市场细分-服务营销新战略.DOC

市场细分，服务营销新战略在特殊的市场上建立独特的优势，这是企业赢的战略。 市场表现为消费需求的总和，它包含着不同的、千差万别的需求形态。任何一个企业，无论其规模如何，它所能满足的也只是市场总体中十分有限的部分，而不可能予以全面满足，不可能为所有的消费者都提供有效的服务。因此，企业在进入市场之前，必须先寻找其目标市场，并确定自己在市场中的竞争地位。 (一) 大体上，服务企业可以通过三种途径选择目标市场，即无差异营销、差异性营销和集中性营销。不过，在垄断市场中占主导地位的无差异营销在新的市场条件下渐渐失去优势，而差异性营销尤其是集中性营销则占了上风。营销实践已经证明，服务企业必须在市场细分的基础上，选择一个或几个适合自己产品的细分市场，然后制定具有针对性的营销组合战略，才能取得良好的经济效益。 市场细分就是根据消费者明显不同的需求特征将整体市场划分成若干个消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望的细分子市场。通过市场细分，企业能够向目标子市场提供独特的服务产品及其相关的营销组合，从而使顾客需求得到更为有效的满足，并维持顾客的忠诚度。 市场细分对于服务企业具有极为重要的意义。随着服务市场上新的竞争对手的不断加入和服务产品项目的增多，企业之间竞争日益加剧，市场细分将有助于企业投资于能够给其带来经济效益的领域，从而避免因盲目投资而造成的资源浪费；同时，市场细分将有助于企业通过产品的差异化建立起竞争优势。即使在较为成熟的行业里，市场机会仍然存在。企业通过市场调查和市场细分将会发现尚未被满足的顾客群体，如果企业能够根据这一顾客群体的需求特征设计出独具特色的服务产品肯定会获得巨大成功。比如，在金融服务市场上，信用卡提供客户仍是信誉、便利和声望。美国运通公司就瞄准了旅游和消闲市场，向商业人士和拥有较高社会地位的人士提供价格高昂的运通卡。这种信用卡实际上同VISA卡与MASTERCARD卡没有什么区别，但是，由于它更强调信用卡使用者的声望而倍具吸引力。 (二) 市场细分是一个将异质市场划分成若干个同质市场的过程，它基本上包括四个步骤： 1界定相关的市场 相关市场的界定就是确定企业推广其服务产品所要寻找的顾客群体。比如，一家投资银行将资产超过100万元的人士作为自己的客户；一家酒店则瞄准商务人员市场。在确定顾客群体时，企业必须明确自身的优势和劣势，并审核一下可能拥有的资源，然后，在以下几个方面做出选择：服务产品线的宽度；顾客类型；地理范围；以及企业所要涉入的价值链的环节。成功的市场细分意味着企业在明确的细分市场上满足现有顾客和潜在顾客的需求，这就要求企业必须了解顾客的态度、偏好及其所追求的利益。 2甄别细分市场的各种依据 在确定了相关市场之后，企业必须甄别细分市场的各种标准或依据。下面我们简单加以描述。 (l)按人口和社会经济因素细分。这里的人口因素包括年龄、性别、家庭人数、生命周期等；而社会经济因素则是指收入、教育、社会阶层和宗教种族等。美国的一些银行根据顾客的生命周期划分市场，它们把顾客生命周期分成单身、年轻新婚、年轻满巢(即年龄在40岁以下至少抚养一个孩子)、中年满巢(年龄超过40岁至少抚养一个孩子)、年老空巢就业(年龄超过40岁以上仍就业但孩子独立)和年老空巢退休等六个阶段，对于处于生命周期不同阶段的顾客其需求有很大差异，因此，银行可以藉此寻求目标市场，提供服务适合顾客需求的服务。 (2)按心理因素细分。影响消费者购买行为的心理因素，如生活态度、生活方式、个性和消费习惯等都可以作为市场细分的依据，尤其是当运用人口和社会经济因素难以清楚地划分出细分市场时，结合考虑顾客的心理因素如生活方式的特征等将会变得有效。许多服务企业已越来越倾向于采用心理因素进行市场细分。 (3)按地理因素细分。这是根据消费者工作和居住的地理位置进行市场细分的方法。由于地理环境、自然气候、文化传统、风俗习惯和经济发展水平等因素的影响，同一地区人们的消费需求具有一定的相似性，而不同地区的人们又形成不同的消费习惯与偏好。因此，地理因素得以成为市场细分的依据。由于这种方法比较简单明了，更为许多服务企业所偏爱。 (4)按顾客利益细分。顾客之所以购买某项服务是因为他们能够从中获得某种利益。