资源描述
一、项目整体管理
1. 你是一个领先的谷物加工公司的项目经理，正在开发一种能防治口蹄疫的饲料。你的项目发起人
最近刚从乔治·华盛顿大学获得项目管理硕士证书，她让你描述这一项目产品的范围。你告诉她这是——
a. 整体管理控制计划的总和
b. 包括 WBS 中非项目管理元素的工作包
c. WBS 和项目活动清单
d. 已由项目干系人批准的项目需求
答案 A
解：项目工作范围是一个反复的过程，一般由项目团队用 WBS 进行准备。所有被定义的工作，都必须
应用细化的整体管理控制计划或控制计算计划来进行计划、估计、安排进度和批准。这些整体管理控制计
划的总和组成了项目范围。
2. 你在管理一个大项目，该项目由代表 7 个公司的 20 个项目干系人组成，并与 8 个承包商有关，他
们的工作也需要协调。你的直接项目团队有 6 个项目领导。每个领导负责一个约 15 人的团队。因此，你
认识到你必须特别注意有效的综合变更控制。这意味着你主要关心_____
a. 影响导致变更的因素，确定已发生的变更并管理实际发生的变更
b. 保持基准计划的完整性，整合产品和项目的范围，并且协调跨知识领域的变更
c. 整合从项目的不同职能专业部门交付来的结果
d. 设立一个变更控制部门来监控所有的项目变更
答案 A
解：综合变更控制是由在整个项目过程中协调和管理变更两部分组成的。发生在综合变更控制范围内
的活动是：范围变更控制、范围确认、日期变更控制、成本变更控制、质量控制、风险跟踪与控制以及合
同管理。
3. 你是一个新的系统项目的项目经理。管理层希望你的项目以较低的成本带有高效益。虽然你想花
时间和金钱来整合一些可以为公司带来长远利益的问题，但一个主要的项目销售员聘用了需要付出比别的
销售员更高工资的高级职员。当与项目干系人一起工作时，你应该——
a. 将项目干系人分组以便于辨认
b. 尽量预测并减少可能会对项目产生不良影响的项目干系人的活动
c. 应该注意一个事实，即，项目干系人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人管理复杂化
d. 认识到角色和责任可能重叠
答案 C
解：项目干系人是这样一些个体或机构，他们积极地参与项目或者项目的执行情况及结果会影响他们
的利益。项目干系人也可能对项目及其结果施加影响。管理项目干系人的期望是困难的事，因为项目干系
人经常有可能相互冲突的不同目标。
4. 你的项目预算第 1 年为 150 万美元，第 2 年为 300 万美元，第 3 年为 2.2 万美元，第 4 年为 80 万
美元。大部分的项目预算将花在以下哪个阶段——
a.
项目计划的形成
c. 综合变更控制
b. 项目计划的实施
d. 项目开始
答案 B
解：在这一阶段，影响项目的各种因素需要协调，并形成项目的产品或服务。
5. 你在准备一个项目计划。你已经确定了一个关键的主要事件专家。她的经验是使项目成功的无价
之宝。但你不知道她什么时候会有时间来支持项目。因此，你假定了一个开始日期。这表明假设总会包括
一些风险，因为这些假设——
a.
b.
基于得到的教训
可能没有过先例
c. 包含了限制项目管理团队意见的因素
d. 包含了被认为是真实可靠的确定因素
解：比如，在项目计划的准备阶段，如果项目团队基于可以获得某种资源来假设一个开始日期，而后
来该资源并不可获得，这样项目就存在不能在预定的时间和预计内完成的风险。
6. 你确立了一个变更控制部门负责批准、推迟或否决对你的电子设备项目提出的变更。当设立部门
后，你确立了明确的步骤来管理其运作。这些步骤需要所有被核实的变更都反映在______
a.
b.
绩效测量基准计划
变更管理计划
c. 质量保证计划
d. 项目计划
解：项目计划必须不断更新以反映出项目的变更，而这些变更必须及时地通知相关的项目干系人。
7. 因为你要制定项目计划，所以想要审阅你们机构的正式和非正式的政策文件。你的一个队员给你
一个可能需要审阅的条目清单。她列出了 4 个条目。以下哪能一条不是机构的政策，但其对项目的影响必
须予以考虑——
a.
