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项目管理 1概述2项目组织管理3项目目标和项目范围管理4项目计划5项目成本管理6项目时间管理7计算机辅助项目管理软件授课内容1概述1.1项目1.2项目管理1.3项目管理知识体系1.4项目管理的环境和过程1.5成功项目管理的关键1.1 项目1.1.1项目的概念1.1.2项目的特点1.1.3项目的寿命周期1.1.1 项目的概念什么是项目？让我们先看几个例子。定义：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的一次性的努力。几个例子白医生明天将给一个心脏病人做心脏移植手术杨老师准备申请一项有关知识产权保护方面的国家自然科学资金项目银河电力公司准备实施陕北能源基地项目某设计院准备申请世界银行贷款项目某企业准备生产一种新产品大堂电信准备开发新的CDMA手机等这些例子所具有的共性都包含以下四个基本要素：（1）项目的总体属性项目实质上是一系列的工作。（2）项目的过程任何一个项目都是必须完成的、临时的、一次性的、有限的任务。它的完成都需要一定的时间和过程。（3）项目的结果项目都有一个特定的目标，（产品或服务）（4）项目的共性任何一个项目，在实施过程中都会受到资源、时间、资金等的约束，并在这些约束下进行。项目的相关术语（1）大项目、项目群（program)（2）项目（project)（3）任务或活动(taskorpackages)（4）工作包(workpackages)（5）工作单元(workunits)相互关系1.1.2项目的特点（1）项目一次性；（2）项目目标的明确性（3）项目整体性项目特点（1）唯一性（独特性）（2）目的性（一次性）（3）多目标性（功能、时间、费用）（4）生命周期属性（5）项目依赖性（结合部管理）（6）冲突属性（如项目资源）1.1.3 项目的寿命周期概念开发实施收尾管理计划初步分析WBS项目计划预算成本估计WBS最低层工作包确定的成本估计大部分时间应当花在这里完成工作训练客户接受项目可行性阶段项目获取阶段项目生命周期的各个阶段图慢开始慢开始快增长慢结束图图1 1 项目寿命周期项目寿命周期100100 项项 目目 完完 成成%工期（时间）工期（时间）努力程度努力程度峰值计划、进度计划 监督、控制评估和结束图2 项目努力的时间分布时间1.2 项目管理1.2.1 项目管理概念1.2.2 项目管理特点1.2.3 项目管理的基本内容1.2.1 项目管理概念1）美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI)：项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。2）英国皇家建造师学会和美国建造师学会：项目管理是从项目开始到结束，通过对一个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客户的要求：准时完成、预算费用、符合所有的质量标准。涵义：项目管理的内容包括项目的全部策划、（规划）、控制和协调；项目整个寿命周期的管理；按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。项目管理是由项目经理负责，在一定约束条件下，对项目全过程，进行高效率的组织、计划、协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。项目经理科学组织优化计划有效控制管理过程项目目标优化实现人流、物流、信息流环境条件约束条件工程项目管理过程1.2.2 项目管理特点一次性的管理。因而具有较大的风险和工作的创造性；需要建立专门的项目组织。具有明确的项目目标项目经理个人负责制1.2.3 项目管理的基本内容（1）项目定义（确定项目的范围）（2）项目的计划（重点解决做什么？如何做？由谁去做？何时去做？需要什么资源等）（3）项目执行（4）项目控制（5）项目结束项目管理的基本职能（1）计划职能计划职能是项目管理的首要职能，任何项目管理都是从制定项目计划开始。（2）组织职能组织职能也是项目管理的重要职能，它是项目能否成功的组织保证。（3）协调职能（4）控制职能项目管理的类型工程项目管理的类型按管理的范围可分为建设全过程管理和阶段性管理两种。工程项目管理建设全过程管理阶段性管理设计阶段管理施工阶段管理项目管理与企业管理的区别管理对象不同企业管理整个企业，企业生产经营的各个方面；项目仅是企业中的一个组成部分。管理持续时间不同项目管理一次性的它与项目持续时间相一致；企业管理与企业共存亡，周而复始，风险小。组织形式不同项目：机构少、人员精、专业化。企业：职能部门门类齐全，层次多，成员多管理方法与重点不同企业：经 营 项目：技术性1.3 项目管理知识体系项目管理专业资质认证是对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的一种评估和认可。按照国际项目管理专业资质认证标准，国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，形成了相应的项目管理知识体系。下面介绍两种。1）美国项目管理协会PMP 按照美国项目管理协会的定义，所得的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge,简称PMBOK),如下图所示。项目管理框架项目干系人的需要和 期 望 项目管理整合人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具和技术9大知识领域核心功能辅助功能项目成功项目干系人：参与项目活动影响的人，包括发起人、项目组、协助人员、顾客、供应商。