因此，可以根据顾客在购买过程中对不同利益的追寻进行市场细分。这种方法与前面几种方法不同，它侧重于消费者的反应，而不是产品的购买者本身。比如，顾客希望从不同的银行那里得到不同的利益，一部分希望能从声誉较好的大银行获得全面的、整体性服务，一部分则希望获得很容易地得到低利息的优惠贷款，还有人希望在私人银行进行高利率储蓄。一家银行可以根据自身的资源状况，选择其中的一个或两个进入，提供独具特色的服务。由于服务产品的特点，利益细分的方法几乎适用于所有的服务企业。 (5)按用途细分。用途细分就是根据顾客对产品的使用方式及其程度进行细分。据此颐客大体上可以被划分成经常使用者、一般使用者、偶尔使用者和无使用者。服务企业往往关注那些经常使用者，因为他们比偶尔使用者的使用次数要多得多。所以，许多快餐店愿意为那些经常光顾的食客提供快速服务，价格也较为低廉。银行和房屋协会则对各种使用者均表示关注，一方面，他们希望了解那些经常使用者的特点、行为和身份等，以不断吸引其购买服务，另一方面，他们又会采取一些措施刺激那些偶尔使用者，促使其向经常使用者转变。 (6)按促销反应细分。这是根据顾客对促销活动的反应进行市场细分的方法。显然，不同的顾客对于诸如广告、销售推广、室内演示和展览等促销活动的反应是各不相同的。比如，邮寄定单目录的使用者可能喜欢使用信用卡，并对其它邮寄品也有较高的反应率。因此，服务企业可以采用直接邮购的方式与这类顾客沟通，并将建立起较好的顾客关系。而一旦顾客对某个服务企业表示忠诚，则他们即使偶尔不满意企业的服务也通常不会轻易改变这种忠诚。研究表明，在银行业，尽管忠诚的颐客对企业服务感到不满意，但仍有75的顾客会依然忠诚于该企业。所以，一些银行的营销部门甚至指出，顾客可能会改变生活伴侣而不会改变银行。 (7)按服务要素细分。了解顾客对企业服务产品中不同要素的看法及反应将非常有助于企业设计合理的服务产品组合。利用服务要素进行市场细分时通常要考虑如下三个问题：第一，是否存在拥有同种服务要求的顾客群体?第二，企业能否使自己的产品差异化?第三，是否所有的产品都需要同一水平的服务?彼德吉尔默(PETER GILMOUR)对设备供应行业进行研究，了解不同细分市场对售后服务、电话订货效率、定货的便利程度、技术人员的能力、送货时间、送货可靠性以及资料的提供等九种顾客服务的反应。结果表明，不仅购买者和供应商对这些服务重要性的看法有所侧重，而且购买者之间对这些服务重要性的看法也有很大区别。因此，通过测定购买者对不同顾客服务重要性的看法，供应商将会有的放矢地为不同的细分市场提供最佳服务，满足购买者的愿望和要求。 3选择细分市场的最佳依据 上面介绍的是服务企业细分市场时所采用的几种主要方法。事实上，企业在选择细分市场的依据时不能照搬这些方法而必须有所创造，以建立起差异化竞争优势。所以，企业必须建立最佳的细分依据。 建立最佳细分依据的第一步是先把各种潜在的、有用的标准都列出来。比如，一家金融服务公司在选择客户时可以从以下几个方面考虑：地理位置；客户大小；行业类型；购买经济；以及对服务的需求等。在列出这些标准之后，要对其重要性作一评估，选择出那些被认为是重要的标准。与此同时，还要对那些重要的标准再作进一步的详细划分。在某些情况下，这种划分可能比较直接和显而易见，如年龄、性别和地理位置等，而对于那些心理因素则要作较为深入的市场调查，以了解它们的特征和需求类型。 4选择目标市场 企业要想选择一个细分市场作为自己的进入目标必须考虑很多因素，不过，细分市场的大小、它的特殊需求及其被其他企业或该企业本身所满足的程度以及企业是否有足够的资源满足这种需求等则是极为重要的因素。通常，判断一个细分市场是否可行要遵循如下标准：(l)可测量性，即细分市场的规模及其特征可以测量出来。(2)可盈利性，即细分市场的容量能够保证企业获得足够的经济效益。(3)可接近性，即企业有足够的资源接近该细分市场，并占有一定的市场份额。(4)易反应性。如果一个细分市场对营销战略的反应同其它细分市场没有区别，则没有必要把它当成一个独立的市场。例如，如果一架飞机上的所有旅客都有相同的服务需求，那就不必要将座位划分成头等舱、商务舱和经济舱。 企业在进行市场细分时可能会遇到这种情况，即一个顾客在不同的时间会被划分入不同的市场。比如，一位商人在公干出差时将乘坐商务舱，而同其家庭成员一起外出旅游则选择经济舱。