建设工程项目管理知识点总结().pdf

建设工程项目的组织与管理建设工程项目的组织与管理1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（开发管理）、实施阶段（项目管理）、使用阶段（设施管理）。2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。一般包括如下内容：1）确定项目实施的组织；2）确定和落实建设地点；3）确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则；4）确定和落实项目建设的资金；5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。4、“建设工程管理”涉及工程项目全寿命周期。5、国际设施管理协会（IFMA）所确定的设施管理包括：1）物业资产管理：财务管理、空间管理、用户管理。2）物业运行管理：维修、现代化。6、建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。7、工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分。工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工程，而建设工程管理则涉及项目全寿命周期。8、建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值。1）工程建设增值（建设过程中的）：确保工程建设安全；提高工程质量；有利于投资（成本）控制；有利于进度控制。2）工程使用（运行）增值（使用过程中的）：确保工程使用安全；有利于环保；有利于节能；满足最终用户的使用功能；有利于降低工程运营成本；有利于工程维护。9、项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。一般不单独列招投标阶段（进度计划内包括招投标阶段）。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。10、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：1）自项目开始至项目完成；2）通过项目策划和项目控制，以使项目的目标得以实现。11、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段。“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。12、建设工程项目实施阶段的组成，见 P4 图中内容。13、项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理是项目管理的核心。14、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务）。2）设计方的项管理。3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）。4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）。5）建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包（DB 承包），或设计、采购和施工任务综合的承包（EPC 承包）的项目管理。15、业主方项目管理的服务于业主的利益，其项目管理的目标包括：投资目标、进度目标、质量目标。投资目标是指项目的总投资目标；进度目标是指项目动用的时间目标，也是项目交付使用的目标。如工厂建成投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。16、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。17、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。18、设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。19、设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。20、设计方的项目管理的任务包括三控三管理一协调，其中包括设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。21、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。22、将项目决策阶段的开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（PM）和使用阶段的设施管理（FM）集成为项目全寿命管理。23、德国 DVP 和 AHO 指出，建设项目控制是专业性建设管理的核心，它引导建设项目的各项工作按项目目标能予实现的方向进行，并使工程质量保证措施得以持续改进。24、项目总承包方（或称建设项目工程总承包方，或简称工程总承包方）作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：1）工程建设的安全管理目标；2）项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标；3）项目总承包方的进度目标；4）项目总承包方的质量目标。项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。25、施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。26、施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定。（分包方类似）27、按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同的签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。28、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行。也会涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。（注意没有设计前准备阶段）29、工程项目管理的咨询服务需要看合同的归属，来确定属于哪个参与方的项目管理范畴。30、建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征：1）建设项目都是一次性的。2）建设项目的全寿命周期持续时间长。3）多个单位共同参与完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。31、影响一个系统目标实现的主要因素：组织；人的因素；方法与工具。32、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。33、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。34、组织论：1）组织结构模式（指令关系。静态）：职能组织结构；线性组织结构；矩阵组织结构。2）组织分工（静态）：工作任务分工；管理职能分工。3）工程流程组织（逻辑关系。动态）：管理工程流程组织；信息处理工作流程组织；物质流程组织。35、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：1）项目结构图；2）组织结构图（管理组织结构图）；3）工作任务分工表；4）管理职能分工表；5）工程流程图等。36、项目结构分析并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则：1）考虑项目进展的总体部署；2）考虑项目的组成；3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；4）有利于项目目标控制；5）结合项目管理的组织结构等。37、编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码（如投资控制、进度控制等管理工作的编码）的基础38、项目结构图：1）定义：对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）。