知识领域：项目经理必须具备的一些重要的知识和能力；项目管理的四大核心知识领域：项目范围管理(ProjectScopeManagement)：确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。项目时间管理(ProjectTimeManagement)：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。项目成本管理(ProjectCostManagement)：项目预算的准备和管理；项目质量管理(ProjectQualityManagement)：要确保项目满足约定的获各方默认的需要。辅助知识领域：项目人力资源管理(ProjectHumanRrsourceManagement)：如何有效利用参与项目的人；项目沟通管理(ProjectCommunicationManagement)：产生、收集、发布和保存信息；项目采购管理(ProjectProcurementManagement)：根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；项目风险管理(ProjectRiskManagement)：对项目的风险进行识别、分析和应对。2）中国项目管理知识体系2项目与项目管理3 概念阶段3.1一般机会研究3.2特定项目机会研究3.3方案策划3.4初步可行性研究3.5详细可行性研究3.6项目评估3.7项目商业计划书 的编写4开发阶段4.1项目背景描述4.2目标确定4.3范围规划4.4范围定义4.5工作分解4.6工作排序4.7工作延续时间估计4.8进度安排4.9资源计划4.10费用估计4.11费用预算4.12质量计划4.13质量保证5实施阶段5.1采购计划5.2招标采购的实施5.3合同管理基础5.4合同履行和收尾5.5实施计划5.6安全计划5.7项目进展计划5.8进度控制5.9费用控制5.10质量控制5.11安全控制5.12范围变更控制5.13生产要素管理5.14现场管理与环境保护6收尾阶段6.1范围确定6.2质量检验6.3费用决算与审计6.4项目资料与验收6.5项目交接与清算6.6项目审计6.7项目后评估基于项目生命周期7公用知识7.1项目管理组织形式7.2项目办公室7.3项目经理7.4多项目管理7.5目标管理与业务过程7.6绩效评价与人员激励7.7企业项目管理7.8企业项目管理组织设计7.9组织规划7.10团队建设7.11冲突管理7.12沟通管理7.13信息分发7.14风险管理规划7.15风险识别7.16风险评估7.17风险量化7.18风险应对计划7.19风险监控7.20信息管理7.21项目监理7.22行政监督7.23新经济项目管理7.24法律法规8方法与工具8.1要素分层法8.2方案比较法8.3资金时间价值8.4评价指标体系8.5项目财务评价8.6国民经济评价8.7不确定性分析8.8环境影响分析8.9项目融资8.10模拟技术8.11里程碑计划8.12工作分解结构8.13责任矩阵8.14网络计划技术8.15甘特图8.16资源费用曲线8.17质量技术文件8.18并行工程8.19质量控制的数理统计方法8.20挣值法8.21有无比较法 3）项目管理知识范畴普遍接受的项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践项目管理知识体系知识范畴示意图1.4 项目管理的环境和过程1.4.1项目管理的系统思想1.4.2项目管理过程1.4.1 项目管理的系统思想系统思维以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。如：学校要求学生租借便携式电脑的项目。业务组织技术便携式电脑项目要花费学校多少钱？学生要为此承担多少费用？配套费用是多少？对招生有什么影响？便携式电脑项目是否对所有学生都造成影响，还是只是普通学生，后只是对某些专业的学生有影响？项目对那些已经有PC机和便携式电脑的学生会有那些影响？谁来对学生、老师和职工进行培训？谁来管理和配合培训工作？便携式电脑要用Macintosh系统，还是Windows系统，还是两个都用？要装哪些应用软件？系统硬件用什么配置？选定的硬件配置对上局域网和国际网有什么影响？系统管理的三维模型1.4.2 项目管理过程发起控制规划执行有问题实施过程中的问题进行控制、修订计划结束项目管理过程图项目管理过程的相互关系 活动的强度发起结束执行控制规划项目开始结束时间项目管理过程的阶段重叠示意图项目管理过程各阶段间的相互关系 发起计划阶段计划控制执行结束发起执行阶段计划控制执行结束发起控制阶段计划控制执行结束项目管理过程各阶段间的相互关系图1.5 项目成功的关键因素 质量项目经理成本工作范围制约项目成功的因素进度计划用户满意度项目成功的关键在于：项目经理2项目管理组织 本章将全面讨论有关项目组织管理内容、方法和理论，以及项目经理的责任、义务、素质和能力等方面的内容。具体有以下四个方面：2.1 项目相关利益主体 2.2项目管理组织制度及类型 2.3项目团队2.4项目经理2.1项目相关利益主体2.1.1定义2.1.2组成2.1.3相关主体之间的利益关系2.1.1相关利益主体的定义相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。2.1.2 相关利益主体的组成项目的业主项目的客户项目经理项目实施组织项目团队项目的其他相关利益主体2.1.3相关主体之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的关系项目业主与项目实施组织之间的关系他们之间是一种委托与代理之间的关系，如业主与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利益冲突的一面。