这种情形可能会给服务企业带来一些问题，因为企业可能利用同一个服务人员或设备向这种顾客提供服务。比如，一家航空公司注意到，它的三等舱服务在夏季结束时盈利率下降，因为许多携带家属外出旅游的商业人员出于经济的考虑选择三等舱，不过，以往的经验却影响其对经济舱的认识，导致其期望未能被满足而感到不满意。这个例子也说明了，服务企业很难将同一种产品提供给不同的细分市场。这一点区别于生产性企业。生产性企业可以通过不同的渠道或包装将产品卖给不同的顾客，无论如何，产品的基本特征并没有太大的变化。服务企业则不同，因为服务产品的生产与销售是同时进行的。例如，一家酒店考虑到商务人员为公务所累而设计出宁静、详和的气氛，但这种气氛可能不适合于那些来这里度周末的旅客，而商务人员在周末也仍然需要宁静、详和气氛。这也许给酒店以某种启示，即为不同的顾客提供不同包装的服务。 服务企业通过市场细分最终会选择如下战略之一：(l)企业决定进入其中的一个细分市场；(2)企业选择若干个细分市场，并对之制定不同的营销战略；(3)企业决定不对市场进行细分，而是向整体市场提供服务产品。这种情况的产生可能是因为市场太小而在细分之后企业无法在单个的市场获得，也可能是因为该企业在市场上已经占据了主导地位，如果再选择其中的某些市场会造成企业整体利润的降低。(4)通过市场细分企业发现没有任何一个子市场是可行的，从而放弃该市场。 无论怎样，市场细分作为企业营销战略的核心组成部分无疑为企业寻找市场、建立竞争优势创造了条件，因此，其重要性已经越来越受到服务企业的重视。一项调查结果发现，有关认知、界定、理解和细分市场的问题是企业营销经理所面临的首要问题；而又有学者针对18种营销手段的重要性进行问卷调查，其中市场细分竟排在第三。如何做好细分市场？中国营销传播网， 2003-05-21， 作者: 胡隽， 访问人数: 4773观察最近几年的风云商品，索芙特洗发水、可采眼贴膜、脑白金、奥林匹克花园等，其成功的根本特征，都是成功细分市场，以跟进者姿态，在一片硝烟弥漫的战场中，迅猛崛起。对于中国目前的转型经济来说，因为思维结构的同质化，导致商品定位、行销传播的同质化，最后是“千军万马过独木桥”，而细分市场就是在一片硝烟中，找出这条桥来。可以看到，包括日化业、化妆品业、保健品业、地产业等，这些已相对成熟，同质化日趋严重的市场，已有做好细分市场的先例。 下面将从战略的短中长期，提供做好细分市场的建议。 一、做好细分市场的战略阶段做好细分市场不只是更好的赚钱，站在企业长远发展的角度来看，它包括了短、中、长期三方面意义，只有把握好不同阶段的战略特点，才可能实施有效战术。 先来看短期，细分市场的法宝就是创造市场，形成无竞争的状态，从而迅速吸纳市场的购买力，这个阶段打的就是突围战，瞄准对手防线的薄弱环节或空白处，如血尔瞄准红桃K补血快的薄弱环节，创造“补血持久”的市场，迅速成为市场老二，又如索芙特负离子洗发水避开洗发水去屑、滋润、护发、黑发4大战线，抓住负离子这个空白市场，一举成名； 中期来讲的话，将实现由突围战转型为阵地战，这是一个细分市场能否成为企业的“超级发动机”的关键，任何一个成功企业都是打好阵地战，在细分市场做透做强，深挖市场潜力，如东南汽车以得利卡切入商务车市场，连续推出豪华8座、短车身8座、超豪华7座、推广型11座等商用车及四驱车，三年内成为全国轻客第二。 最后来谈长期，由阵地战转型为规模战、持久战，关键在于商品特质是否与企业理念吻合，这是局部（商品）与全局（品牌理念）的关系，从长期来看，企业理念才是坚不可摧的战线，商品特质必须服从理念，这是企业持续发展的分水岭，也是做品牌的真正内功，如7-11卖我的健康日记、御饭团、关东煮、充值卡、思乐冰等，一切都是围绕“方便的好邻居”的理念展开，东南汽车的得利卡也是围绕“商务利器”这个理念发展产品线，而相当多企业，只要一个市场热起来，就冲进去捞一阵，要么是把行业内的商品卖全，要么是跨行业经营，没有理念的统合，商品便会丧失战斗力（定位），失败成为必然。 二、做好细分市场的四大原则下面我们以索芙特负离子洗发水及其他风云商品为例，来谈如何做好细分市场。 