律师事务所行政人员的薪酬管理.ppt

律律师事事务所行政人所行政人员薪酬管理薪酬管理2011.10.182011.10.181.薪酬管理概述薪酬管理概述薪薪酬体系与薪酬酬体系与薪酬结构构律律师事事务所行政人所行政人员薪酬管理的薪酬管理的现状状及及问题律律师事事务所行政人所行政人员薪薪酬管理的建酬管理的建议主要内容主要内容2.薪酬的概念、构成薪酬的概念、构成及及功能功能薪薪酬管理的要求酬管理的要求薪薪酬管理的主要内容和流程酬管理的主要内容和流程薪酬管理概述薪酬管理概述3.l 报酬（酬（RewardReward）与薪酬（）与薪酬（compensationcompensation）经济报酬（financial reward）/非经济报酬（non-financial reward）内在报酬（intrinsic reward）/外在报酬（extrinsic reward）什么是薪酬？什么是薪酬？4.5.薪酬（薪酬（CompensationCompensation）广义：薪酬等同于报酬中义：直接和间接的经济性报酬狭义：货币性薪资（基本薪资和可变薪资）6.7.薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬的功能薪酬的功能8.培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理薪酬管理与其它人力薪酬管理与其它人力资源管理源管理职能之能之间的关系的关系9.薪酬管理的要求薪酬管理的要求10.经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构薪酬管理的主要内容和基本流程薪酬管理的主要内容和基本流程11.薪酬体系与薪酬薪酬体系与薪酬结构构12.组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级职位薪位薪资体系体系设计的基本流程的基本流程 13.4非量化方法非量化方法:试图确定整体确定整体职位之位之间的相的相对价价值次序。次序。排序法排序法（Ranking MethodsRanking Methods）：）：评价者价者对职位位说明明书进行行审查，然后根据它然后根据它们对于公司的相于公司的相对价价值对它它们进行排行排队。分分类法法（ClassificationClassification）：）：通通过界定界定职位等位等级来来对一一组职位位进行描述。行描述。4量化方法量化方法:试图通通过一套等一套等级尺度系尺度系统来确定一种来确定一种职位的价位的价值比比另外一种另外一种职位高多少。位高多少。要素要素计点法（点法（Point-Factor MethodPoint-Factor Method）：）：对职位的每一构成要素位的每一构成要素赋予量化的价予量化的价值，将，将这些价些价值加起来能加起来能够对职位的价位的价值进行量行量化化评价。价。要素比要素比较法（法（Factor Comparison Method Factor Comparison Method）：）：评价者价者对职位位的各个不同方面分的各个不同方面分别进行决策，行决策，试图估估计出每一方面的出每一方面的货币价价值。职位位评价的基本方法价的基本方法14.所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较职位位评价方法分价方法分类15.类 型型直接直接排序法（从最高到最低排列）排序法（从最高到最低排列）交替交替排序法（排序法（最高最高-最低最低-次高次高-次低）次低）配配对比比较法（矩法（矩阵对比比-循循环赛）排序法的定排序法的定义及其及其类型型16.价价值高高价价值低低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工直接排序法直接排序法举例例17.价值高价值低总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工最高次高最低次低交替排序法交替排序法举例例18.职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位名称职位A 6 总 裁职位B 5 副总裁/首席建筑师职位C 3 高级技师职位D 1 技师职位E 0 秘书/接待员职位F 1 评估师职位G 4 设计师配配对比比较法法19.等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型分分类法法举例：某工程公司例：某工程公司20.职位位说明明书的的编写写21.计点法点法是一种复是一种复杂的量化的量化职位位评价技价技术（自（自2020世世纪4040年代开始年代开始被运用）。它通常包括三个被运用）。它通常包括三个组成要素成要素：l报酬要素：酬要素：一个一个组织认为在在职位中所包括的一些位中所包括的一些对其有价其有价值的的特征，特征，这些特征有助于些特征有助于组织战略的略的实现以及以及组织目目标的达成。的达成。计点点法法实际上是上是对排序法和分排序法和分类法的一种重大改法的一种重大改进，因，因为它将它将这两种方两种方法法评价价职位的位的标准准显性化了。性化了。这种种标准就是准就是报酬要素。酬要素。l数量化的数量化的报酬要素衡量尺度；酬要素衡量尺度；l反映每一种反映每一种报酬要素的相酬要素的相对重要程度的重要程度的权重。重。计点法点法22.步步骤一：一：选取通用取通用报酬要素并加以定酬要素并加以定义。步步骤二二：对每每一一种种报酬酬要要素素的的各各种种不不同同程程度度、水水平平或或层次次加加以以区区分分和和等等级界定。界定。步步骤三：确定不同三：确定不同报酬要素在酬要素在职位位评价体系中的价体系中的“权重重”或相或相对价价值。步步骤四：确定每一种四：确定每一种报酬要素的不同等酬要素的不同等级所所对应的点的点值。步步骤五：运用五：运用这些些报酬要素来分析和酬要素来分析和评价每一个价每一个职位。位。步步骤六六：根根据据点点数数高高低低将将所所有有被被评价价职位位进行行排排序序，然然后后根根据据划划分分出出来来的的点点值范范围，确定，确定职位的等位的等级结构。构。计点方案的点方案的设计步步骤23.技能技能要求要求工作知工作知识；教育程度；教育程度；经验；分析能力；分析能力；创造力；灵活性等。造力；灵活性等。努努力力程度程度体力和体力和脑力的力的发挥程度。程度。承担承担责任任决策的影响；决策的影响；对人力人力资源、源、财务资源以及物力源以及物力资源的控制情况。源的控制情况。工作工作条件条件工作的工作的伤害性以及工作的物理害性以及工作的物理环境状况。