2）矩形框的含义：一个项目的组成部分。3）矩形框连接的表达：直线。39、组织结构图：1）定义：反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。2）矩形框的含义：一个组织系统中的组成部分（工作部门）。3）矩形框连接的表达：单向箭线。40、合同结构图：1）定义：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。2）矩形框的含义：一个建设项目的参与单位。3）矩形框连接的表达：双向箭线。41、职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。每个职能部门可根据它的管理职能对其直接或非直接的下属工作部门下达工作指令，因此就会出现多个矛盾的指令源。会影响企业管理机制的运行。如我国多数企业、学校、事业单位目前还沿用这种传统的职能组织结构模式。42、线性组织结构：指令按逐级下达，每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令，第一个工作部门也只有一个直接的上级部门。避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在特大的组织系统中，线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。43、矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。为了避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主，或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。44、业主方和项目参与各方，都应该编制各自的项目管理任务分工表。45、项目管理任务分工表，是一个项目的组织设计文件的一部分。编制项目管理任务分工表的程序：1）在编制前，应结合项目的特点，对管理任务进行详细分解。2）明确项目经理等主管工作部门或主管人员的工作任务。3）编制工作任务分工表（应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与）。4）在项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。46、管理是由多个环节组成的过程，即：1）提出问题；2）筹划提出解决问题的可能方案，并对多个可能方案进行分析比较；3）决策；4）执行；5）检查（决策是否执行；决策执行效果）。47、业主方和项目参与各方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。我国多数企业习惯用岗位责任描述书来描述一个工作部门的工作任务。工业发达国家广泛应用管理职能分工表，可辅以使用管理职能分工描述书。48、工作流程组织包括：1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。2）信息处理工程流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。3）物质流程组织，如钢结构深化设计工程流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。49、工作流程图应视需要逐层细化。业主方和项目参与各方都应有各自的工作流程组织的任务。50、工作流程图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可以描述工作流程组织。工作流程图用矩形表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可以用双行框表示工作和工作的执行者。51、建设工程项目的策划的步骤：1）调查研究和收集资料；2）充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题；3）进行各方面的科学分析和论证；4）为项目建设的决策和实施增值。52、工程项目策划是一个开放的工作过程，需整合多方面专家的知识。53、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下：1）项目环境和条件的调查与分析。2）项目定义和项目目标论证。其主要内容包括：确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证。3）组织策划。其主要工作内容包括：决策期的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程；实施期组织总体方案；项目编码体系分析。4）管理策划。其主要工作内容包括：项目实施期管理总体方案；生产运营期设施管理总体方案；生产运营期经营管理总体方案。5）合同策划。其主要工作内容包括：决策期的合同结构；决策期的合同内容和文本；实施期合同结构总体方案。6）经济策划。7）技术策划。其主要工作内容包括：技术方案分析和论证；关键技术分析和论证；技术标准、规范的应用和制定。54、建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：1）项目实施的环境和条件的调查和分析。2）项目目标的分析和再论证。其主要工作内容包括：投资目标的分解和论证；编制项目投资总体规划；进度目标的分解和论证；编制项目建设总进度规划；项目功能分解；建筑面积分配；确定项目的质量目标。3）项目实施的组织策划。其主要工作内容包括：业主方项目管理的组织结构；任务分工和管理职能分工；项目管理工作流程；建立编码体系。4）项目实施的管理策划。其主要工作内容包括：项目实施各阶段项目管理的工作内容；项目风险管理与工程保险方案。5）项目实施的合同策划。6）项目实施的经济策划。7）项目实施的技术策划。其主要工作内容包括：技术方案的深化分析和论证；关键技术的深化分析和论证；技术标准和规范的应用和制定等。8）项目实施的风险策划等。55、国际上业主方项目管理的方式主要有三种：1）业主方自行项目管理；2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主项目管理的任务；3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方人员在咨询公司委派的项目经理的领导下工作。56、工业发达国家多数设计单位是专业设计事务所。而中国是大型综合设计院。在国际上，建筑师事务所起主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。57、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位，而国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的结果只限于对成果的评奖，业主综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。58、设计任务的委托主要有两种模式：1）业主方委托一个设计单位或设计联合体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。59、工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、进度、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。60、建设项目工程总承包主要有以下两种形式：1）设计施工总承包。2）设计采购施工总承包。是指按照总承包合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作。61、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度的弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。62、国际项目总承包的组织有如下两种可能的模式：1）一个组织（企业）既有设计力量，又有施工力量；2）设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体；3）施工单位承接项目总承包任务，再委托设计单位承担其中的设计任务；4）设计单位承接项目总承我包任务，施工单位作为分包承担施工任务。