索芙特当时进入洗发水市场，市场一片混战，表现在洗发概念漫天飞，去屑、滋润、护发、黑发等几座山头，挤满各大企业，洋兵团（宝洁、联合利华等）和土兵团（拉芳、好迪、蒂花之秀等）全线作战，广告战、价格战、促销战、通路战全部上阵，企业在战术层面打的火热，面对这样的千军万马，硬冲进去结果是不死即伤，索芙特的独木桥在哪里？ 1、跳出竞争找市场 转化思维是做对事的前提，目前多数企业的思维是盯着对手定路线，企业往往认为，既然他成功了，那么跟着做就没错，或以为能做的更好。这种想法的缺点在于使得企业陷入对手的阵线，造成同质化，结果以失败告终。那些目前还活着的同质化商品，并不是因为商品本身好，而是因为整个市场供不应求，或者对手还没对你动手，但是这绝不会长久。那么对于混战的战场，我们建议的思维是“跳出竞争找市场”，放弃对手的做法，这样才不会被对手的战线牵制，这点说起来很简单，但是企业往往不由自主在做这件错事，寻找市场空白点，建立自己的战线才是最重要的。索芙特做的就是放弃去屑、滋润、护发、黑发4大阵地，自己去找到负离子这个空白市场。可采眼贴膜也是放弃对手的保湿、补充维生素C、E，去找到“汉方养眼”这个空白市场。反观众多彩屏手机，一窝蜂主打彩屏，结果是多数失败。 2、回到需求原点 相当多的企业在发展商品概念时，都认为顾客是需要商品本身，这种“商品本位”的思维缺陷就在于，忽略顾客的根本需求，任何商品概念都必须是“需求本位”，如果违背了这个规律，再高科技的商品、多功能的商品，都会惨遭失败。来看索芙特，她要如何找到商品概念？回到需求原点，也就是顾客根本性需要，顾客并不是需要洗发水（产品本身并不重要），而是美丽（这是根本性需求），无论飘逸、没有头屑，或者火局油、黑发，都是为了呈现美丽的外型，接下来应当寻找满足美丽的新方法。 通常人们只关注本行业如何发展，不大理会其他行业，但让我们仔细想想，为什么其他行业的有些商品卖的那么好，必然是满足了一项大需求，而如果需求面对的顾客和自己的顾客相同或接近，就必然意味着其中潜藏商机，既然如此，打破专业思维、行业思维，泛行业观察与思考，成为发展商品概念的必须。既然洗发水的需求原点是美丽，看看美发美容院就知道，近几年最火的就是负离子直发，直发成为满足美丽的新手段，负离子让人们相信结果，那么将负离子引入洗发水，以方便的特性满足了忙碌现代人爱美爱现的需求，那么以此发展的商品概念就是“展现秀发外在美”。 刚才谈了如何发展商品概念，但这并不能保证顾客会接受，你会看到，有很多品质不错的商品，卖的本来可以更好（如海王牛初乳、刚上市的可采、怡冠饮料等），因为商品概念是从需要角度出发，而传播概念则是从认知角度出发，如何把商品概念成功转为传播概念，则是切入市场的关键一环。一个重要的原则就是：简明、直接表达根本需求，很多传播概念确实很简明、直接，但却看不到根本需求，这集中反映在广告语，如海王牛初乳的“人之初，喝母乳，现在就喝海王牛初乳”、茅台啤酒“茅台啤酒，啤酒中的茅台”、宝丰酒“不过是好酒”，优秀的广告语便能很好的反映，如和信电信的“连这种鬼地方都收得到”、农夫山泉的“农夫山泉有点甜”、鲜泡1222的“我向世界扮鬼脸”。 3、成为品类代言人 如果说原创商品概念是“突围战”，那么成为品类代言人就是“阵地战”，这也是细分市场能否成为企业“超级发动机”的关键，每一个成为品类代言人的商品，都拥有自己的阵地，并良好的带动企业的发展，高露洁的“口腔护理专家”、脑白金的“送礼”、左岸咖啡馆的“孤独优雅的人文”等，这个阵地不存在商品中，而是顾客的认知中，所以索芙特的重点并不是要让顾客记住负离子，这是不对的，而是“秀发美容”，这种认知将有利于建立阵地，这是基于根本性、未占领性、成长性三方面来综合考量的 根本性表现在顾客始终需要秀发的美丽，这种美丽体现在外型上，如直发；未占领性表现在这是人无我有的，去头屑买海飞丝、营养买潘婷、火局油买舒蕾，如果需要美丽外型，就找索芙特；成长性，表现在这是一项长期需求，负离子只是一阵风，当游离子、陶瓷烫推出时，负离子洗发水就很难卖动了，只在负离子上做文章，是缺乏长远规划的结果。最近索芙特推出的生发易，如站在“秀发美容”这块阵地切入市场，将能获得加倍效果，可惜并没有。 4、确立你的理念 一个没有理念的企业，是没法打赢规模战、持久战的，因为没有战线。当企业只是一个团、一个师时，靠阵地战、运动战、歼灭战等，就能拥有自己的攻防优势，当企业要上台阶，有很多部队的时候，就必须要有理念，刘备的理念是“仁义”，毛泽东的理念是“解放”，小布什的理念是“带来自由”，只有一个明确简单的理念，才可能确立战线，成功发展不同的商品，才可能获得顾客的拥护，赢得长期的优势。