不断改进的目标
c. 绩效报告
b. 状态会议
d. 时间报告
解：无论正式的或非正式的机构政策都会影响一个项目。状态会议是用于项目计划执行的项目和方法。
它们不是有关机构的政策。
8. 你的项目有许多不同的工作结果。你正在收集有关这些工作结果的信息。比如说产生了哪些成本，
项目的哪些部分已经完成而哪些还没有完成。你将在下面哪些过程中使用这些信息？
a.
b.
项目计划的执行
综合变更控制
c. 绩效报告
d. 范围确认
解：工作结果是为完成项目所进行的各种活动的结果。有关工作结果的信息作为项目计划执行的一部
分被收集，而且应该用于绩效报告过程，以给项目干系人提供有关资源如何被用于实现项目目标等方面的
信息。
9. 逐步完善整合了暂时与独特这两个项目的特征。在制定项目计划过程中，逐步完善从以下哪方面
看也是很重要的？
a. 假设
c. 项目管理信息系统
b.
约束
d. 机构政策和程序
解：假设被认为是真实、可靠和确定的因素，为项目的计划目标服务。它们影响项目计划的各个方面，
是项目逐步完善的一部分。
10. 你的项目办公室发布了一个项目管理方法，强调综合变更控制的重要性。该方法指出变更申请可
以下面的形式出现，但有一种情况除外，是哪一种？
a. 口头的或书面的
b. 强制的或可选的
c. 正式或不正式的
d. 外部的或内部的
解：变更申请是综合变更控制的输入量。虽然以多种形式出现，但必须是通过变更控制系统以文件形
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式提出的正式请求。
11. 你的机构是等级森严的组织结构，有严格的政策制度和严厉的管理制度。不鼓励单个的队员解决
问题，或运用创造性的方法去计划和完成工作。因为许多公司的工作都涉及一些危机情况，这种独裁式的
管理模式有一些优点。你的机构属于以下理论的哪一类？
a. 奥祺（Ouchi）的理论
b. 麦戈雷格（McGregor）的理论 X
c. 马斯洛（Maslow）的自我尊重理论水平
d. 弗雷姆（Vroom）的期望理论
解：麦戈雷格发现按其对员工的理解不同可分为两种类型的经理。持 X 理论的经理认为员工是懒散的，
而且是不负责任的，需要严加看管。持 Y 理论的经理认为，在适当的环境下，员工是负责的、可以信赖并
勤奋工作的。
12. 你负责在怀俄明州的尹万斯顿建造第一个旱冰厂。你们公司将雇用一个承包商来管理项目并且采
用一次付款的方式。成本工程师从来没有离开过印第安那州的可可模，但在决定合同金额的建议准备阶段
做出了主要的贡献。这一点对赢利目标的实现是有贡献的。这种情况表明——
a. 专业成本建议总是需要的
b. 每一个项目干系人都有对制定项目计划有用的技能和知识
c. 一个参数模型应该与专家的判断一起用，作为一次性付款合同理想的成本估计方法。
d. 一个人要提供精确的信息，并不一定要知道当地的环境等情况
解：创造一个项目干系人能够做出贡献的环境，对项目管理团队来说是很重要的。但是，谁来贡献、
贡献什么及什么时候贡献则是多样化的。
13. 你被你的机构派去管理一个项目，即，去设计、开发和实施一个企业资源计划（ERP）系统。你
将与外部的经销商签订提供 ERP 软件的合同。你认识到对于这类实时系统，仔细的计划是成功的必要条件，
并且组成了一个由项目干系人组成的团队来帮助准备这个计划。为帮助发展项目计划，你应该应用——
a.
b.
自造/购买分析
得到的教训和以前项目的历史信息
c. 成本收益分析
d. 项目管理信息系统
解：这一系统从头到尾支持项目，一般包括自动系统和手动系统两部分。
14. 你在为你们公司执行一种项目管理方法。这种方法需要公司建立一个变更控制委员会。以下说法
的哪一条能最好地描述变更控制委员会？
a. 建议在所有项目中（不管大小）都用
b. 对于支持或拒绝变更申请是必须的
c. 项目经理既管理变更控制委员会，同时又是其秘书
d. 是由项目关键队员组成
解：变更控制委员会的权力和责任应该明确定义并经主要的项目干系人同意。对某些项目，可能同时
存在负责不同领域的多个变更控制委员会。
15. 你准备了一份完整的项目计划和日程安排，将其交给指导委员会并得到了通过。主要的项目干系
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人接受了这份计划。项目计划和日程安排应该分发给——
a.
b.