63、项目总承包基本工作程序，可参考如下工作步骤：1）业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施的技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求等。2）项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件；3）设计评审；4）合同洽谈，包括确定合同价。64、国际上，民用项目多采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为构造描述的招标的依据是设计文件，而该阶段还不可能有详细的设计文件。65、项目总承包方的工作程序：1）项目启动。在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。2）项目初始阶段。3）设计阶段。4）采购阶段。5）施工阶段。6）试运行阶段。7）合同收尾。取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。8）项目管理收尾。办理项目资料归档；进行项目总结；对项目人员进行考核评价；解散项目部。66、施工任务的委托主要有以下几种模式：1）业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的联合体作为施工总承包单位，视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。2）业主委托施工总承包管理单位，另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。3）业主不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。67、经业主同意，施工总承包单位可根据需要将施工任务的一部分分包给其他有相应资质的分包人。68、施工总承包模式有如下特点：1）投资控制方面。施工图设计为投标报价的基础，投标报价较有依据；开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2）进度控制方面。施工图设计完成后才招标，开工日期不可能太早，建设周期会较长。（最大的缺点）。3）质量控制方面。很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4）合同管理方面。业主只需要进行一次招标，招标及合同管理工作量将会减小；工程实践中，采用的所谓的“费率招标”，即开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5）组织协调方面。组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。69、施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如果想承担部分工程的施工，也可以参加投标，通过竞争取得施工任务。70、施工总承包管理模式的特点：1）投资控制方面。部分施工图完成，业主就可以单独或与总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；对施工总承包管理单位的招标时，只确定管理费，不确定工程造价，业主控制总投资有风险；多数情况下，业主与分包商直接签约，可能增加业主方的风险。2）进度控制方面。不需要等待施工图设计完成，就可以进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前。有利于缩短建设周期。3）质量控制方面。对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；分包之间的关系由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4）合同管理方面。所有分包合同相关工作均由业主负责，业主的招标及合同管理工作量较大；对分包人的工程款支付，可由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付，施工总承包管理位支付有利于对分包人的管理。5）组织与协调方面。施工总承包单位负责对所有分包单位的管理及组织协调，这样就大大减轻了业主方的工作量。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。71、当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但都要经过施工总承包管理单位的认可。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负担工程的管理责任。当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。72、对各分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。业主直接支付的，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，一般由施工总承包单位负责支付。73、施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。74、施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（工程造价的一定百分比计取）。分包合同一般采取单价合同或总价合同。施工总承包管理模式的优点（与施工总承包模式相比）：1）合同价不是一次确定，整个建设项目的合同金额的确定较有依据。2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。75、国际上业主方工程建设物资采购有多种模式：1）业主方自行采购；2）与承包商约定某些物资为指定供货商（国内违法）；3）承包商采购等。76、物资采购工作应符合有关合同和设计文件的要求，并符合工程进度、安全、环境和成本管理要求。采购管理应遵循下列程序：1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；2）进行采购策划，编制采购计划；3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；5）签订采购合同；6）运输、验证、移交采购产品或服务；7）处置不合格产品或不符合要求的服务；8）采购资料归档。77、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设工程项目总承包模式，业主方可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。项目参与各方需要分别编制各自的项目管理规划。78、项目管理策划应由项目管理规划策划和项目管理配套策划组成。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。79、项目管理规划大纲的编制依据：1）项目文件、相关法律法规和标准；2）类似项目经验资料；3）实施条件调查资料。80、项目管理规划大纲编制的程序：1）明确项目需求和项目管理范围；2）确定项目管理目标；3）分析项目实施条件，进行项目工作结构分解；4）确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工；5）规定项目管理措施；6）编制项目资源计划；7）报送审批。81、项目管理实施规划编制的依据：1）适用的法律、法规和标准；2）项目合同及相关要求；3）项目管理规划大纲；4）项目设计文件；5）工程情况与特点。6）项目资源和条件；7）有价值的历史数据；8）项目团队的能力和水平。82、项目管理实施规划编制工作程序：1）了解相关方的要求；2）分析项目具体特点和环境条件；3）熟悉相关的法规和文件；4）实施编制活动；5）履行报批手续。83、施工组织设计是以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。84、施工组织设计的基本内容：1）工程概况。2）施工部署及施工方案：全面部署施工任务，合理安排施工顺序；选择最佳施工方案。3）施工进度计划。反映了最佳施工方案在时间上的安排。4）施工平面图。是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5）主要技术经济指标。