关于工程总承包管理的发展趋势分析.doc

(完整版)关于工程总承包管理的发展趋势分析关于工程总承包管理的发展趋势分析中建七局西安管廊项目部辛鹏飞工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包.工程总承包并不是一般意义上施工承包的重复式叠加，它是区别于一般土建承包、专业承包,具有独特内涵的一种管理专业。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。(一）工程总承包是建设市场发展的必然趋势和客观要求随着国内国际市场的进一步接轨，工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化,工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理，而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大，业主必然要求降低或转移投资和建设风险.工程总承包正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的客观要求。1。工程总承包的种类发达国家工程总承包主要有以下几种方式: 设计、采购、施工工程总承包简称EPC、设计建造工程总承包简称DB、交钥匙工程总承包、设计和采购总承包、施工总承包等。2.工程总承包的优越性发达国家工程建设市场有近一半的工程项目采取工程总承包的方式。工程总承包方式的推广基于其内在的优越性.第一,设计和施工深度交叉，降低了工程造价。设计阶段是对工程造价影响最大的环节.工程造价的90%在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5左右。因此在设计阶段实行限额设计，通过优化方案降低工程造价的效果十分显著.以中国石化北京石油化工工程公司承接的长岭、福建等六套聚丙乙烯项目为例，由于实行工程总承包共节省项目投资12亿元。在施工总承包模式下，施工和设计是分离的，双方难以及时协调，常常产生造价和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉,能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本。同时，设计阶段属于案头工作，进行设计修改优化的成本是很低的,但是对项目投资的影响确是决定性的。第二，工程总承包方式对建设周期和工程质量的影响。实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，能够在很大程度上消除了质量不稳定因素。同时设计、采购、施工、试运行各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，考虑到施工的便于操作性,最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于保证工程质量，对于缩短建设周期也大有裨益。从以上分析可以看出虽然目前工程总承包模式在我国运用的还不多,但是它反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，必将得到业主的认同和市场的认同，将成为未来建筑业的一种重要的承包模式。工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场,如何打造总承包企业将成为建筑施工企业面临的重要战略选择。(二）打造总承包企业的功能建设从设计院和从施工企业发展成为工程总承包企业的途径是不同的,工程建设企业打造工程总承包企业需要加强咨询服务、设计功能（优化)和融资功能建设。1.咨询服务工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动.项目建设前期业主需要做大量的投资机会研究工作,为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容.相对于后期项目建设来说，这些都是内业工作，所花费用少，但对整个项目投资的影响却很大。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析.因此,增加咨询功能对设计院和施工集团打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。美国的福陆丹尼尔公司正是凭借强大的咨询服务能力，成为世界上最大的工程总承包企业之一。2。