人力资源管理师二级笔记-.doc

第一章人力资源规划
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论 1
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
(一)组织设计理论的内涵 1
1．组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括组织运行的全部问题。组织理论包括组织设计理论
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，组织设计理论主要研究：企业组织结构的设计，把组织结构设计中的影响因素来研究
2．组织理论的发展 1
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；
近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选） 2
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个） 2
1．任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则 重点
贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选）
(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则 重点
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则
集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（全选）
A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质
D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。
5．稳定性和适应性相结合的原则
外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的
A、指挥系统 B、责权关系及规章制度 C、有较好适应性的组织形式和措施
二、新型组织结构模式 4
(一)直线制——是最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统设立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；权责关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化管理分工；要求企业领导人必须是经营管理全才
（二）直线职能制——以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
缺点：企业规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题
（三）事业部制——也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现在组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；各事业部经营责任和权限明确。
缺点：组织结构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益。
（四）超事业部制 P4 是 在事业部制 是基础上演变而来的。
首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近，地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。
优点：1、可利用几个事业部的力量 联合开发新产品；
2、超事业部协调 各事业部的生产经营活动方向，增强企业的灵活性和适应性；
3、总经理从日常事务解脱出来，精力集中在重大战略决策上
4、有利于为最高领导层 培养接班人
缺点：1、增加了管理层次，一方面加大企业协调沟通工作量，降低决策与执行的效率
2、管理人员和管理成本增加等问题
适用范围：一般同时满足下列条件 ：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要。适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。
（五）矩阵制：由职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点：具双道命令系统。
优点：1、横纵结合较好，有利于部门之间的协作和配合；
2、提高组织的灵活性，可随时组建、重建和解散，能在不增加机构和人员情况下，充分利用组织人资；
3、将不同部门专业人员集合在一起，使员工有机会学到更多技能；
4、能较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；
u 5、将综合管理与专业管理结合，是一种有效的分权工具；
u 6、项目团队成员享有较高的决策权，团队成员的组织承诺水平及组织的激励水平高。
缺点：组织关系比较复杂；责任心不强；可能出现指挥混乱影响决策的效率
(一)多维立体组织结构 6
是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统。
一是 按产品划分事业部，即利润中心；
二是 按职能（市场、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分专业参谋机构，即专业成本中心；
三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。
优点：1、使产品、地区、专业职能参谋部门都能从全局考虑，共同决策；
u 2、能最大限度满足客户要求；
u 3、在分权基础上，能确保职能目标的实现；
u 4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享；
u 5、能适应环境变化，进行复杂决策的需要；
u 6、主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
缺点：1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；
u 2、员工需接受高强度训练，具有良好人际关系等技能；

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3、部门之间横向协调困难；
4、增加管理成本，影响决策效率。
(二)模拟分权组织结构 7 重点
模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业。
把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
基本特征：1、只有总公司才是真正独立核算实体，各分公司是“模拟”经济实体。
2、只有总公司总经理才是法定代表人，总公司才具有法人资格。
3、统分结合，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。
优点：

