厦门大型商业地产考验营销.doc

厦门大型商业地产考验营销新地产 新商业编者按：莲坂40万平方米的明发广场开盘在即、火车站近15万平方米的罗宾森广场蓄势待发、2003年流拍的中华片区又有多家地产大鳄虎视眈眈、中山路商业步行街改造进入实质性阶段，中南商业广场、港龙现代广场都进入拆迁阶段、还有酝酿多时的翔鹭商业中心2003年稍显沉寂的厦门大型商业地产市场，在2004年迎来了群雄并起的爆发式增长高峰期，而有关厦门商业地产的发展和投资话题也再起高潮。厦门日报商业导刊从三月起，推出大型专题特别策划“新地产新商业”，通过多种形式，对厦门商业地产的现状和发展进行全方位的展示、剖析和引导，探讨厦门商业物业的营销方式，并向市场推介一批具有良好声誉、特色鲜明、规模突出、发展潜力大的商业地产项目，推动厦门商业物业朝健康、良性的方向发展。 本期我们以一篇探讨厦门大型商业地产的营销方式的文章作为开始，4月2日至4日，我们将和厦门部分开发商前往温州参加“温州2004商铺展”，切身感受商业物业异地营销的独特魅力，然后将跟随温州晚报组织的温州购房团，深入探寻温州人的地产投资理念。此后，我们还将组织厦门商业地产开发商及营销专家，座谈研讨厦门商业地产的发展状况及方向。 加、减、乘、除，各方最后计算的都是投资回报率与风险。成功的营销应该建立开发商、投资者和经营者三者利益的平衡。 文图知行策划 谢凌锋商业地产不是单纯的房地产范畴，而是一种复合地产形态，是商业与房地产业的有机结合。商业地产的营销核心问题是商业地产产权问题及如何建立开发商、投资者和经营者三方利益平衡关系。问题的关键点就在于：商业地产不但对投资者的资金投入要求高，对发展商的资金占用也非常大，迫于资金的压力，多数发展商必须选择分割产权销售给中小投资者来回收资金。但大型商业的经营必须是统一经营与管理，大型商业地产被分割销售后的产权分割和经营所要求的统一性似乎是一对天生难以调和的矛盾。回顾厦门大型商业地产的营销模式，无不是围绕着上述问题进行着不同版本的演绎。 回顾 “店中店主题概念商场”时代 时间：1997年2000年 典型项目：元洪定安广场一期、联邦国际礼品城、中信惠扬大厦 市场表现和操作手法： 元洪定安广场一期可能是厦门“店中店主题概念商场”模式的始作俑者，当年以“时尚广场”主题概念和“总价数十万当中山路店东”作为强势卖点引发了厦门一波商场投资热潮。当时中山路一个沿街店面总价动辄数百万元，以几十万元就能拥有一个中山路店面吸引力不可谓不小。而联邦国际礼品城借助当年“厦门国际礼品博览会”开幕和“国际礼品城”全新概念加上代理公司的强势营销，在短短数月就销售一空。中信惠扬大厦裙楼部分以“电子大世界”的主题也吸引了不少投资者。这个阶段的营销手法还主要依靠报纸广告、概念轰炸和售楼现场销售，客户群主要为闽南金三角的购房者。 “店中店主题概念商场”模式主要特点就是在确定了大型商业地产整体经营主题后，把商场分割成众多的小面积店中店出售给中小投资者。而商场的经营没有统一管理，是由中小投资者各自为政。这种模式的问题在于对商场设定的经营定位或主题是否有足够的市场空间和发展前景，以及分割销售后，面对人数众多的中小产权人如何实现商场的统一经营与管理。大多数开发商对此并没有太多的考虑。 “售后返租主题概念商场”时代 时间：1997年2000年 典型项目：国联建材城、厦禾商厦五金电器城、香水城 操作手法和市场表现： 由于“店中店主题概念商场”模式无法解决大型商业地产被分割销售后的产权分割和经营所要求的统一性这一矛盾，这一模式逐渐难以取得市场认同，而“售后返租主题概念商场”模式在相当程度在可以解决这一矛盾。这种模式特点在于，发展商在把商场分割成众多的小面积店中店出售给中小投资者后，承诺一定的回报率和回报年限与购买者统一签定返租协议，再由发展商自己或委托专业经营管理公司统一经营。 国联建材城是“售后返租主题概念商场”的经典案例，一方面它实现了销售和经营的良好衔接，另一方面加速了江头区域成为厦门建材市场集散地的进程，直到现在还经营良好。当时五金电器城包租五年，年收益率1254，旺宝荣商城年收益率12，宏辉大厦“香水城”更创出了年收益率14的新高。这个阶段的营销手法还是主要依靠报纸广告和售楼现场销售，客户群仍然锁定在闽南金三角，诉求重点都放在返租年限和回报率上。 