执行机构中所有的项目干系人
所有项目的项目干系人
c. 项目团队队员和项目发起者
d. 沟通管理计划中规定的人
解：沟通管理计划定义谁接受什么样的信息及每个人接受信息的详细程度。比如，执行机构中的经理
可能只需要从项目计划中得到总的信息，而销售员却有可能需要得到与他们的销售活动有关的计划的更详
细部分。
16. 在项目管理工作中，你既是一个领导，还是一个经理。你认识到如果只有领导能力而没有管理能
力或只有管理能力而没有领导能力，都可能带来不好的结果。以下这些主要的责任哪一条最能代表项目的
领导才能？
a. 确立方向，招募人员，激发和鼓励其他人
b. 通过其他人来完成工作
c. 运用超凡的人格魅力来激发其他人
d. 运用各种适当的力量作为激发工具
解：领导才能包括开发对未来的洞察力及将其变成现实的战略，安排人们去实现远景目标，以及帮助
人们激励自己去跨越障碍。
17. 虽然你的刚安装因特网的公司几乎没有适当的项目管理政策和程序，其去年的赢利情况却不错。
但是，经验告诉你，特别是对一些变更频繁的项目要进行一些控制。你想为你们公司建立一个变更控制系
统，为了有效益，变更控制系统必须要包括——
a. 定义项目文件如何被改变的程序
b. 项目和计划的特殊变更申请相互之间能够响应
c. 预测项目变更的绩效报告
d. 对一条或一个项目的功能和物理特性做出描述
解：变更控制系统是正规的、有文件记录的过程，它定义对正式项目文件进行变更的步骤。包括书面
文件、跟踪系统和批准变更所必须的程序。它也指出了什么情况下变更不经评审就能得到承认。
18. 按照赫兹伯格的激励保健理论，当成就、认同、责任、成长或提升达不存在时，雇员将会——
a. 变得与机构疏远并离开
b. 变得缺少动力但不会对他们的工作不满
c. 变得缺少动力但会对他们的工作不满
d. 只有当他们的工资得不到提高时才会变得不满
解：赫兹伯格提出了这个理论，认为一些心理因素，比如说管理层的不友好态度会导致不满但通常不
会导致热情的降低。当缺乏责任心认同等激励因素时，将导致员工对工作不满。但当此类激励因素存在时，
则将对他们的工作产生激励。
19. 你为你的项目建立了几个变更控制委员会（技术评审委员会、工程评审委员会和结构控制委员
会），项目涉及到了复杂的技术和一些不同的项目干系人。现在你的项目队员很不满意你创建了这样一个
官僚的部门。你向他们指出，有的变更不需要任何委员会的介入即可自动认可。这种变更的一个例子是—
4
—
a.
由项目发起人建议的变更
c. 由客户建议的变更
b. 紧急情况
d. 由新规则强行规定的变更
解：在紧急情况下，项目经理通常有权决定是否接受变更申请，因为时间不允许其他人参与决策过程。
20. 你为项目经理，你认识到状态评审会的重要性。但你还认识到你的队员和项目干系人都很忙，都
不想参加这个会议。目前，你的项目正进入对世界上最先进的整形鞋进行试用的第二阶段。因为是在项目
执行阶段，这些会议——
a. 应该经常召开以便对目标及其实现方法达成一致
b. 召开的次数可以减少
c. 应该多召开以调动大家的积极性
d. 必须定期地召开以记录病人的反应
解：状态评审会议应该在整个项目期间一定期地举行以交流信息。在概念和计划阶段，需要召开更多
的会议来确定目标和方法。在执行阶段，各类会议的次数可以减少，因为这时计划和客户的需要已确定。
在项目收尾阶段会议应增加以避免工作松散。
21. 因为你的项目在过 5 年受到批语，你认为一个滚浪式（rolling wave）的计划是合适的。它提供
要完成的工作的信息_____？
a.
b.
贯穿整个项目的各个阶段
为了项目现阶段的成功完全
c. 为了项目现阶段及以后阶段的成功完成
d. 在项目的下一阶段
解：滚浪式计划在项目进行过程中不断提供后面要完成的工作的细节。
22.