1、具有较广的适用范围
2、有利于深化改革，经营机制转换
3、有利于强企业活力，调动积极性，提高生产率
4、有利于责权利相结合

缺点：

1、不易理顺内部价格体系
2、分公司生产经营计划目标任务难以确定
3、对各单位任务考核困难而复杂
4、企业内部信息交流差
5、组织内横向协调的难度大
（三）流程型组织结构 P8 一种全新的以业务流程为中心的组织模式。重点
主要特点：1、以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产吕或服务供应成本为目标
2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理
3、纵向管理链较短，而横向管理链较长
优点：
1、以顾客或市场为导向 2、业务流程是以产出和顾客为中心，提高组织运行效率3、组织结构扁平化 4、流程团队是流程型组织的基本构成单位
5、企业组织结构的灵活性和适应性强
缺点：1、确定核心流程较为困难 2、需对管理系统进行配套性变革 3、需加强员工培训开发
（四）网络型组织 P11 亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。重点
四种基本类型：1、内部网络 2、垂直网络 3、市场网络 4、机会网络
特点：
1、更大的灵活性，是市场驱动型组织 2、组织扁平化
3、流程的动态化 4、具有突出企业自身的核心能力
5、工作地点离散化，降低成本 6、企业之间可结成短暂的动态联盟
7、各企业核心能力得到发挥 8、企业规模小型化趋势更为明显
9、要求有更为完善的网络技术
优点：
1、对顾客的变化做出灵活快速反应 2、优势互补，资源优化配置
3、企业资源转向顾客和市场需求 4、降低企业管理成本
5、促进成员提高核心竞争力 6、有利于促进员工注重团队工作和合作
缺点：
1、企业边界不确定性，易使企业丧失控制权 2、文化差异，使企业间难以协调
3、容易使潜在对手急速增加 4、知识产权易被侵占
5、信用问题成为企业企作的主要问题

企业组织结构设计的内容 P13
包括：组织环境分析、发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计
从组织结构存在的形态看，组织结构设计包括：决策层、管理层、执行层、操作层的组织设计
从组织内部互联关系看，组织结构设计包括： 各类管理和业务部门的横向结构设计、纵向结构设计
管理层次是指职权层级的数目。
管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其下属的人数。
组织的职能设计 P14
（一）组织职能设计的步骤：1. 职能分析 2. 职能调整 3. 职能分解

（二）组织职能设计的方法：1、基本职能设计 2、关键职能设计

组织的部门设计 P15 重点
（一）部门纵向结构的设计
1、管理幅度的设计方法：经验统计法 变量测评法

管理幅度及管理层次的主要影响因素：

（1）工作性质 （2）人员素质状况 （3）管理业务标准化程度
（4）授权的程度 （5）管理信息系统的先进程度
2、管理层次的设计方法
减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。管理层次设计的步骤和方法：
（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。 （2）有效的管理幅度与管理层次成反比。
（3）选择具体的管理层次 （4）对个别管理层次做出调整
（二）部门的横向结构设计 P19 重点
管理层次设计解决了组织的 纵向结构 问题，而划分部门的设计则要解决组织的 横向结构 问题。
部门结构的横向设计方法：
1.从企业总体结构来看，可以分为：

（1）自上而下法
（2）自下而上法
（3）业务流程法
2.按照不同对象和标志，除以上方法外还包括：

（1）按人数划分法
（2）按时序划分法
（3）按产品划分法
（4）按地区划分法
（5）按职能划分法
（6）按顾客划分法

（三）企业各个管理和业务部门的组合方式 P21
1、以工作和任务为中心的部门组合方式
包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性 B、高度稳定性。
但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。这种结构模式的适用范围较小。
2、以成果为中心的部门组合方式——包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。
事业部制一般在大型企业中采用。
优点：A、能了解自己的任务 B、稳定性 C、适应性。
缺点：A、设置较多的分支机构 B、管理费用较多。
当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
3、以关系为中心的部门组合方式——包括：多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。
职能或业务部门设计应注意的问题 P22
1.企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
在机构设置上要实行：
①首脑负责制。 ②正职领导副职。 ③一级管一级，即确立“指挥链”。 ④实行直线一参谋制。
2.部门的责权利必须对应一致：
①建立岗位责任制。 ②赋予管理人员的责任和权利要相对应。 ③同相应的经济利益挂起钩。

3.执行和监督机构应当分设。
4.机构和人员应当精简。

第二单元企业组织结构变革
企业战略与组织结构的关系 23
1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： 重点
A、增大数量战略。简单（直线）。
B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。
C、纵向整合战略。事业部制结构。
D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。
3. 战略前导性与结构滞后性。 重点
战略前导性 是指企业战略的变化快于组织结构的变化。
结构滞后性 是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
组织结构变革的原则