项目业主与项目其他相关利益主体之间的利项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系益关系 业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系。项目实施组织与项目其他相关利益主体之间项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系的利益关系如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的影响），新的软件与原有系统的兼容问题等。2.2项目管理组织制度及类型2.2.1项目管理组织制度2.2.2项目组织类型2.2.3项目组织结构的选择2.2.1项目管理组织制度现代项目管理组织制度项目业主负责制(1)项目业主(2)项目业主的主要职责(3)项目业主与各方的关系(4)项目组织机构的特征(5)设置项目组织机构的原则项目业主责任制是一种新的项目管理组织制度，是投资项目决策与实施的有效的组织形式。项目业主责任制的实质是实行政企分离，将投资所有权与经营权分离，从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国有资产的保值增值，均由项目业主负责承担全过程投资风险，从而真正建立起一种各类投资主体自负盈亏，自求发展，自主经营，自我约束的微观运行机制。项目业主责任制是在市场经济体制下，建立投资风险约束机制的重要举措。(1)项目业主项目业主是指由投资方派代表，组成对项目全面负资并承担投资风险的项目(企业)管理班于。可以采取的组织形式：原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业的领导班子。不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。由政府单投资的新建项目，设立管理委员会，管委会是业主。由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班子等也可以成为业主。(2)项目业主的主要职责负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址选择和需要落实的建设条件；负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位，按照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用款计划，审定项目(企业)的年度投资和建设计划，审定项目财务预算、决算；按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审定利润分配方案。根据项目的具体情况，业主可自行聘任和解聘项目(企业)总经理。如需经政府有关部门批准的，可由业主推荐上报。确定总经理的职责范围；根据国家有关规定确定企业的产品、劳务价格；审定项目机构编制、劳动用工及职工工资福利方案；批准项目(企业)总经理报告；处理工程建设中的重大问题等等。(3)项目业主与各方的关系项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单位之间、银行和政府之间是一种经济关系。项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对有关政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行业、地区发展规划。以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行解决建设和生产条件的，在国家规定的审批权以内由业主自主决定立项，报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部门应根据登记注册的会计事务所或审计事务所的验资证明，出具认可业主自行立项的文件：业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及不够自行解决建设和生产条件，或需要政府投资的报政府有关部门批准。(4)项目组织机构的特征组织目标单一，工作内容庞杂项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交错的系统工程。从纵的方向看，项目组织即要与上级主管部门保持联系以取得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织搞好有机协调工作；从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关系、如地质勘察单位，工程设计单位，投资者工程施工队物资供应商以及提供水、电、风、气、土地、道路等有关部门，甚至还耍与司法、保卫、安全、绿化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好各种经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和配合，使项目能按预定计划顺利实施。项目组织机构的特征项目组织是一个临时性机构项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织应精干高效项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构使组织体进发出巨大的能量。项目经理是项目组织的关建(5)设置项目组织机构的原则(一)有效管理幅度原则管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下因素的影响。