结构管理描述了应用技术和行政手段进行指导和监督的过程。以
下任务中的哪一条不在结构管理中执行？
a. 确定一个条款或系统的功能的及物质的特性
b. 控制特征的变更
c. 审计以检验与需求的一致性
d. 允许对变更的自动认可
解：允许自动认可所定义的变更是变更控制系统的一个功能，而不是结构管理的功能。结构管理要保
证对项目产品的描述是正确和完整的。
23. 自从 3000 多年前本地人将保龄球引入你的地区后，你们国家对保龄球项目一直非常重视。你是
政府批准的国家体育纪念碑——一个保龄球形状的大理石和钛结构——的项目经理。政府希望这一纪念碑
能维护几个世纪。在这种情况下，“临时性”的定义_____？
a. 为这一项目有一个持续的结果而不适用
b. 对需要创造性的产品不适用
c. 承认项目团队将比项目实际存在的时间长
d. 因为项目持续的时候很长而不能用
解：当项目目标已经达到，或当项目目标被认为不可能达到而终止时，项目就到了终点。在本题中，
5
当纪念碑建好后，项目就到达了终点。因此“临时”这一概念适用于项目的生命周期而不是产品的生命周
期。
24. 你是你们公司正在开发的一个新产品的项目经理。你认识到要取得这一项目的成功，你的团队必
须要_____？
a. 有一些关于产品的适当的知识和技能
b. 在开始时更多的高水平的员工帮助低水平的员工
c. 一个自动化的项目管理信息系统
d. 定期的状态评审会议
解：产品技能和知识是执行项目计划的工具。必需的技能和知识在项目计划阶段就应被定义和得到。
25. 你是你们公司正在计划新的无线 VCR 生产线项目团队的一个队员。团队正在评审一系列为计划准
备的条款。当你开发多项条款时，以下哪一点作为项目计划发展约束的一个例子而应该予以考虑？
a.
b.
过去绩效的记录
类似项目的财务报告
c. 预先确定的预算
d. 从以前项目得到的教训
解：所谓约束是指制约项目管理团队做出选择的因素。预先确定的预算有可能会在范围、用人和进度
等方面制约团队的选择。
26. 一些工具和技术对综合变更控制是有帮助的。如果你想评定按计划得来的参数是否需要修正，应
该用________？
a.
b.
结构管理软件
项目管理信息系统
c. 项目状态评审会议
d. 绩效测量技术
解：绩效测量技术，比如已获得价值管理，整合范围、成本和进度评审以协助项目管理团队评估绩效
并决定是否要采取纠偏行动。
27. 项目经理的一个重要任务是确定每个项目相关的目标。能帮助经理们建立和实现这些目标的一种
工具是目标管理（MBO）。目标管理特别强调以下各点，但不包括________？
a. 建立明确且符合实际的目标
b. 定期评价项目目标是否已实现
c. 强调参与意识、团队建设和对项目的义务
d. 分析和减少风险，并决定当风险出现时怎样处理
解：由彼得·德鲁克在 20 世纪 50 年代初提出的目标管理是这样的一项技术，它确立明确可行的目标
并且经常评估工作进展。当两个团队协作努力时，这一技术产生的效果最好，这能保证对项目的参与和义
务。这一技术不涉及项目风险管理。
28. 你是一个大型项目的经理，团队有 8 位核心成员，每位都是其相应领域的技术专家。队员们都是
富于创造性的人们，喜欢按照其好恶来工作，而不管这些工作在项目计划中的次序。你担心这种不正规的
完成任务的方法是有害的，特别是对项目的时间约束、各种接口以及对外界的依赖等方面不利。因此你召
集一个团队会议来讨论应该遵循的程序，以保证工作在正确的时候按正确的顺序完成。在这个会议上，你
推行了一个________？
a.进度管理计划 b. 工作授权系统
c. 变更控制系统 d. 项目管理信息系统
解：作为项目计划执行的一个工具，工作授权系统是一个正规的批准工作的程序，以保证工作在正确
的时间按一定的顺序完成。典型地，开始一项具体的工作时经常采用书面授权；但在某些情况下，口头授
权也是可以的。
29. 你的项目发起人希望你为项目的进度风险准备一个蒙特·卡罗分析。这个要求是你们机构
的一部分？
a. 项目计划方法
c. 项目管理信息系统
b.