1、以 系统 为主，功能 为辅的原则
2、以 效率 为主，结构 为辅的原则

3、以 工作 为主，层次 为辅的原则

一、企业组织结构变革的程序（3步） 25
(一)组织结构诊断（4分析）
1．组织结构调查（现状分析）
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：
A、工作岗位说明书。
B、组织体系图。
C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制
借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
2.组织结构分析（职能分析）26
通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。主要有三方面：
（1）内外环境有变化引起的企业战略和目标的改变
u （2）哪些是决定企业经营的关键职能
（3）分析各职能的性质及类别
3．组织决策分析
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
(1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。
4．组织关系分析
(二)实施结构变革 重点 27
1．企业组织结构变革的征兆
(1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落
2．企业组织结构变革的方式 看例子
(1)改良式变革。
(2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革）
(3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）
3．排除组织结构变革的阻力
人们反对变革的根本原因：
A、失去工作安全感
B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人
(三)企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合 28
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
(一)企业结构整合的依据
第一步结构分化。第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调
(二)新建企业的结构整合
可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。
(三)现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选）
A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会
C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。
如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
(四)企业结构整合的过程（多选）注意顺序
A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。
B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标
C、互动阶段。这是执行规划的阶段。
D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
三、企业组织结构变革应用实例：体现“先进合理，科学适用，精简效率”的原则 29
结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的
2、采取有效措施及时做出相应调整
3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就，“磨合——微调——适应，再磨合——再微调——再适用”
对组织结构变革方案要做到：
1．要经过仔细研究和充分酝酿
2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。

第三单元 工作岗位设计（三级内容）
一、工作岗位受以下因素的制约影响 P32

1 、技术状态、设备工具的影响。
2 、劳动条件和环境。
3 、服务和加工对象的复杂性、多样性
4 、主管对工作岗位的分配。
5 、历任职者。
6 、企业生产业务系统的决策
7 、职能性技术专家对岗位的设计的影响。
8 、软环境条件的影响。
二、工作岗位设计的基本原则 P33

1. 明确任务目标的原则
2. 合理分工协作原则
3. 责权利相对应的原则

三、改进岗位设计的基本内容 P34
（一）工作岗位扩大化和丰富化 重点
1、工作扩大化：
（1）横向扩大化
比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工件；采用包干负责制，有一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作
（2）纵向扩大化
将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制订，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员
工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。
2、工作丰富化：
通过充实工作内容，增加岗位技术含量，使岗位的工作多样化，消除单调及枯燥感。五个要求：

①任务的多样化
②明确任务的意义
③任务的整体性

④赋予必要的自主权
⑤注意信息沟通与反馈
（二）岗位工作的满负荷
（三）岗位的工时工作制
（四）劳动环境优化（1、物质：工作地的组织，照明和色彩，设备、仪表和操纵器 2、自然：空气、温度、湿度、噪声、绿化等） 重点
四、改进工作岗位的意义 P36
工作岗位设计应该满足：

1 、企业劳动与分工的原则。
2 、企业不断提高生产效率，增加产出的需要。
3 、劳动者生理和心理的需要。

一、岗位设计的基本方法 P36
（一）传统的方法研究技术
方法研究 是运用调查研究的实证方法，对现行岗位的活动进行观察记录及分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济简便有效作业程序的一种专门技术。
方法研究的工作步骤 ：选择、记录、分析、改进和实施
方法研究包括：
1. 程序分析
（1）作业程序图 （2）流程图 （3）线图 （4）人— 机程序图 （5）多作业程序图 （6）操作人程序图
2. 动作研究

（1）人体的利用 （2）工作地布置和工作条件的改善 （3）工具和设备的设计

（二）现代工效学的方法 P40
是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来“人-机-环境”系统，更适合人的生理、心理等特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。
（三）其他可以借鉴的方法——工业工程 P40
 工业工程的功能具体表现为四个方面：1.规划 2.设计 3.评价 4.创新