设计功能国内工程建设体制以设计与施工相分离为特征，而国际工程以设计与施工相结合为特征。如果没有相应的设计能力，要进行真正意义上的总承包是不可能的，甚至可以说没有设计就没有总承包。同时，随着CM方式，即“边设计、边施工”的模式基于其能够缩短建设周期、降低投资风险的原因而越来越多地被业主采用，施工企业单纯的“按图施工”已经远远满足不了要求。在国际工程项目中，建筑师依靠图纸表达与确定下来的通常只是建筑工程的总体设计要求，要真正实现其设计意图，需要承包商自行完成大量的施工详图设计。金茂大厦就是这种情况,在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上,工程总承包商上海建工（集团）总公司通过上海建工设计研究院完成了大量的施工图深化设计。3。融资功能开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资能力。我国企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，融资问题将成为企业开展总承包业务的瓶颈.解决这个问题一方面需要国家出台相关政策，另一方面也对企业如何建立宽泛的融资渠道,提出了更高的要求。（三)提升核心能力以适应总承包业务的开展提升核心能力主要包括调整业务领域、组织和人才结构、技术能力、风险评估能力以适应总承包业务的开展.1.业务领域国外工程公司的业务领域都很广,包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等。这些业务都具备广义的建设项目管理特性，在管理的核心规则和流程上是高度相似的。业务领域广给企业带来的不仅是抗风险能力增强，而且促进了企业资源的共享，提高了企业核心竞争力的产出效率.我国工程建设企业往往只集中于房建、工业建筑、港湾、路桥等市场的某一领域，难以形成规模效应和品牌效应.业务领域的拓展需要做好资质就位工作，并进行经营战略的调整.2。组织和人才结构国外工程公司的总部大都采取事业部的组织形式。各事业部在组织结构上基本相同,大都设有项目控制部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等.工程建设企业开展总承包业务也应该借鉴国外工程公司的组织模式,通过健全组织实现健全职能.这里特别要注意的是，企业员工专业结构和能力结构要同企业组织相匹配。人才缺乏一直是我国工程建设企业开展总承包业务的主要困难。基于工程总承包宽泛的管理范畴要求，工程总承包企业最需要的是懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。我国多数企业还没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制，各类人才完全靠公司内部培养,不利于短缺人才的迅速补充和人才市场优势的有效利用。同时,还没有形成用长期性的激励办法留住人才的机制.这些都是需要我们认真思考解决的问题。3。技术能力实现业务的宽领域管理和项目从咨询、设计、施工到运营服务的全过程管理不仅要有良好的组织设计和项目管理机制,还要有先进的项目管理技术和手段做支撑.我国工程建设企业计算机应用水平低，信息化程度低，不重视项目管理软件的开发，这些都制约了总承包能力的培育。目管理技术还包括标准化技术.国外工程公司这方面做得很好.施工承包的核心内容是如何通过提高效率来改进盈利水平。工程总承包则更为重视的是总包协调和整合能力，很多的工作内容总承包企业自己不会亲自去做而是分包出去，因此对市场资源的掌握以及对分包单位的管理是工程总承包企业的核心能力。4。风险评估能力与勘察设计和施工总承包相比,工程总承包的风险要大得多。首先,它不像施工总承包那样有一套详细的施工图作为投标报价的依据，因为勘察、设计本身也属于工程总承包的范围。勘察、设计环节的风险对工程造价的影响很大，这种风险评估能力对施工企业来说是一个挑战。其次，工程总承包涉及的资金数额巨大，业主还款时间长，涉及到总承包企业融资模式设计、业主还款能力评估、业主抵押物担保准备、工程移交转让的纳税等诸多问题，对这些环节的风险评估，比单纯的施工总承包复杂得多。这种风险评估能力对工程建设企业来说又是一个挑战.三、 工程总承包面临的问题和对策1、 面临的主要问题：一是，现行体制机制的瓶颈.推行工程总承包制度，设计招投标、资质管理、审图制度、造价定额、施工监理、竣工验收等行政管理不适应的问题，需要政府完善相关配套政策。二是，企业传统模式的依赖。企业传统的运行管理模式根深蒂固，以施工总包为主劳务分包的管理模式严重束缚了工程总承包发展,必须要通过转型省级才能建立新的发展模式。