项目执行方法
d. 项目经验教训库
解：无论是简单如标准格式及模板格式，或复杂如蒙特·卡罗分析，项目计划方法都是由记录的信息、
工具和用于项目计划发展的技术组成的。
30. 很多项目需要变更，因为它们对机构来说经常表现得与众不同。你希望减少项目变更带来的冲突，
并且希望当变更发生时，能将其置于管理之下。一个办法是保持原先定义的项目范围和整体绩效基准。这
点能通过以下的任何一条做到，但有一条例外________？
a. 拒绝新的变更
b. 接受变更并将其整合到新的基准计划中
c. 不断地管理基准变更
d. 保证项目范围的变更反映在产品范围的变更之中
解：综合变更控制需要保持绩效评审基准的完整性。它还要保证产品范围的变更会在项目范围定义中
体现出来。初始定义的项目范围和综合绩效基准，必须要通过不断管理变更中的基准来维持。这可以通过
拒绝新的变更做到，也可以通过承认变更并将其并入已修正的基准中来实现。
31. 按照期望激励理论________？
a. 不良的表现是不良的培训的自然结果
b. 经理对工人的期望不要太高
c. 对行动的激励与人们期望的有价值的结果有关
d. 经理应该认识到，多给工人发工资他们就会多干活
解：一个趋势的力量，既取决于对该方式产生的结果的期望的大小，又取决于那个结果的价值。
32. 你负责一个在整个机构范围内进行的项目管理培训。在这种情况下，你切实的工作结果是
________？
a. 员工们能有效地运用培训内容
b. 为每个课程提供培训材料
c. 对完成课程的每个人发给结业证书
d. 完成你在目录上列出的培训课程
解：很多工作的结果都是实际的，比如，交接的完成、质量标准和满足和成本的支出等。但不管实际
与不实际，项目执行过程中的工作结果都要被收集，并输入项目绩效报告的过程。
33. 项目计划方法是项目团队制定计划时的一种结构化的方法。你正为你们公司制定一个项目计划方
法，你希望将“硬的”和“软的”工具包含在里面。以下哪一个不是“硬”工具的例子？
a. 项目管理软件 b. 一个不断改进的目标
c. 一个简易的开幕会议 d. 成本会计代码
解：项目管理的方法通常包括“硬的”和“软的”工具。一个促进会议被认为是“软”工具，因为它
不包含数量的因素。
34. 你建立了一个系统来定期地测量项目的绩效，以确定与项目计划的偏差。你认识到偏差会产生。
有的偏差会很大，有的则不那么明显。偏差属于以下的哪一种情况，则可认为是很大________？
a. 被认为是项目的风险
b. 成为一个所选择的纠正活动带来的教训
c. 危害项目的目标
d. 需要纠正活动
解：重要的偏差需要计划过程的适当的不断重复，以便能对项目计划做出调整。重要偏差的一个例子
是失效的活动完成日期，这将需要平衡用人计划、加班安排或预算以及进度目标方面。
35. 你管理一个项目，其队员有不同的技术和专长。你希望鼓励你的队员集中其项目方面的智慧以做
出尽可能好的决定。能够使用的最合适的管理方式是——
a.
放任自流的
c. 独裁的
b. 民主的
d. 直接的
解：一个民主的管理模式能让队员最大限度地参与并创造性地解决问题。但是要提防大多数人的论调
淹没了创造的声音。这种模式在遇到紧急情况需要采取断然行动时不够有效。
36. 项目管理过程用于描述、组织并完成项目工作。以产品为导向的管理过程指定和创造项目的产品。
因此，一个项目管理过程和一个以产品为志向的管理过程________？
a. 在整个项目过程中相互重叠和相互作用
b. 由项目的生命周期来定义
c. 与描述和组织项目工作有关
d. 对每个应用领域都是相似的
解：项目管理过程和以产品为导向的管理过程是如此密切相关，以至于在任何成功项目的整个运行过
程中，它们必须整合在一起。比如说，要了解项目的范围则需要了解产品是如何被创造出来的。
37. 你的机构公布了要在项目计划中包括的信息条款指导原则。其中一项条款是描述你的项目管理方
法或战略。要这样做，你应该总结________？
a.
b.