（1）领导者面对的问题的复杂程度（2）才能高低（3）授权程度设置项目组织机构的原则(二）权责对筹原则才职相称原则管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、职务都有其所要求的能力水平。命令统一原则效果与效率原则2.2.2项目组织类型(1)直线职能型组织结构(2)项目型组织结构(3)矩阵型组织结构(4)组合型组织结构(1)直线职能型组织结构1）基本形式职能部门经理总经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员P直线部门直线部门雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员雇员2）特点专业分工、专业化程度高；部门拥有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的失误和损失。但是，职能组织的结构机制是多头领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。(2)项目型组织结构1）基本形式总经理项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员2）特点各个职能部门的综合，各类专业人员的交融，是一个摆脱官僚主义行为的舞台；它有利于任务运作的协调，能调动人的积极性，对环境变化有一定的适应性。但是，项目组织是以横向的项目或产品结构组织，与垂直的职能结构缺乏直接联系，专业水平难以提高，业务水平受到影响；另外，在项目组织中人员调动频繁，给管理增加了难度，对项目经理提出了更高的要求。(3)矩阵型组织结构 1）基本类型 弱矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构 总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员项目经理均衡矩阵型组织结构总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理强矩阵型组织结构 总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理直线部门直线部门直接指挥部门雇员雇员A雇员A雇员雇员B雇员B雇员雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理主管项目经理的经理P 2）特点 矩阵式组织的特点是具有职能组织和项目组织的综合优点，是项目管理中一种有效性和高效率的组织形式。(4)组合型组织结构 总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理直线部门直线部门直接指挥部门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理主管项目经理的经理P职能部门内部项目2.2.3 项目组织结构的选择(1)项目组织结构的变化系列(2)决定组织选择的因素(1)项目组织结构的变化系列1）项目结构的变化系列项目组工作人员职能部门工作人员弱强职能式矩阵式项目式组织结构的变化系列2）组织类型对项目影响 项目特点项目特点组织类型组织类型职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱弱均衡均衡强强项目经理权力项目经理权力很小没有很小没有有限有限小小中等中等中等中等大大权力权力很大很大组织中全职参与组织中全职参与项目工作的职员项目工作的职员比例比例没有没有25%15%60%5095%85100%项目经理职位项目经理职位兼职兼职兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职项目经理的项目经理的 一般头衔一般头衔项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理/项目官员项目经理/大型项目经理项目经理/大型项目经理项目管理项目管理 /行政人员行政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职表2-1 组织结构对项目的影响(2)决定组织选择的因素表2-2 决定组织选择的关键因素职能式项目式矩阵式不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性资源临界性差别低标准低短小低各种各样弱强弱有依赖小高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等有依赖大高新高长大高单一强弱强有依赖中等选择原则：如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构。另一方面，长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构。运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构。2.3项目团队2.3.1项目团队的定义与特点2.3.2项目团队的创建与发展2.3.3团队精神与团队绩效2.3.4影响团队绩效的因素2.3.5 项目组的组建概述2.3.1项目团队的定义现代项目管理认为：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。2.3.2项目团队的特点为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。一种一次性的临时组织；由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。