三是，总承包管理能力不强。目前企业尚未建立总承包项目管理体系，没有专业化管理团队，忽视现代化管理的重要性,用传统生产方式+工程总承包+装配化的方式具有普遍性.四是,核心技术能力的缺失。目前企业尚未完全掌握设计、生产、施工一体化技术,技术集成能力和水平不高，是否掌握企业的核心技术体系，是决定总承包能力和水平的关键问题。思维方式是人们大脑内在的运行模式，它对人们的言行起决定性作用。稻盛和夫曾提出一个公式:人生/工作的结果=思维方式热情能力.相比能力，思维方式在决定人生和事业成败方面发挥着更重要的作用。思维方式决定思考方式，思考方式决定行为方式,行为方式决定习惯，习惯决定性格，性格又决定命运。对于工程总承包发展30多年来，至今仍然未取得实质性突破的原因很多,大家每个人也许都有很多话说。有制度性缺陷、工程总承包企业自身能力的问题、项目管理人员素质、既有模式利益集团的习惯等等。其实,显而易见，归根结底，还是人的因素在起决定性作用.未来要去哪里,转变作为主角的人的思维方式至关重要.作为万物之灵的人类,有很多优于其他生物的优点,但追求稳定、安于现状的惰性则是依附于人类的最常见的陋习，也是潜伏于人性中最可怕的敌人。建筑业目前种种问题所表现出来的各种现象，实际是作为核心的“人”在起作用.存在即有其“合理性”.这个所谓的“合理性”就是目前所呈现的包含了各种规则的稳定状态，当然也包含“潜规则”。世界唯一不变的是一切都在变化之中.一种状态触犯了某种底线、达到了量变引起质变的临界，必然内生出改变的动力。要改变这个状态,改变思维方式的首要的.中国式的改革方案往往不是剧变性质的,因为这极有可能违反“以人为本原则。天时地利人和,一切自然发生.全国建筑业改革发展大会一拖再拖，也许正是在积蓄力量，等待合适的时机;市场本身由于与需求的不适应,已走入死胡同；民众对改革带来的好处已形成共识，天时地利人和已然具备.对于改革推动者，目的是改变民众的思维方式;对于大众，切换自身的思维方式,是适应这个大变革时代的最佳策略。工程总承包的十大思维2017年2月24日，国务院办公厅印发的关于促进建筑业持续健康发展的意见，提出完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包.传统的工程建设组织模式，实质是传统的建设组织思维方式的外在表现。纵然,工程总承包在全国有一种燎原之火之势，已成为工程建设项目组织实施方式的大势所趋,但仍然有很多具体的问题在困扰其快速发展。这些具体问题很多能在2017年建筑业改革大会得到答案.而我们除了期待、等待,要做的是，坚定行动，在这一切来临之前，切换自己的思维方式为工程总承包思维，走在国家、行业和竞争对手之前。1、业主的工程总承包思维（1）真正的业主思维对于国家投资项目,工程是业主的,同时也可以说不是业主的。很多人愿意把工程比喻为一个平台,在这个平台上参建各方及每个人各取所需。我更愿意将工程项目比喻成一粒果树种子,业主种下它，然后组织参建各方共同培育、施肥除虫，最终他将回馈给每个人甜美的果实。作为业主,他得到的是这棵大树。在市场经济的环境下，讲究的是先付出再获取回报，你不愿意掏钱买肥料、不愿意付工钱，虽然大家都没有吃到果实，但最终大树无法长成,受损失最严重的其实是自己.也许你会认为，我就是业主,我怎么就没有业主思维?真正的业主思维，是在内心，将工程项目当成自己的孩子，来悉心呵护,给他成长所需，真正把工程顺利实施和建成当作最重要的目标.(2）风险共担、互利共赢思维风险之所以称为风险，是因为它可能会带来损失。签订合同前,是卖方市场，业主往往恨不得将所有风险都转嫁给承包商，但这种无条件的显失公平条款,在司法实践中往往是得不到支持的。况且,承包商真正无法承担的风险，最后还是只有业主来兜底。认清了这一点，合适的做法是,遵循学术界普通认同的风险分配原则，即“由对风险最有控制力的一方承担相应的风险”，让合作方承担他最能控制的那块风险，兼顾好效率与公平。在合同履约过程中做好合同约定的责任，按照市场的平等主体对待承包商，摒弃甲方思维和命令式行政式的管理，最终达到互利共赢之目的。(3）主人管家思维工程总承包模式，几乎所有的建设责任和风险由EPC承担，可以说，EPC承包商是业主的大管家。国内目前的实践情况看，更多的情况，主人请了专业的大管家,仍然不放心，甚至认为请总承包管，还不如我亲自管。在工程总承包项目中，业主到底该管什么？该管到什么层次和深度？工程总承包合同中，业主到底承担什么样的责任？这些问题一直在困惑这大家，因此普遍存在业主干着监理的活、甚至是总承包商的活，专业的人无法发挥干专业事的优势,导致参建各方互信度很低，最终主人损失最大。