项目的章程
范围声明
c. 时间和成本的绩效测量基准
d. 从其他知识领域里得来的个别管理理论
解：补充管理计划通常是项目计划的一部分。补充管理计划包括范围管理计划、进度管理计划、成本
管理计划、质量管理计划、人员管理计划、沟通管理计划、风险应变计划和采购管理计划。对项目管理方
法或战略的描述，是这些单个管理计划的总和。
38. 你在处理一个电讯方面的项目。产品和系统要求已经由客户、你的经理和其他项目干系人同意并
确定了。项目工作正在按计划进行着。到目前为止似乎人人都对项目的进展表示满意。你已了解到，一个
新的调整需求将导致的项目某个绩效特性的变更。为保证这一变更已并入项目计划，你应该________？
a. 召开变更控制委员会会议
b. 改变 WBS、项目进度以及项目计划来反映新的需要
c. 准备一个变更申请
d. 立即通知受到新措施影响的项目干系人关注项目
解：变更申请应该详述变更的性质及其对项目的影响。用文件的形式记录变更及其批准人是非常重要
的，这样可避免是后产生的不同意见。变更申请是综合变更控制的一个输入。
39. 亚伯拉罕·马斯洛建立了一个模型，来解释人们在整个个体发展生命周期内需要改变的动机过程。
这一模型分 5 级。责任，作为一种成就感和一种能力，属于哪个需求级别？
a.
b.
自我实现
社会的
c. 受尊重
d. 心理的
解：其他尊重需求包括自尊、认可和平等。
40. 项目办公室的前任领导最近在企图攀登珠穆朗玛峰最高峰时去世了。你是项目办公室的新领导。
你急于想控制局势，因为你的机构中有关的项目计划和日程都很乱。不幸的是，很多项目经理认为计划即
是日程。你认识到计划远比日程重要，并已决定对组成项目计划的有关条款制定方针。你的方针指出，计
划比日程重要，并已决定对组成项目计划的有关条款制定方针。你的方针指出，WBS________？
a. 不需要包括在计划中，因为它将在日期中反映出来
b. 应该被作为范围管理计划的一部分
c. 应该被制定出来，但只作为第二级
d. 应该被制定出来，并放在能被测量的控制级别
解：WBS 是一个基准范围文件。同样地，它在项目计划中的级别是要能够对其进行管理。
1.生理需求
2.安全需求
3.社交(爱与归属)需求
4.尊重(尊严自尊)需求
5.自我实现需求
亦有七个层次的版本，由低至高分别是：
1.生理需求
2.安全需求
3.隶属与爱的需求
4.自尊需求
5.求知需求
6.审美需求
7.自我实现需求
二、项目范围管理
1.你受雇于一个正在建造“新千年优构”的自动化公司，负责管理一个产品开发项目。开始时，产品
被定义为“最先进的个人运输工具”，后来被描述为“不需要汽油的最先进的个人运输工具”。最后，与设
计工程师进行了整夜的讨论后，被描述为“成本在 15000 美元以下，不需要汽车、不产生噪声的最先进的
个人运输工具”。这表明产品的特征正在不断地改进。但是，虽然产品的特征正在不断地改进，还需要将
其与_____进行仔细地协调。
a. 适当的项目范围定义
c. 范围变更控制系统
b.
项目干系人
d. 客户的战略计划
解：产品特征的不断细化必须要根据适当的范围定义来进行细致的调整，特别是按照合同来实话项目
的时候。当得到适当的定义之后，规定所需要完成工作的项目范围即使在产品特征得到不断细化的情况下
也应该保持不变。｛计划编制｝PMI
PMBOK，2000，6
2.上星期你还躺在克威斯特的海滩上。今天你正在审查一堆项目范围变更申请，这个项目原来的项目
经理辞职去阿肯色州开鲶鱼养殖场去了，因此你被请来管理这一项目。为评估项目范围变更的程度，你需
要将这些请求与哪个文件进行比较？
a.
范围陈述
c. 项目计划
b. WBS
d. 范围管理计划
解：工作分解结构确定了项目的基线范围，这个基准线为任何发生在项目中的变更提供基准。｛计划
编制｝PMI PMBOK，2000，63
3.你们公司的项目评审委员会（PRC）每季度开一次会评审任何预算越过 200 万美元的项目。你最近
被提升为高级项目经理并被分配了其中的一个大项目，即，开发新一代的计算机辅助制造程序。项目评审
委员会要你介绍项目目标，工作内容和下次会议时能提交的材料。因此，你需要准备以下哪一文件
________？
a.
b.