从麦当娜（打破规则）、西游记（超越一切）、哈利波特（梦想成真）到麦当劳（家庭的欢乐）、SOHO公司（不断创造）、丽江花园（自然和谐），无论中外，从古到今，从文艺、政治到商业，如果能经久成功，必然有一个明确简单的理念，而且这个理念必然来自人性的原型，原型是数千年人类心理的深层意识，任何脱离了原型的理念，都无法引发共鸣。看看媒体上充斥的“科技新生活”、“永远追求”、“感动生活”，观众对此没有任何兴趣，砸了几千万播出的广告，还可能抵不上一本20元的书有趣，这样的事，谁还要继续做？ 三、做好细分市场应避免的误区1、品牌延伸的误区。 集中表现在随意推出系列产品。如索芙特在负离子洗发水成功立足时，一口气推出4种洗发水，可采在眼贴膜之后，推出洗面奶、护肤霜，甚至保健食品等，采乐推出采乐牙膏，这种做法的坏处是什么？ 无法建立清晰的认知，削弱商品力。 这里的重点是，顾客购买的关键，不是需求，而是认知。举一个简单的例子，超市有数百种牙膏，都可以满足需求（防止蛀牙），为何多数人只买高露洁？只因为顾客对高露洁有很好的认知，产品方面，企业方面等。一个商品之所以成功的要素，是顾客已建立清晰的认知，而后继商品，沿用其名称，虽然有助于提高注意力，却无法清晰强化顾客对商品的认知，以致商品力会削弱。 正确的做法应该是为商品取一个全新的名称，宝洁只会用飘柔、潘婷、海飞丝进入洗发水的每一个细分市场，而不用一个名称，养生堂在最初龟鳖丸成功时，接着用朵尔、清嘴、成长快乐、农夫山泉进入各细分市场，取得成功，而不是一系列以养生堂为名称的商品。 2、忽视商品本身的误区 主要表现在多数的商品形象毫无吸引力，包括商品名称、包装等，如果做不到这点，再具引爆力的传播概念，也会受到影响，而好的名称及相应的包装，会在终端显示出强大的销售力，让更多顾客更快接受，比如7-11推出的“我的健康日记”、养生堂推出的“清嘴”、维力食品推出的“什么丸意儿”。 这里以7-11今年4月16日推出的“我的健康日记”为例，推出的社会背景是SARS席卷全台，人们在一片恐慌中，期待帮助自己增强免疫力，获得每日健康（这是根本性需求）的方法，而每天补充适当的保健食品对忙碌现代人来说就是最便利的方式，包括维生素C、大蒜油、蜂胶等，其中蜂胶可以说是天然的抗生素，而微量元素锌则可以提升细胞的修复，但由于人体运作及代谢时便会将这些营养素消耗掉，因此必需天天服用才能维持身体一天所需，体内也才有足够的免疫力来阻绝外来的病源体。那么每日补给健康成为最有利的商品概念。 商品概念确定商品最值钱的是什么，而传播概念是确定商品将被顾客如何认知，一个重要原则就是简明、直接表达根本需求，“我的健康日记” 不只是独特、易记，重要的是让人一看就知道每日补给健康。 3、放弃阵地的误区 主要在于企业抱着“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的心态，有了点钱以后，忙着把钱花在各个领域里，早期的万科、万通都证明这是行不通的，值得参考的做法是，“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，要把所有鸡蛋放在一个保险柜里”，保险柜就是阵地，当你成功了一项商品，千万别动，就呆在你的阵地上，把他做透做强。 事实上，如何确立阵地，才是保证你做对事的关键，多数企业以行业类别为阵地，错了！这又使得自己回到了“突围战”阶段，应该看到，并不是这个行业让企业成功，而是根本性、未占领性、成长性需求让企业成功，房子、微波炉、音响或芯片也好，只是手段而已。所以，确立阵地的首要原则就是以根本性、未占领性、成长性需求为准。 以广东奥园置业集团为例，99年以奥林匹克花园打破洛溪板块双雄格局，3年内扩张5个奥园，2003年将在全国扩张到17个奥园，这是房地产业从所未有的盈利模式，关键在于始终站在复合地产这块阵地上，复合地产所包含的根本性、未占领性、成长性利益，就是提升生命能量，包括健康、知识等，所以我们可以看到奥园与休闲体育产业、文化教育产业进行复合，有学村、社区高尔夫、撒野公园等，而不是停留在99年单卖健康的层面。 再以格兰仕进军空调领域为例，有人认为这是跨行业经营，又是品牌盲目延伸，肯定会失败。