境状况。报酬要素酬要素举例例24.1 1、知知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通可以通过正正规教育、生活教育、生活经验、工作、工作经验以及在以及在职培培训等等获得的关于事得的关于事实或或规则的各种信息。知的各种信息。知识能能够使任使任职者者在无需向主管人在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定求助的情况下，就能解决特定领域中所出域中所出现一些非常一些非常规性性问题。2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼身体灵活性、手眼协调性以及攀性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与的平衡性与协调性。性。3 3、体力耗体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活除了包括有力量要求的活动之外，之外，还包括包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个的能力以及在一个固定固定职位上工作的能力（如位上工作的能力（如电路板技工、路板技工、飞机技机技师以及控制板操作以及控制板操作员等）等）的要求。的要求。4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的通的频率、方法及其目的。率、方法及其目的。报酬子要素定酬子要素定义25.5 5、对他人的他人的责任任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活督活动，包括包括对员工的指工的指导与培与培训，协助助进行行员工甄工甄选和开和开发活活动，提出，提出对员工的工的惩戒建戒建议以及以及进行行绩效管理等等。效管理等等。6 6、责任任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包括主要是指管理方面的要求，包括制制订、监控或批准控或批准预算，以及算，以及对人、人、职能或者能或者组织单位位进行管理行管理监督，同督，同时还要求要求对结果承担果承担责任。任。7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系包括会受到机械或者系统、重复性运、重复性运动、屏幕、屏幕闪烁、噪音、噪音、肮脏、伤害或危害或危险等等严重影响重影响的工作的工作环境、天气状况或者必境、天气状况或者必须同同时满足的多种工作要求等。足的多种工作要求等。8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所所获得的得的监督指督指导的的类型以及型以及频率，率，职位承担者是如何运用信息的（如运用位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适有政策、适应这些政策的些政策的要求，制要求，制订全新的政策等等）。全新的政策等等）。报酬子要素定酬子要素定义26.为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5 级4 级3 级2 级1 级报酬子要素等酬子要素等级定定义：自主性：自主性27.报酬要素的酬要素的权重是以百重是以百分比的形式表示的，它分比的形式表示的，它们代表了不同的代表了不同的报酬要酬要素素对于于总体体职位位评价价结果的果的贡献程度或者是所献程度或者是所扮演角色的重要性程度。扮演角色的重要性程度。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素酬要素报酬要素酬要素权重重报酬要素酬要素权重的确定重的确定28.几何方法 等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法v 等量递增；v 在总点数的分布中产生较小范围的跨度；v 比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PVFV（1i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。报酬要素等酬要素等级点数确定公式点数确定公式29.知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）举例：例：报酬要素等酬要素等级的点数确定的点数确定30.举例：例：报酬要素等酬要素等级的点数确定的点数确定决策（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）50100150200250354659771002040608010031.举例：例：报酬要素等酬要素等级的点数确定的点数确定工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。32.计点法点法评价方案价方案举例例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%73033.某公司某公司职位位评价（工人价（工人岗）：报酬要素的分酬要素的分级34.强调外部竞争性强调内部一致性职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位价值体系薪酬结构薪薪资结构确定的流程构确定的流程35.内部一致性是指组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值比较问题。36.薪资结构包括的内容：薪资的等级数量；同一薪资等级内部的薪资变动范围；相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。37.38.薪酬薪酬变动区区间与与变动比率比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月约为20约为20薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=总体变动比率=（最高值最低值）/最低值=20%20%39.不同不同职位位类型及其薪酬型及其薪酬变动比率比率薪酬变动比率职位类型20%25%生产、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。