项目章程
产品描述
c. 范围陈述
d. WBS
解：范围陈述向有关各方提供了对项目范围的一般了解，同时是未来的项目决策的参考。｛规划｝PMI
PMBOK，2000，56
4.你们公司是一个一流的制药公司，有很多的项目机会但没有足够的资源来完成所有的项目。你正领
导一个团队来建立一个筛选和确定项目优先级的方法，团队正在考虑许多不同的管理问题，包括资金回报、
市场份额和公众形象。你告诉团队在建立项目筛选模型的众多准则中，最重要的准则是——
a.
功能
c. 容易使用
b. 可实现性
d. 成本
解：该项目是否有可行性，是否符合现实情况。这个模型应该反映公司和项目经理的目标，需要考虑
公司的现实情况，包括公司在设施、资金、人事等方面受到的限制以及业绩、成本、时间和顾客抵触的市
场风险等各种技术风险。｛项目启动｝梅雷迪斯和曼特尔 2000，4－12
5.回顾你们公司的遗产信息系统在千年虫问题上的教训，你终于说服了管理层从项目开始时就进行系
10
统维护。但是，不管对项目设计进行怎样的考虑，维护应该________？
a.总是在项目结束阶段考虑的活动
b.对信息系统项目应该有一个独立的生命周期阶段，因为 60%~70%的计算机系统生命周期的成本通常
被用于维护
c.不能被视为项目生命周期的一部分
d.被视为独立的项目
解：不被计算在项目生命同期内。项目发生在有明确的开始和结束的一段时间之内，而维护是持续的，
没有明确时间限制的过程。维护活动，比如对组织的采购指导原则的修订，可能被看作是一个项目，但是
它是一个独立于产生它的原项目的工作。｛启动｝Frame1995,16
6.你的机构正开始一个新的项目，其项目团队是虚拟的，队员分布在全世界的 5 个不同的国家。凭经
验，你认为在一个矩阵环境中的队员有时更听职能经理的话，而不是你—项目经理的。预见到这些问题，
你决定准备一个——
a.队员备忘录，告诉他们现在他们在为你工作
b.项目章程
c.职能经理备忘录，告诉他们你有权指挥他们的雇员
d.人力资源管理计划
解：尽管项目章程不能阻止冲突的发生，但它可以提供一个有助于解决冲突的框架，因为它界定了项
目经理为完成项目行为而使用公司资源的权限。｛开始｝梅雷迪斯和曼特尔 2000，238
7.项目是应用目标管理技术的理想环境，因为——
a.项目管理包含设立机构的目标
b.项目一般通过管理矩阵环境来操作
c.项目经理的责任根据公司目标来定义
d.所有项目都必须明确地以总目标和子目标为导向
解：通过针对于一项活动的目标而不是针对活动本身的目标来进行管理就使行经理的责任主要落在了
获得结果上，而不是去实施一项活动。这些结果可以用来评估项目的业绩。 开始｝斯达肯布鲁克 1981,157
8.你们公司从事营养鸡食品加工，正着手一项确保产品中没有沙门氏菌的项目。你是这一项目的经理
并刚刚完成概念阶段。这个阶段可提供的东西是——
a.
d.
项目计划
工作陈述
c. 项目章程
d. 资源分布表
解：项目章程代表了最高管理层对项目的授权，启动了规划阶段。项目章程正式承认了项目的存在，
给予项目经理授权对项目活动进行资源分配。｛启动｝PMI PMBOK，2000，54，204
9.米尔可姆-弗李可姆公司的一个很有声望的资深合伙人，请你帮助一个关键用户决定用什么样的项
目选择方法。客户公司的工程师们深信约束优化方法应该是最好的，但是，销售人员认为收益测量法更好
（而且计算更简单！）。你刚刚得了动物科学方面的学位，但对这个特定的问题不熟悉。但客户因为你的建
议而每天付给米尔可姆-弗李可姆公司 2000 美元，因而你在下次会上必须说点聪明的话。你找出 PMBOK 计
11｛
划准备一次老套的报告，历数每个方法的优缺点。你准备用这样一个小问题结束你的报告：以下都是约束
优化方法的例子，但只有一个例外——
a.
b.