团队成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队建设是项目获得成功的组织保障。2.3.3项目团队的创建与发展塔克曼的团队发展四个阶段模型形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段图项目团队的创建与发展阶段示意图2.3.4团队精神与团队绩效(1)团队精神与团队绩效的关系形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效图项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图团队精神与团队绩效(2)团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极参与自我激励和自我约束影响团队绩效的因素领导不力目标不明职责不清缺乏沟通激励不足规章不全约束无力2.3.5 项目组的组建（1）项目组的组成一般项目项目组组成如图所示:（2）项目组沟通计划（3）项目启动会议项目经理项目工程师制造工程师现场经理项目管理员合同管理员支持服务经理2.4 项目经理2.4.1项目经理的责任和权力2.4.2项目经理的素质特征2.4.3项目经理的挑选与培养2.4.1项目经理的责任和权力项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案和计划，有效的控制费用、进度和质量，强化的合同和信息管理，以确保控制目标的实现。（1）作用履行合同作用组织、管理作用桥梁和纽带作用反馈和控制作用（2）职能(共有15项,见下表)项目经理的15项职能工作1确定项目的范围2.识别项目干系人决策人和逐级程序3.制定详细的任务清单(工作分解结构)4.估计时间要求5.制定初步的项目管理流程图6.确定所需的资源和预算7.识别项目要求8.识别和估计项目风险9.制定应急计划10.明确相互关系11.明确并跟踪项目关键里程碑12.参与项目阶段的评估13.保障所需资源14.管理变更控制过程15.汇报项目状态（3）项目经理权力项目经理应具有以下权力：1）用人决定权）用人决定权 2）财务决策权）财务决策权 3）进度计划决策权）进度计划决策权项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。4）技术质量决定权）技术质量决定权项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进行有效的控制。5）设备、物资采购决策权）设备、物资采购决策权项目经理应有权对采购方案、目标和到货要求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项目顺利成功。2.4.2项目经理的素质特征（1）项目经理的责任构成(2)项目经理的工作特征控制基础控制核心控制依据科学的组织与协调优化的方案与计划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理控制项目目标的实现项目经理责任 项目经理的责任构成图(2)项目经理的工作特征对项目经理的素质要求是基于项目经理工作的特征，这些特征是由项目的特征和项目管理职能所决定的。1）专业性强2）工作负担繁重性3）及时决策和应变性4）工作的挑战性和创造性5）工作的信息性如美国企业界提出成功的领导者应具备的条件是：（1）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作；（2）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来；（3）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策；（4）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用；（5）善于随机应变，适应各种复杂的局势；（6）对人对事都有高度的责任性；（7）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新；（8）不怕风险，敢于对风险承担责任；（9）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见；（10）有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰（3）成功的领导者应具备的条件又如日本企业界认为成功的领导者应具备的条件是：（1）有健康的体格，精力过人；（2）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁；（3）有高度的责任性；（4）有广博的知识面；（5）有容人之量，善于团结持不同意见的人；（6）有不断创新的进取精神；（7）能够以身作则，成为下级人员的表率；（8）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。项目经理应 具备的条件 德的素质要求 识的素质要求知的素质要求体的素质要求能的素质要求强健身体充沛精力知识结构 知识水平管理才能组织才能 改革现状的胆识思维敏捷的见识 奉献精神高尚品德 项目经理应具备的条件有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点有效的项目经理低效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新观念新思想表率作用差不自信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人（1）项目经理的选择项目经理一般应具备大学或专科工程技术教育的知识层次，并有5年以上的施工管理经验和初级技术职称。