但市场事实证明了这种想法的错误，2000年底入行，第一年创造了40万台的内销，成为业内黑马。2002年内销60万台，在同行企业业绩大幅度下滑、全行业库存突破千万台的大气候下，较上年增长50，外销更以1600的增幅发展，两年晋升为中国空调出口三甲之一。格兰仕提供的根本性、未占领性、成长性利益，就是突出的性价比，这是格兰仕的阵地。 4、企业核心理念的误区 体现在企业核心理念的大而空。一般需要展示形象的企业，都在各自的领域做的不错，这种成就感、远大抱负容易溢于言表，尽管已经很谦虚诚恳了，但是仍然提不起顾客的兴趣，甚至反感。几千万播出来的片子，最后是这样的反应，实在有必要深思。总结一下，现在企业喜欢说的理念，包括“追求”、“努力”、“用心”、“成就”等，通俗点说，好象不把自己弄的像个三好学生、五好青年，就没法见人似的。 如何让顾客真正接受你的理念，这是将谈到的重点。让我们想想泰坦尼克、哈利波特或者流星花园为何能打动那么多人？演技、情节都只是局部的，重要的是原型，简单的说，原型就是人们内心深处的想法，可以肯定的说，从古到今，从国外到国内，只有体现出一个原型的神话、影片、歌曲、小说、品牌理念等，才能打动人心。麦当娜再怎么改变，她永远是一个惊世骇俗的叛逆分子，戴安娜王妃演绎了一出现代版的灰姑娘，不管结婚或离婚，她永远以迷人亲切的笑容，展现出饱满的爱意，张国荣，尽管是双性恋，但这并不妨碍我们这个相对传统的国家接受他，并集体性怀念他，因为我们认为他根本上是一位在艺术、生活中追寻美好的天真者。 现在以台湾7-11为例，看看它的原型是什么，又是怎样反映原型，赢得台湾零售业霸主的地位。 7-11以出售日常生活用品起家，逐渐导入便利商店的服务理念，随着大型购物中心、各种平价超商及杂货店的兴起，7-11如果只是扮演一个便利商店角色，规模上无法与购物中心、超商对抗，也就无法在成本、品种上形成优势，而对于杂货店来说，以深入居民区为独特优势，相当便利和亲切，7-11可以赢的空间在哪里？ 7-11虽然无法在规模上占上风，但因为小，就可以保持创新力，虽然不能深入居民区，却可以就近开在居民区，针对杂货店的低档与无序，提供现代感、丰富的便利商品吸引居民，7-11就像一位丰富亲切的邻居一样，不断推陈出新，提供特有的便利商品，带给生活便利。因此7-11的原型就是照顾者，以便利为主要职责，照料忙碌的现代人， 一个品牌的原型，必须透过各种管道与顾客接触，实现顾客心中的原型认同，目前多数企业所谈的理念，即便是从顾客角度出发，也难以保证统一、持续的透过各种管道接触顾客。下面分别从商品面、通路面、传播面来看7-11如何传达原型 商品面包括鲜食品、速食品、日用品、文化品、代售品等，以便利基本利益，强化营养、特色化或时尚性，7-11几项风云商品，充分体现这种理念。如每日补给健康的“我的健康日记”、以18度全程保鲜的“御饭团”、展现各地地方特色的“7-WATCH铁道旅游专刊”、 以消费者记忆中怀念的传统菜色为配菜重点的“国民便当”，以及应节推出的各种节庆食品等。 通路面一样充分传达照顾者的原型，遍布全台各个角落，除了深耕各大商圈、社区，布点台铁、捷运两大交通枢纽，更以高于本岛5倍的物流成本，配送至金门岛上，即使远在东部山区的太鲁阁、小琉球离岛的居民，也有7-11熟悉亲切的服务。 传播面以“方便的好邻居”为原型的传播概念，广告、公关、事件均围绕此概念展开，以公关活动为例，从1998年“把爱找回来别让离家的孩子走得太远”的公益活动，其后的“用爱心挡寒冬大陆赈灾活动”、“饥饿三十”、“921集集大地震重建家园”、“921震灾希望工程”等，以社会话题为活动主题，充分照顾社会中需要获得爱心帮助的群体。 今天的企业理念，必须符合原型，以前一些人谈品牌的核心价值、精神主张，就是指原型，更重要的是要掌握原型系统，才能具备全面性、比较性、针对性定制品牌价值的能力，这里最要不得的就是依赖市场调查、图表推理，西方发展出来的这些工具，被一些人僵化的运用，大转型的市场之下，顾客其实根本不知道自己的需求、欲望，调查最多只能作为参考，关键是对人性、社会、世界保持好奇心，最好最有效的理念，都不会从MBA、哈佛产生，而是从内心深处流出。一个整天勒着领带，难得一笑的企业家，一定不能发展出触动人心的理念。 