层次分析过程
逻辑框架分析
c. 经济学模型
d. 多目标程序
解：经济模型包括利润衡量方法，以及对比方法，分数模型，以及利润分配。｛开始｝PMI
PMBOK，
2000，54
10.你的团队没有采用你建议的 WBS 理论而是建立了一个材料清单来定义项目的工作成分。这份文件
的客户评审表明需要一个范围变更。变更申请报告也写好了。这个例子中的变更申请是以下
的结
果。
a. 一个外部事件
b. 定义项目范围时的一个错误或疏漏
c. 一个价值增加性的变更
d. 定义产品范围时的一个错误或疏漏
解：材料清单表示的是一个把将要用来制造制成品的原料按照集合，组件和元件这样的等级进行划分
的清单，而 WBS 是用来定义整个项目范围的一种以可交付使用为导向的项目构成分类。如果用 WBS 更为合
适的时候你却用了材料清单的话，那将导致范围的错误定义和后来的变更需求。
｛控制｝PMI
PMBOK，2000，63
11.选择一个项目时，评估项目对项目所有者的价值和吸引力是很重要的，你们公司运用多项准则来
选择项目但最后要将它们整合入一个单值函数。你还建立了一个在不确定情况下确定数值的方法。这就是
——
a.
完成项目的可替代选择
c. 逻辑框架分析
b. 决策模型和计算方法
d. 层次分析过程
解：决策标准的使用是项目选择的一部分。如果使用多个标准，这些标准应该合并为一个单独的价值
职能以及一个在不确定性下计算价值的方法，。这就是决策模型和计算方法。｛开始｝PMI PMBOK，2000，
54
12.你为你的项目准备了范围说明和 WBS。你还有一个已批准的项目计划。你的项目正在进行中，但你
认识到，由于项目工作的特性，范围变更是不可避免的。近来已受到范围蔓延的影响，你也知道范围蔓延
的危害。为避免类似情况的发生，你和你的团队一起决定建立一个项目范围变更控制系统，也就是——
a. 一系列正规的证明文件，用于定义正规项目文件的变更步骤
b. 一系列文档程序用于实施技术和管理的指导和监督，来确定和记录项目条款的功能和物理特征、
记录和报告变更、控制变更、审核条款和系统，由此来检验其与要求的一致性
c. 审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别
d. 强制地用于项目，这样范围管理计划若没有预先的评审就不能被变更
解：可以使项目范围得到变更的一系列程序，主要包括文书工作、跟踪系统和批准变更必须的审批级
别除了与所有相关的契约规定相一致以外，范围变更控制还必须要和项目的整体变更控制以及所有关于项
目和产品范围控制的系统结成统一的整体。｛控制｝PMI
12
PMBOK，2000，63
13.因为你在学校里学的是金融专业，你被请来参加你们公司的项目选择过程。项目选择委员会主席
请你描述项目选择的程序和各种可能的方法。你知道如果一个项目的成本超过利润，机构一般就不会批准。
因此，你建议采用按现值计算现金流量的方法。这种方法在一定程度上基于这样一个经济理论，即，今天
的一美元一般比一年后的一美元更有价值。应用这种方法，当以下哪种情况发生时项目是可接受的？
a. 项目生命周期的所有估计的现金流量的净现值的总和等于利润
b. 流入的净现值比流出的净现值大一定的数量或比例
c. 所有未来期望的现金流量总现值除以开始的现金投入大于 1
d. 回报期在项目的第二年
解：这个折现的现金流量法或现会晤法通过按照要求的回报率进行折现来决定全部现金流量的净现
值。通货膨胀的影响也可以被考虑其中。因为主要的现金流出就是项目的初始投资，所以在项目生命周期
的早期净现金流量通常是负值。如果项目取得成功，现金流量就会变成正值。
｛开始｝梅雷迪斯和曼特尔 2000，48－49
14.你想构建你的项目，让每个项目队员完成独立的工作包。这工作包是一个——
a. WBS 中可交付的最小的工作单元
b. 有独特标记的任务
c. 报告所需要的层次
d. 可以被分配给多家机构单位的工作
解：一组工作是一个项目或 WBS 中最小单位的工作分割。一般来讲，一组工作包括大约 80 小时的工
作量。｛计划编制｝PMI PMBOK，2000，60
15.你是一个系统集成项目的项目经理，此项目能让公众在全省医院的急诊室买彩票。你们公司正为
此开发软件，但你需要从外面购买硬件。你的承包商的负责人要你准备一份所需产品的说明书，在这种情
况下说明书也可以被称为——
a. 产品描述
c. 项目章程
b.
合同范围报告
d. 合同
解：工作说明。许多项目都涉及到一个公司（卖方）要根据其与另一个公司（买方）签订的合同来进
行工作。在这种情况下，买方提供最初的产品描述，这也被成为工作说明。｛开
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