85、施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。86、施工组织总设计是以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计。施工组织总设计的主要内容包括：1）工程概况；2）总体施工部署；3）施工总进度计划；4）总体施工准备与主要资源配置计划；5）施工总平面布置。87、单位工程施工组织设计是以单位（子单位）工程为主要对象编制的施工组织设计，对单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用。单位工作施工组织设计的主要内容如下：1）工程概况；2）施工部署；3）施工进度计划；4）施工准备与资源配置计划；5）主要施工方案；6）施工现场平面布置。88、施工方案是以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导其施工过程。施工方案的主要内容如下：1）工程概况；2）施工安排；3）施工进度计划；4）施工准备与资源配置计划；5）施工方法及工艺要求。89、施工组织设计编制的原则：1）符合施工合同或招标文件等方面的要求；2）积极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备；3）坚持科学的施工程序和合理的施工顺序；4）采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工；5）与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合。90、施工组织设计的编制依据：1）与工程建设有关的法律、法规和文件；2）国家现行有关标准和技术经济指标；3）工程所在地行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求；4）工程施工合同和招标投标文件；5）工程设计文件；6）工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件；7）与工程有关的资源供应情况；8）施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。91、施工组织设计应由施工企业项目负责人主持编制，可根据需要可分阶段编制和审批。有些特殊情况的项目，在征得建设单位同意后，施工单位可分阶段编制施工组织设计。施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。92、对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：1）基坑支护与降水工程；2）土方开挖工程；3）模板工程；4）起重吊装工程；5）脚手架工程；6）拆除爆破工程等。以上工程中涉及到深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。93、由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批。有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。94、规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计编制和审批。95、项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：1）工程设计有重大修改。对工程设计图纸的细微修改或更正，施工组织设计则不需调整。2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止。3）主要施工方法有重大调整。4）主要施工资源配置有重大调整。5）施工环境有重大改变。96、经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目实施过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查，分析并适时调整。97、项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论。98、项目目标动态控制的工程程序：1）第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2）第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：首先，收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等。其次，定期进行项目目标的计划值和实际值的比较。再次，通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3）如有必要，则进行项目目标的调整。100、项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：1）组织措施。如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工程流程组织和项目管理班子人员等。2）管理措施（包括合同措施）。如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。3）经济措施。如落实加快工程施工进度所需的资金等。4）技术措施。如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。101、组织是目标能否实现的决定性因素。102、事前的主动控制，指事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。103、运用动态控制原理控制进度的步骤：1）工程进度目标的逐层分解。2）在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制。首先，收集工程进度实际值；其次，定期比较计划值和实际值；再次，通过计划值与实际值的比较，如有偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3）如有必要，则调整工程进度目标。104、进度的控制周期应视项目的特点和规模而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。105、投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。106、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任项目经理，由企业自主决定。107、国内，建筑施工企业项目经理，是指受法人代表的委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。108、项目经理应是：1）承包人正式聘用的员工；2）有劳动合同；3）承包人为项目经理缴纳的社保证明。109、项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需要离开现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。110、项目经理按合同约定组织工程实施。在紧急情况下，项目经理有权采取必要的措施保证安全，但应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。112、承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人或监理人，并取得发包人的书面同意。未经发包人同意的，承包人不得擅自更换项目经理。113、发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，并在通知中写明理由。承包人应在接到更换通知后 14 天内向发包人提出书面的改进报告。发包人在收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的 28 天内进行更换。114、项目经理因特殊情况授权其下属人员履行某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前 7 天将该人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人的同意。