关于如何探寻原型，发展原型及品牌系统，将在其他文章详细探讨。 企业目标市场竞争战略探要 作者：王静， ( 日期：2003-06-13 )【编者按】 目标市场竞争分为排挤型、分占型、独占型和联合型等类型。其竞争的动向轨迹主要有“顺流逆转”周期流向轨迹、“顺流”周期轨迹、“逆转”周期轨迹、中心辐射型轨迹。其基本战术通常有攻击型和防御型两种。其竞争战略的主要形式：正位竞争、错位竞争。文章提出企业在运用目标市场竞争战略时要掌握企业目标市场竞争的基本原则，扬长避短。 市场竞争是推动市场经济发展的“助推器”。市场竞争是多内容、多形式和多层次的。其中决定企业命运的战略性竞争首推目标市场竞争，其他一切竞争几乎都是围绕目标市场竞争而展开的。本文拟就企业目标市场竞争战略问题作些粗浅探讨。 一、目标市场竞争的内涵、性质及类型 所谓目标市场，就是企业在市场细分的基础上，从满足显在的或潜在的目标顾客的需求出发，并依据企业自身经营条件而为自己选定的一个或为数很少的特定市场。一言蔽之，目标市场，就是指企业产品和劳务的消费对象。 哪里有市场，哪里就有竞争，市场与竞争是一对孪生子，不可分割。而市场竞争，说白了，就是卖方之间为了寻找有消费要求、有货币支付能力的买方而发生的竞争。由此可见，作为卖方的企业，其竞争的主要对象是经营本企业同类产品的其他企业，其目的是与同行争夺买方，吸引买方购买本企业的产品。因此，企业竞争乃是指企业之间为了获得有利的生产和销售条件而发生的经济关系，正如列宁所说“这种为共同市场而劳作的独立生产者之间的关系叫做竞争”。（注：论所谓市场问题、列宁全集第1卷第81页。） 一个社会的总体市场，可以按不同的需求愿望和有货币支付能力的相关群体，划分为各种细分市场。企业在权衡竞争中的各方面条件后，作出选择和争夺对自己最有利的某一个或几个细分市场，作为主要经营目标的决策和行为，就是企业目标市场竞争战略。 竞争作为一种经济关系，既具有斗争性，又具有联系性和依赖性。企业之间在竞争中总是既相互排斥，又相互联系和相互促进的。一个处于劣势的企业，只有当其推出的产品在市场上与其他产品发生联系时才能发现其劣处所在，才感到有压力，并将其压力转化为前进的动力。所以，只有从既有排斥又有联系的经济关系上理解竞争，才能揭示竞争的本质。企业目标市场竞争也同样具有竞争所固有的性质，即既可能在相互排斥中进行争夺，又可能在相互调和中进行协作。 在目标市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类： 1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。我国生产电风扇、电视机、VCD、 西装之类产品的企业就出现过“胜者兴旺败者倒闭”的现象。 2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。 3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。我国的“六神丸”药品，在非洲市场上独占鳌头，就是一例。 4.联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。例如，上海自行车公司与许多自行车厂联合，形成生产永久和凤凰两个名牌产品的企业集团，就属这一类。 二、企业目标市场竞争的动向轨迹与机理 目标市场竞争的动向是有一定规律性的，竞争者的战略演变也是有一定的轨迹可寻的。因此，在研究目标市场竞争战略对策之前，有必要先研究一下企业目标市场竞争的动向轨迹和机理。 所谓目标市场竞争动向轨迹，就是包括企业自身和竞争在内的生产经营者，在一个相当长时期内，对某一产品所投向的目标市场，根据各自的市场环境和内部经营条件的变化情况，在区域上和层次上从开拓、转移至退出的全演变过程。目标市场竞争动向轨迹，实质上是产品的目标市场生命周期的表现。企业正是根据自身条件和产品目标市场生命周期的不同阶段，采取不同的竞争战略，从而显现出竞争战略的动向轨迹来。 目标市场竞争动向轨迹是与进入目标市场的产品流向轨迹密切相关的。在目标市场竞争中，不同产品有不同的流向轨迹，归纳起来主要有： 1.“顺流逆转”周期流向轨迹。这种轨迹，主要发生在产业更新换代快而导致技术密集性程度降级较大的产品中。