l1.成本控制；l2.实际贡献；l3.40.薪酬区薪酬区间中中值级差差/区区间变动比率比率/区区间重叠重叠A区间中值级差为15薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况最低值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B区间中值级差为5薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况最低值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）11280204821344215031411225841482237151556249041.薪酬区薪酬区间中中值级差差/区区间变动比率比率/区区间重叠重叠C区间中值级差为5薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况最低值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D区间中值级差为15%薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况最低值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）11280204821472235531693270941947311552239358242.薪薪资结构构设计的步的步骤 步步骤一：通一：通观被被评价价职位的点位的点值状况，根据状况，根据职位位评价点数价点数对 职位位进行排序。行排序。步步骤二：按照二：按照职位点数位点数对职位位进行初步分行初步分组。步步骤三：根据三：根据职位的位的评价点数确定价点数确定职位等位等级的数量及其点数的数量及其点数 变动范范围。步步骤四：将四：将职位等位等级划分、划分、职位位评价点数与市价点数与市场薪酬薪酬调查数数 据据结合起来。合起来。步步骤五：考察薪酬区五：考察薪酬区间中中值与市与市场水平的比水平的比较比率，比率，对问题 职位的区位的区间中中值进行行调整。整。步步骤六：根据确定的各六：根据确定的各职位等位等级或薪酬等或薪酬等级的区的区间中中值建立建立 薪薪资结构。构。43.薪薪资结构构设计的步的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。顺序职位名称点数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理56544.薪薪资结构构设计的步的步骤 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。职位等级职位名称点数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理54555056545.薪薪资结构构设计的步的步骤步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。职位点值等级点数跨度115271048852694494878410448737140963323705293331425429232152532176214113717546.薪薪资结构构设计的步的步骤 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。顺序职位名称点数市场薪酬水平（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管33523006总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无-11总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间的中值1530173219622221251528483224365141344681530047.薪薪资结构构设计的步的步骤步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。等级所在区间点值跨度职位内部评价点值市场平均薪酬水平薪酬区间中值比较比率（区间中值/市场薪酬水平）11527市场部经理财务部经理总经办主任56555054557005300490053009310010810488526无46819449487项目经理470360041341158410448会计主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管355355335345256024302300230028481111171241245293331无25154254292行政事务主管260203022211093215253无19622176214离退休事务主管21018001732961137175出纳1401530153010048.步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值薪薪资结构构设计的步的步骤49.律律师事事务所行政人所行政人员薪薪酬管理的酬管理的现状及状及问题50.薪薪酬体系缺失，或以酬体系缺失，或以职位薪酬体系位薪酬体系为主主缺缺乏激励性，固定工乏激励性，固定工资的比重的比重过高高缺缺少行少行业薪酬的薪酬的统计，导致行致行业薪酬差薪酬差距大距大绩效效评价机制欠缺价机制欠缺普普通通员工与高工与高级主管的薪酬构成倒挂主管的薪酬构成倒挂缺缺乏内部公平性乏内部公平性51.律律师事事务所行政人所行政人员薪酬薪酬管理的建管理的建议52.采取职位薪酬体系：请列出律所的行政职位请确定合适的职位等级数量请确定职位等级的定义（确定报酬要素），并拟定子等级的定义请对所列出的行政职位进行等级分类拟定市场薪酬水平根据等级数量拟定薪酬结构53.建建议：l将职位等级控制在5个左右，每个等级内部可以根据需要设定2-3个子等级，并予以清晰定义；l降低基本薪酬的比例，强化浮动薪酬的激励作用，整体而言等级越高浮动薪酬的比例越高；l建立评价体系，与浮动薪酬配套；l薪酬结构中相邻薪酬等级可以重叠；l薪酬等级中值的比值可根据等级逐步提高。54.薪酬构成薪酬构成=基本薪酬基本薪酬+可可变薪酬（薪酬（奖金）金）+福利福利基本薪酬：基本薪酬：职位位可可变薪酬：薪酬：绩效效55.56.初级助理中级助理高级助理主管200030004000经理57.谢谢！58.