款支付在工程实施过程中常见的业务，其支付程序见下图工程 监理工程师汇总上报总监理和监理处总监和支付工程师审核向监理工程师递交支付申请及有关资料监理工程师审核支付监理程序1、 项目总状况报表2、 付款申请表3、 清单支付报表4、 计日工支付报表5、 暂定金额支付报表6、 工程预付款支付申请表7、 中间就扣款报表8、 中期支付证书9、 中间计量支付汇总表10、月工程价款结算账单施工单位申请支付的准备12退还施工单位补齐资料再报31、 审核每项支付的工程是否经计量审核2、 审核每项支付的单价是否为工程量清单中标明的单价,或变动后经过审批的单价3、 中期支付款与总额的比例是否合理4、 动用暂定金额时,审核有关审批文件是否齐全5、 审核支付总额是否有计算和汇总的错误符合条件，审定或修改4数额，签字会同监理工程师、施工单位查明原因修改支付数额签字5条件符合时1、 重复审核监理工程师所审核的有关内容2、 审核是否有超过清单限额的支付项目，如果有则要查清原因和有关审批手续3、 审核材料预付款和动员预付款是否按合同条款的规定期间和比例扣回4、 审核支付金额和工程进度是否配合5、 严格掌握支付总额，使其控制在合同总价之内审定或修改支付交支付工程办理支付手续数据入库6数额，签字7施工单位凭签发的支付证书到业主处办理工程的各项支付施工单位付款申请书和有关的填报88输入计算机，进行核对、统计等数据，输出有关统计数据图24 工程支付工作流程图示例2.6工程项目结构2.6.1建设项目的项目结构分解（1)工作结构分解(WBS）的含义是在 项目全范围内 分解和定义各层次工作， 是按照工程项目的内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解。 分解后的单元要求:相对独立、内容单一、易于成本核算与检查； 分解后成为一个树状图结构，结构层次越往下层，则项目组成部的定义越细、越清晰；项目结构图 (Project Diagram， 或称 WBS Work breakdown structure） 是一个重要的组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）。(2）工作结构分解(WBS）的方法基于成果或功能的分解方法：如一个住宅区可分为一期、二期、三期工程。基于流程的分解方法特点:工程项目结构分解没有统一的模式，同一个工程项目有不同的分解方法应该注意以下事项:l 结合工程项目的整体布署，分解结果应全面包含全部工作要素，不漏项（无空白、无死角），不重复（无重叠）；l 每一个工作要素都必须有明确的范围和内容；l 分解的粗细程度应满足项目管理需要,有利于目标控制；l 充分考虑到项目各层次、各要素之间的相关性，即子母关系（逻辑关系)l 分解过程中,不用考虑工作要素之间的顺序关系；l 分解后的任务应当有利于工程发包， 有利于管理的和可定量检查、可分配任务的、独立的；l 包括管理活动l 对分解结构中的各层次、各工作要素都要编码.2。6。2建设项目项目结构的编码(1)任务编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理,必须对项目的信息进行编码，如:l 项目的结构编码;l 项目管理组织结构编码；l 项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）;l 项目实施的工作项编码(项目实施的工作过程的编码)；l 项目的投资项编码（业主方）/ 成本项编码(施工方）；l 项目的进度项（进度计划的工作项)编码；l 项目进展报告和各类报表编码；l 合同编码;l 函件编码；l 工程挡案编码等。 以上这些编码是因不同的用途而编制的，如:l 投资项编码（业主方）/ 成本项编码(施工方）服务于投资控制工作/成本控制工作；l 进度项编码服务于进度控制工作。（2)编码方法l 多位编码法l 少位编码法（3）项目的结构编码项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码.它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础.图2。11所示的某国际会展中心进度计划的一个工作项的综合编码由5个部分，其中有4个字符是项目结构编码.一个工作项的综合编码由13个字符构成： 计划平面编码 1个字符，如A表示总进度计划平面的工作，A2表示第2进度计划平面的工作等; 工作类别编码 1个字符，如B1表示设计工作、B2表示施工工作等; 项目结构编码 4个字符, 工作项编码（Activity) 4个字符， 项目参与单位编码 3个字符,如001表示甲设计单位，002表示乙设计单位,009表示丁施工单位等.2.7工程项目管理的组织结构2.7.1业主方管理的组织结构对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图 （OBS图Diagram of organizational breakdown structure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素(如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。一个建设项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的各参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图2。12予以描述。以下是项目组织结构图的一个示例，业主方内部是线性组织结构,而对于项目实施方而言，则是职能组织结构，该组织结构的运行规则如下.l 在业主代表和业主副代表下设三个直接下属管理部门,即土建和建筑设备工程管理（C）、工艺设备工程管理(D)和综合管理部门(E）。这三个管理部门只接受业主代表和业主副代表下达的指令。l 在C下设C1、C2、C3和 C4四个工作部门,C1、C2、C3和 C4只接受C的指令.在D下设D1和D2两个工作部门，D1和D2只接受D的指令。E下的情况与C和D相同。l 施工单位将接受土建和建筑设备工程管理部门、工艺设备工程管理部门和工程监理单位的工作指令,设计单位将接受土建和建筑设备工程管理部门和工艺设备工程管理部门的指令.2。7。2业主方管理组织结构的动态调整工程项目管理的一个重要哲学思想是：在项目实施的过程中，变是绝对的，不变是相对的,平衡是暂时的,不平衡则是永恒的。项目实施的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段,其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整，如设计不同阶段的业主方项目管理组织结构图:l 施工前业主方项目管理组织结构图;l 施工开始后业主方项目管理组织结构图；l 工程任务基本完成，动用前准备阶段的业主方项目管理组织结构图等.2。8建设项目管理规划与建设项目组织设计2。8.1建设项目管理规划建设项目管理规划（或称建设项目实施规划(计划），国际上常用的术语为：Project Brief, Project Implementation Plan, Project Management Plan）是指导项目管理工作的纲领性文件。建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段的工作，它属于业主方项目管理的工作范畴.如果采用建设项目总承包的