所谓技术密集性程度降级较大，是指某产品在导入期属技术密集性很高，几乎只有发达国家和地区才能生产和经营，并进入高层次市场，但随着科技的迅猛发展，一系列技术密集性更高的产品问世，原先技术密集性很高的产品就会逐步降级，成为技术密集性相对较低甚至降格为劳动密集性的，不仅“顺流”至中小层次市场，而且为不发达国家和地区大量生产和经营。于是，这种产品就喜剧性地出现在发达国家和地区的高层次市场，反而被不发达国家和地区占领的“逆转”状况。我们把这种产品从高层次区域市场“顺流”至低层次区域市场，再反过来由中低层次市场“逆流”至高层次区域市场的全流程称之为“顺流逆转”周期流向轨迹。 2.“顺流”周期轨迹。就是指产品的目标市场先进入高层次区域市场，随后“顺流”至中低层次区域市场的流程。此流程常发生在有一定技术性能和时代流行特色的非必需品中。例如，牛仔裤等流行服装，魔方、飞蝶、呼拉圈之类流行玩具。这类产品的流行常常是基于消费者追求时尚和模仿心理，一旦从低层次区域市场退出即衰亡，不发生“逆转”至高层次区域市场的现象。 3.“逆转”周期轨迹。是指产品在不发达国家和地区生产经营，除进入本身中低层次市场以外，还“逆转”入发达国家和地区的高层次区域市场的流程。“逆转”周期轨迹常发生在劳动密集性较强，尤其是手工艺品、鞋帽制品、耗用劳动力较多的建筑工程等。主要原因是不发达国家的劳动力价格低廉。 4.中心辐射型轨迹。即指产品定点在某一国家或地区生产经营而销售至广泛地区市场的流程。这常发生在以下情况中：一是特有资源的制成品，如稀有矿产制成品以及茅台酒等特色产品；二是特有技术产品，如特色玉雕、特色绣衣等。这类产品往往得利于独占资源和技艺，一旦同类资源被开发，特技得以流传，竞争势必会加剧，中心辐射轨迹也随之消失。 各种目标市场竞争的轨迹，反映着各国和各地区之间目标市场竞争战略区域层次转移的规律性。各国和各地之间目标市场竞争区域层次战略之所以会出现上述四种类型的轨迹，乃是由引起目标市场竞争流向轨迹的机理，即企业生产经营产品由比较利益动态变化而引起市场竞争相对优势升降的周期性所决定的。 由于各国和各地区的市场环境、生产经营条件和消费需求是不断变化的，因而比较利益及其形成的“势位差”也是变化的。发达国家和地区原推出的居优势的产品，一旦当目标市场在高层次市场中已趋饱和而进入不发达国家和地区的低层次市场后，一方面发达国家和地区研制、开发了比较利益更高的新产品，势必放弃相形见拙的老产品；另一方面这些老产品在不发达国家都往往是导入不久的新产品，生产经营都方兴未艾。这样一衰一兴，不发达国家就形成了比较利益的相对优势。于是这些原来发达国家“顺流”而下的产品，现在“逆转”而返回发达国家的高层次市场（只要有消费需求）就是必然的了。 所以，比较利益动态变化而引起市场竞争相对优势升降的周期性，是目标市场竞争流向轨迹的内在动因，即机理。企业把握这一机理以及由此而产生的目标市场竞争流向轨迹，对于制定和调整目标市场竞争战略的决策具有十分重要的意义。 三、企业目标市场竞争的基本战术 （一）攻击型。攻击型战术，是对竞争者采取主动出击的战术。企业通过市场调查研究，吸取竞争对手的长处，结合本企业的特点，发挥差别优势，采取适当的竞争策略，攻击竞争对手的短处，以争夺更多的目标顾客，提高市场占有率。 攻击型战术又可分为三种：一是正面攻击。即以同类产品，从竞争对于手中夺取目标市场的占有率；或者是占优势企业为巩固市场领导地位，而对同类产品采取排斥性的攻击，以将其排挤出市场；或者为使企业从第二、第三位置跃至领导地位，而向占优势企业发动夺位性进攻。正面攻击见效快，但难度高，风险大。二是包围攻击。即先采取种种措施占领外围市场，逐步从局部优势发展为综合优势，再取得目标市场优势。这是一种蚕食竞争战术，具有进能攻，退能守的稳妥性特点，但进展缓慢。三是侧翼攻击。即抓住竞争对手的某些弱点，以己之长攻彼之短，以取得目标市场的局部优势。此战术易于得手，风险不大，但成效也较小。 （二）防御型。即企业面对竞争对手的攻击而构成较小的威胁时，为保护本企业利益而采取的限制和抵制竞争者威胁的战术。防御型战术通常适用于为巩固领导地位的企业。 防御型战术一般可分为七种类型： 1.壁垒防御。即企业为巩固目标市场领导地位而对攻击者采取针锋相对的防御措施，如攻击者降价，企业也降价。 2.侧翼防御。指企业除保护其自