正所谓:疑人不用，用人不疑。工程总承包项目业主方的管理，更多的应是:引领、统筹、协调、决策、督导。2、EPC的工程总承包思维（4）社会化思维社会分工的越来越细，技术的迅猛发展，催生了越来越多的社会化协作.EPC工程总承包企业往往不具备独自完成一个大型项目的各种资源,且最能体现其管理价值的方面不在自身某一方面的能力，而是对各类社会资源的整合利用上.高手级别的EPC工程总承包企业往往不会吃掉全鱼，而是充分发挥自身技术和管理优势,搭建一个各方互利共赢的平台,组织各方优质资源为我所用，快速形成战斗力，最终为业主交付一个高水平的工程，如此形成良性的生态循环。这个生态,居于中心的工程总承包企业获利最大。（5）炮火思维服务领导、服务上级，咱们一般能做的好，没有问题。任正非说过:让一线直接呼唤炮火。他将商场比作战场，要打胜仗，必须对一线全力支持。工程项目,实施的主体是施工单位,是劳务作业工人,没有他们的直接付出，再好的技术和管理，只能停留在纸面和口头上。管理工作的本质是服务,而不是为管而管,任何不解决实际问题的管理都是耍流氓。（6)爆品思维小米手机1刚推出时，就几种型号，但是个个都是精品，都是超越用户预期的作品，都是能让用户尖叫的爆品.相比之下，有些通讯服务商,设定了N多套餐，不把用户弄晕誓不罢休的经营思路,必定在市场经济之下无法走远。随着参与方的不断增多，工程总承包市场的竞争目前越趋激烈,因COPY导致的同质化现象也越发严重.优秀的工程总承包企业已不仅仅是为业主交付一个精品工程,而是不断通过创新增值服务来超越用户预期,打造爆品工程。爆品一旦形成，就会与传统市场（同类产品/服务）形成对抗.简单说就是：你见到还能如此搞工程建设，一切同类产品/服务都是垃圾。爆品思维甚至说战略,是很凶残的战略。一旦成为某个领域的爆品，用户/客户会成为你的好伙伴，直接秒杀对手，这也就是爆品思维/战略的刺激之处。3、施工企业的工程总承包思维(7）工匠思维工匠思维,不解释，看央视。在建筑业改革大潮中，压力最大的莫过于建筑企业。越是规模大、摊子扎的大,转型越是困难。工匠思维正是大型企业消除转型风险最好的定海神针。施工企业具备在某一领域树立专业施工的优势,不管风云变幻，一流的、专业的能力总是稀缺的。假如不关注于让自己“优秀到不能被忽视”，你就会被别人甩在后面。(8）一次经营思维传统模式下，施工企业的利润来源，一大块依靠的是所谓的“二次经营，即实施过程中的索赔、变更。很显然,在大多数工程总承包项目中，施工企业面对的管理者已经升级为专业的管理团队,EPC总承包商的技术和管理优势严重压缩了这一空间，二次经营已几乎失去了其生存的环境。对于施工企业，继续抱着“二次经营”的思路不放,多半会因短期利益纠葛影响到长期和长远合作。有些意识到该风险的施工企业，直接来了一个180度大转弯，致力于工程总承包企业建立了良好的互信关系，在工程总承包投标时，主动积极贡献自己在施工方面的优势,在前期即与工程总承包企业进行捆绑式投标,通过认真做好施工组织方案和报价帮助总承包企业规避风险,同时也避免了自身的风险。重心前移，放在一次经营上，而不再是依靠低价中标、二次经营，才是市场应有的契约精神。4、设计企业的工程总承包思维(9）蓝图落地思维很多传统设计企业转型工程总承包，习惯自诩为“以设计为龙头的工程总承包，以设计、技术为中心。其实，无法落地的蓝图是没有任何价值的，因为业主/客户的需求是：蓝图落地。设计的时候,设计师们考虑的往往是蓝图是不是符合各种规范；实施的时候，我们需要更多的考虑是能否实现？传统设计企业的思维切换需要时间，因此，设计与施工脱节的现象在工程总承包项目是普遍存在的现象。工程总承包项目的设计变更亦是多于雪片.对于工程总承包项目,蓝图代表的终将只是一个逗号，让落地的思维与规程规范有机结合，才真正无愧于“设计师而不是“规范宣贯员”这一称谓.（10)动车车头思维对于设计牵头的工程总承包，大家普遍将设计比喻为“龙头，因为技术是一切的基础.其实，对于要付诸实施的项目，设计、采购、施工,质量、进度、安全哪一样都很重要,是不分头尾,而是要协同工作。PMBOK十大知识领域,其中第一项就是整合管理,可见，工程项目是无法真正肢解成几块知识领域的，无法将技术与管理切割开来的，很多时候需要整体协调综合考量。从这个角度，将设计比喻为动车的车头，也许更为符合期望。以设计为牵头的工程总承包商，掌握着控制室和前进的方向，把握着速度和安全的平衡，但它不是全部动力，它激励着后面所有的车厢发挥各自的动力朝一个方向前行。这是设计牵头的工程总承包的最佳运行状态.也许工程总承包思维,就像3年前的互联网思维一样，许多人还没有意识到，谁都说不清如何具体定义，但它,好像就在那里，默默指引着前行的方向.