二、岗位工作扩大化与丰富化设计 P42
（一）岗位工作扩大化的设计方法
1.岗位宽度扩大法

（1）延长加工周期
（2）增加岗位的工作内容
（3）包干负责
2.岗位深度扩大法

（1）岗位工作纵向调整
（2）充实岗位工作内容
（3）岗位工作连贯设计
（4）岗位工作轮换设计
（5）岗位工作矩阵设计

第二节 企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划的内容。有广义与狭义之分。重点 46
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划
狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。
(一)狭义的人力资源规划
狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
1．人员配备计划——实现企业内部人员的最佳配置。
2．人员补充计划——促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。
3．人员晋升计划——要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。
晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间等
(二)广义的人力资源规划（广义包括狭义）
广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：
1．人员培训开发计划
人员培训计划的具体内容包括：
A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等
2．员工薪酬激励计划
3．员工职业生涯规划
4．其他人力资源计划：包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。
二、企业人力资源规划的作用（5点，多选）48
A、满足企业总体战略发展的要求 B、促进企业人力资源管理的开展 C、协调人力资源管理的各项计划
D、提高企业人力资源的利用效率 E、使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境（4+4）
(一)外部环境 A、经济环境 B、人口环境 C、科技环境 D、文化法律等社会因素
(二)内部环境 A、企业的行业特征 B、企业的发展战略 C、企业文化 D、企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 50
1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题
2．与内外环境相适应的原则 3．与战略目标相适应的原则
4．保持适度流动性的原则
流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业经营成本增加。
一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步）50
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作
企业各类人员规划的基本程序是：50
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素
2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务。
5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。
二、企业各类人员计划的编制 52
(一)编写人员配置计划
企业的人员配置计划要根据
A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。
人员配置计划的主要内容应包括
A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。
(二)编制人员需求计划
预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。
(三) 编制人员供给计划
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。
(四) 编写人员培训计划
培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，
(五) 编写人力资源费用计划
人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。
(六) 编写人力资源政策调整计划
人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。
(七)对风险进行评估并提出对策

第三节 企业人力资源的需求预测
第一单元 人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测的内涵 54
(一)预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。
(二)人力资源需求预测
人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
(三)人力资源供给预测
企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
(四)人力资源预测与人员规划的关系（多选）
A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）
C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
二、人力资源需求预测的内容 55
(一)企业人力资源需求预测（总量预测）
指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
(二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 重点
企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)
企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
(三)企业人力资源结构预测
可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。
(四)企业特种人力资源预测 重点
对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。
三、人力资源预测的作用 55
（一）对组织方面的贡献（多选）
A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。
B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。
C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和发展，调动员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性（多选）
A、环境与预期的情况不同 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制
五、影响人力资源需求预测的一般因素 Ｐ57

1、顾客需求的变化
2、生产需求
3、劳动力成本趋势
4、劳动生产率的变化趋势
5、追加培训的需求
6、每个工种的移动情况

7、旷工趋势
8、政府方针政策的影响
9、工作小时的变化

10、退休年龄的变化
11、社会安全福利保障

人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 58
一、准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统
由几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估（从宏观→微观）
(二)预测环境与影响因素分析
1．SWOT分析法
优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2．竞争五要素分析法（五力模型）
A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析 C、对自己产品替代品的分析
D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析
(三)岗位分类
1．企业专门技能人员分类（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工）
2．企业专业技术人员分类（机动平台技术、机械制造加工、机械产品装配、工程设计、检测计量、服务人员）
3．企业经营管理人员分类（战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类）
(四)资料采集与初步处理
1．数据的采集：收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的调查表。
2. 数据的初步处理
二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 61
1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果
4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果；
5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量；
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。
在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。

第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法
人力资源需求预测的原理 62
事物内部变量间的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。
人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，一般应用以下原理：A、惯性原理B、相关性原理C、相似性原理
一、人力资源需求预测的技术路线 63
二、对象指标与依据指标
(一)对象指标：指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。
(二)依据指标[企业内部的相关指标]，也就是影响需求预测的变量因素。
三、人力资源需求预测的定性方法[3种] 重点 64
(一)经验预测法
利用现有情报和人员经验，可采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下；再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。
(二)描述法：对某一时期的假设，这种方法不适用于长期预测
(三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名]
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。
它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。
1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛]
在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：
A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持
B、做出比较准确的预测。
2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价