售后返租将业主、发展商、经营者的利益和风险绝妙地捆在一起，有效地规避商场投资风险，将业主承载的风险部分转移到发展商身上，业主只需坐等收租，用租金所得支付月供，不失为有效的商场销售推广模式。这种模式的问题在于商场设定的经营定位或主题是否有足够的市场空间和发展前景，以及发展商是否有足够的实力如期支付回报，而不是圈钱走人。 “售后返租主力店”时代 时间：2000年2001年 典型项目：新时代广场二期、美仁广场 操作手法和市场表现： “售后返租主力店”模式与“售后返租主题概念商场”模式的区别在于，这种模式在返租后不是由自己经营，而是引入知名的大商家进场经营，依托知名的大商家成熟的管理和经营，以增强项目抗风险能力和投资者信心。像新时代广场成功引入本地经营红火的来雅百货后，为项目销售打入一剂强心针，从而获得市场追捧。美仁广场也引入了如意生鲜广场作为主力店。这个阶段的营销手法上也出现了突破，新时代广场走出厦门前往温州、闽南金三角进行跨区域销售取得成功，诉求重点放在主力店的成功经营能力和投资回报上。 “售后返租主力店”模式的风险主要体现在以下三个方面：一是大商家给开发商的租金与开发商给小业主的回报之间存在较大差距，尤其是在头几年开发商补贴金额较大，二是返租期结束后，业主进场自行经营或自行出租，会破坏商场统一经营格局，将引发一系列问题；三是太过依赖于大商家整体经营的成功，一旦大商家经营失败而撤走，开发商在没有租金收入的情况下还要给小业主以回报，这无疑会面临巨大的资金压力。 “销售主力店租赁的SHOPPINGMALL”时代 时间：2001年至今 典型项目：世贸商城、明发商业广场 操作手法和市场表现： 2002年SM城市广场、世贸商城的相继开业标志着国际最新的SHOPPINGMALL商业业态正式登陆厦门，也迅速地改变了厦门的商圈和商业地产市场格局。SHOPPINGMALL这种商业业态显著特征是：规模大，由若干个主力店、众多专业店和商业走廊形成封闭式商业集合体，面积通常在十万平方米以上；功能全，集购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游甚至金融、文化功能于一体，进行全方位服务。这种商业地产投资巨大，对发展商的资金、管理、招商提出了更高的要求。 “销售主力店租赁的SHOPPINGMALL”模式的核心是：主力店租赁主力店的大卖场开发所带来的长期物业收租和销售主力店周边的中小店面开发所带来的短期销售相结合起来，实现开发商、投资者、商业经营者的共赢。盈利点在于世界知名的商业企业进驻后给项目地块价值所带来的巨大提升空间。同时把已有的作为短线投资的中小店面开发和大卖场开发所带来的长期物业收租结合起来，保证了企业可以产生持续、稳定的现金流。这种模式在某种程度上代表了厦门未来商业地产开发的一种趋势。事实上，随着SM商业城、世贸商城的建成，这种商业模式已初步成型。像世贸商城就成功了实现了中小店面销售和大主力店租赁的完美结合。即将开盘的明发商业广场也将采取此种模式。 方向 厦门大型商业地产2004年迎来群雄并起的爆发式增长高峰期。如何在激烈的市场中取胜，营销方式的创新是其中关键所在，我们已经可以看到厦门大型商业地产营销新方向。 新方向一：经营第一，招商先行 大型商业地产的营销必须高度重视前期规划。包括经营主题、业态规划、面积规划及与其匹配停车、水、电、气等市政配套等等。所有的建筑规划必须围绕着所设定的经营主题和业态规划，还要做到先招商后销售才能解决销售过程中客户最为关心的经营问题。明发商业广场的前期规划和世界500强零售企业的引进都体现了这一点。 新方向二：专业分工，团队合作 大型商业地产营销将遇到种种问题，包括建筑的尺度与配置、空间规划、成本控制、招商、财务支援和经营管理、销售管理等，若发展商不具备相应的商业经验，且独立面对这些问题，操作过程之中势必带有盲目性。因此，应该借助于具备商业经验的专业团队，来策划、设计和实施，包括专业的前期规划顾问、招商公司、销售代理公司、经营管理公司等。 新方向三：全国推广，异地营销 大型商业地产的商圈辐射半径和巨大的体量，都决定了它的招商、营销必须走出厦门面向全国，实施异地营销。一方面随着各个城市边际的模糊化和厦门作为东南中心城市的辐射能力不断增强，大型商业地产的商圈辐射半径在加大。另一方面大型商业地产巨大的体量所需要消化的经营者和投资者都不是厦门一地所能提供的。像新时代广场走出厦门前往温州、闽南金三角进行跨区域销售和厦门日报社组织“厦门商铺温州展”都是很好的尝试。