可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。在选择项目经理时，应坚持三个基本点：是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项目经理；是产生程序科学合理，最后的人选是择优聘用。人选必须进行条件评估。即对学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和能力、专业、兴趣和个性等进行定量考核、评估。2.4.3项目经理的挑选与培养（2）项目经理的培养应从二个方面进行。首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技术培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目管理信息系统。培训方法可以通过讲授、经验交流（研讨会或成果发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作的规律和方法。4项目计划n4.1项目计划概述n4.2项目计划的形式与内容n4.3项目计划过程n4.4项目计划工具4.1项目计划概述n4.1.1计划及项目计划n4.1.2项目计划的目的和作用n4.1.3项目计划的原则n4.1.4项目基准计划和项目基线4.1.1计划及项目计划n（1）计划 计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。计划的目的：确定组织目标 确定目标的行动时序 确定行动所需的资源比例（2）项目计划n 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。n 项目计划式项目实施的基础。4.1.2项目计划的目的和作用n（1）项目计划的目的 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围；确定负责制性项目各项任务的全部人员；制定各项任务的时间进度表；阐明每项任务所需的人力、物力、财力；确定每项任务的预算。（2）项目计划的作用n可以确立项目组成原籍工作的责任范围和地位及相应的职权以便按要求去指导和控制项目工作，减少风险；n促进项目足迹项目委托人和缓理部门之间的交流和沟通；n使项目组成员明确项目目标；n分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础；n可以了解结合部在那里，如何组织是结合部最少，并以标准格式记录关键性的项目资料；n可以把叙述性报告的需要减少到最低量。4.1.3项目计划的原则n（1）目的性n（2）系统性n（3）动态性n（4）相关性n（5）职能性4.1.4项目基准计划和项目基线n（1）项目基准计划 项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。项目基准计划一经确定是不变的。（2）项目基线 项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标。项目基线随着项目进展而变化。4.2项目计划的形式与内容n4.2.1项目计划的形式n4.2.2项目计划内容4.2.1项目计划的形式n概念性计划 自上而下的计划。任务是确定初步的工作分解结构图；该计划的制定规定了项目的战略导向和战略重点。详细计划n由下而上的计划。n任务是制定详细的工作分解结构图说明未实现项目目标必须作的每一项具体任务；n详细计划的制定为项目提供了详细的范围。滚动计划n 用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随项目的推进，分阶段地重估自下而上计划制定过程中所定的进度和预算。n滚动计划的示意图本期5月计划（2002.1-2002.5）1月2月3月4月5月很细细较细较粗粗1月实际完成指标计划与实际差异计划修正因素差异分析环境变化方针变化修订计划本期5月计划（2002.2-2002.6）2月3月4月5月6月很细细较细较粗粗4.2.2项目计划内容n共10项（1）工作计划（实施计划）为保证项目顺利开展、围绕项目目标最终实现而制定的实施方案。（2）人员组织计划 主要表明工作分解结构图重的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作建的关系如何。表达形式有：框图式 职责分工说明 混合式n（3）设备采购供应计划 所需设备名称和数量清单；得到设备所需要的时间；设备必须的涉及、制造和验收等时间；设备进货来源。（4）其他资源供应计划 （同上）（5）变更控制计划 （6）进度报告计划 主要有两个报告计划：一是进度控制计划；一是状态报告计划。（7）财务计划 说明需要何种预算细则、核算那些成本、进行那些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。财务计划的主要内容是成本控制计划。投标计算合同计算实施预算实施过程中定期成本分析竣工决算中标比较比较比较实施管理调整措施成本控制过程示意图（8）文件控制计划 它是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好像米文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。（9）应急计划（10）支持计划 支持计划主要有软件支持、培训支持和行政支持、项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。