115、国际上施工企业项目经理：1）是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。2）项目经理的任务仅限于主持项目管理工作。3）项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。4）项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等权限，则由其上级确定。116、项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：1）遵守国家法律，执行企业的各项管理制度；2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业和个人的利益关系；3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；4）对工程项目施工进行有效控制。117、项目经理按照工程承包合同，在授权范围内，行使如下管理权力：1）组织项目管理班子；2）以代表身份处理与工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；3）指挥生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等；4）选择施工作业队伍；5）进行合理的经济分配；6）授权的其他管理权力。118、施工企业的项目经理是施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。119、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。项目管理目标责任书应属于组织内部明确责任的系统管理文件。120、编制项目管理目标责任书的依据：1）项目合同文件；2）组织管理制度；3）项目管理规划大钢；4）组织经营方针和目标；5）项目特点和实施条件与环境。121、项目管理机构负责人的职责：1）项目管理目标责任书中规定的职责；2）工程质量安全责任承诺书中的职责；3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划等；4）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作；5）对各类资源进行质量监控和动态管理；6）对进场的机械设备、工器具的安全、质量和使用进行监控；7）建立各类专业管理制度并组织实施；8）制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施；9）组织或参与评价项目管理绩效；10）进行授权范围内的任务分解和利益分配；11）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收；12）接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作；13）协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报；14）配合组织完善缺陷责任期的相关工作。122、项目管理机构负责人的权限如下：1）参与项目招标、投标和合同签订；2）参与组建项目管理机构；3）参与组织对项目各阶段的重大决策；4）主持项目管理机构工作；5）决定授权范围内的项目资源使用；6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度；7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人；8）参与选择大宗资源的供应单位；9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。123、一个称职的管理者要具备沟通的能力和对人进行管理的能力两种素质。从某种意义上来说，沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂。124、沟通过程包括五个要素：1）沟通主体。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通中处理主导地位。2）沟通客体。即沟通对象，沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。3）沟通介体。4）沟通环境。包括社会整体环境，也包括影响的区域环境等。5）沟通渠道。如讨论、开会和座谈等。125、在沟通过程中，传递方式可以是书面的，如信、备忘录等；也可以是口头的，如交谈、演讲、电话等；还可以是身体动作的，如手势、面部表情、姿态等。126、沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。沟通有思维和表达两个要素。127、沟通障碍来自于三个方面：1）发送者障碍。如表达能力不佳，信息传送不全等；2）接收者障碍。（信息错误）；3）沟通渠道的障碍。如选择沟通媒介不当；几种媒介冲突；沟通渠道过长；外部干扰等。128、沟通障碍的两种形式：1）组织的沟通障碍。2）个人的沟通障碍。多种原因造成，如个性因素所引起的障碍；知识、经验水平的差距所导致的障碍；个体记忆不佳所造成的障碍；对信息的态度不同所造成的障碍；相互不信任所产生的障碍；沟通者的个人心理品质也会造成沟通障碍。129、项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。130、在一般意义上，人力资源管理的工作步骤：1）编制人力资源计划；2）通过招聘增补员工；3）通过解聘减少员工；4）进行人员甄选，确定和选聘到有能力的员工；5）员工的定向；6）员工的培养；7）形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工；8）员工的绩效考评；9）员工的业务提高和发展。131、项目人力资源管理的目的是调动所有参与人的积极性，建立有效的工作机制，以实现项目目标。132、项目人力资源管理计划应包括：人力资源需求、配置、培训计划；项目人力资源管理控制应包括：人力资源的选择；订立劳务分包合同；教育培训和考核。133、目前我国施工企业劳动用工大致有三种情况：1）企业自有员工。通常具有长期合同和无固定期限劳动合同。2）劳务分包企业用工。3）施工企业直接雇用的短期用工。其中2）、3）俗称农民工，是各级政府明令必须加强管理的重点对象。134、建筑施工企业（包括总包、分包等）不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者从事施工活动。建筑施工企业应当自用工之日起订立书面劳动合同。总承包企业不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。建筑施工企业在人员发生变更时，应当在变更后 7 个工作日内，在建筑企业信息管理系统中作相应变更。135、建筑施工企业不得克扣劳动者工资。建筑施工企业应当对每月工资进行核算，并由劳动者本人签字。建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩于应得的工资。建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人。建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按时支付工资的，应向劳动者说明情况，并经与工会工职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过 30 日。超过 30 日不支付，属于无故拖欠工资行为。建筑施工企业和劳动者解除劳动合，应一次性付清劳动者工资。136、风险指的是损失的不确定性。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。风险等级：1）风险区 A；5 等风险；右上。2）风险区 B；3 等风险；右下。3）风险区 C；3 等风险；左上。4）风险区 D；1 等风险；左下。137、建设工程项目的风险有如下几类：1）组织风险，如：组织结构模式；工程流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方（代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和