4.3项目计划过程n4.3.1项目计划管理的基本问题n4.3.2项目计划过程的步骤4.3.1项目计划管理的基本问题n五个基本问题：n做什么（技术目标）n如何做（工作分解结构图）n谁去作（人员使用计划）n何时作（进度表）n花费多少（预算）4.3.2项目计划过程的步骤n九个步骤：产品定义确定任务建立逻辑关系图为任务分配时间确定项目组成员可支配的时间（在项目中的时间）为任务分配资源并进行平衡确定管理支持性任务重复上述过程直到完成准备计划汇总4.4项目计划工具n4.4.1工作分解结构图n4.4.2线性责任图n4.4.3项目行动计划表4.4.1工作分解结构图 工作分解结构是将项目按照其相关构成随层进行工作分解的一种方法。它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。项目经理要知道其所负责的项目包括哪些工作任务、各项工作任务间的关系如何、每项工作任务落实到基层单位或个人有多少个层次。据此，项目经理可以着手准备和组织编制一个项目实施计划。n工作分解结构一般包括以下部分：（1）列出项目的任务清单和有关规定说明；（2）把主要活动分解成各个分项活动；（3）把所有组成部分联系起来，确定它们的等关系和平行关系；（4）核对分解是否正确。（1）WBS图的层次大项目项目活动任务工作包工作单元6级WBS图大项目项目阶段过程活动任务子任务工作包工作单元9级WBS图典型的项目工作分解结构图新软件包安装确定要求设计开发测试安装完成确定需要设计作业系统安装完成新软件包培训工人测试手工操作系统流程测试内部程序修改外购软件包修改手工操作系统程序修改内部程序新软件包安装的WBS图测试外购软件包项目（供水管线及其配套措施）可行性研究及初步设计编制技术文件行政管理报告财务报告调查研究可研报究初步设计操作规程施工图合同规定内部报告业主报告第三方报告(审计）总成本(预算)分包合同及其成本供水管线及其配套措施项目的工作结构分解图消费者市场研究王磊问卷调查表苏珊报告李祥报告李祥软件安迪设计苏珊反馈张宏识别目标消费者设计出是问卷调查表试验性测试问卷调查表确定最终调查表设计软件测试数据打印问卷调查表准备邮寄标签邮寄问卷调查表并获得反馈开发数据分析软件测试软件输入反馈数据分析结果准备报告消费者市场研究项目的工作结构分解(2)WBS的编码n 为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300安装完成厂址分析1110安装设备1330机械布局1210测试设备1410试生产1420装配1320加工1310工艺流程设计1220选择设计1120把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323n制定工作分解结构的方法 （1）使用指导方法；比如美国国防部，久违特定项目制定WBS的形式和内容。（2）类比法 （3）由上至下法与由下至上法 由上至下（由项目最大的单位）的WBS构建方法视为常规方法；4.4.2线性责任图 将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了现行责任图。（LRC)如新软件包安装的LRC图。组织责任者 WBS项目经理项目工程师程序员确定需求设计开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统程序测试测试外购软件包测试内部程序测试手工操作系统流程安装完成安装完成新软件包培训工人注：负责；辅助；通知；审批；承包4.4.3项目行动计划表（1）项目行动计划表的基本要素n 项目行动计划表示值为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务进行细分，并按内在的层次关系把所需的资源、千项任务、持续时间等，加以记录所形成的表格。n具体形式n行动计划表 递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前项任务估计持续时间分配给（2）项目计划表序号活动负责人工期估计紧前工序1识别目标消费者苏珊302设计初始问卷调查表苏珊1013试验性测试问卷调查表苏珊2024确定最终调查表苏珊535打印问卷调查表张宏1046准备邮寄标签张宏247邮寄问卷调查表并获得反馈张宏6558开发数据分析软件安迪1269设计软件测试数据苏珊2410测试软件安迪5811输入反馈数据李祥7712分析结果李祥81213准备报告李祥10135 项目成本管理成本管理包括在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。5.1资源计划5.2成本估算5.3成本预算5.4成本控制5.1 资源计划5.1.1资源计划方法5.1.2资源计划的优化5.1.1资源计划方法劳动力计划(1)劳动力使用计划1)确定各活动劳动效率2)确定各活动劳动力投入量3)确定整个项目劳动力投入曲线活动246810121416182022242628303234ABCDEFGHIJ合计1010人15人10人18人25人9人15人8人9人6人58334325 15241517964)现场其他人员的使用计划可根据劳动力投入计划按比例计算.(2)其它劳动力计划材料供应计划(1)需求计划各种材料需求量的确定材料需求时间(2)市场调查(3)采购经济采购批量储存成本总成本成本采购批量交易成本5.1.2资源计划的优化资源的优先级考虑因素:(1)资源的数量和价值量(2)增加的可能性(3)获得过程的复杂性(4)可替代性(5)供应问题对项目的影响资源的平衡及限制实际问题:(1)能否合理的安排资源?(2)在限定的资源下,如何实现预定的工期?平衡方法-非关键路线上活动开始时间和结束时间在时差范围内的合理调整达到平衡,如所示;-若上述无法实现,可考虑减少非关键路线活动的资源投入强度;-如仍不能满足,可采用修改工程活动之间的逻辑关系,重新安排施工，将资源投入强度高的活动错开；改变方