绩效因战略而变.ppt

主讲：熊星 要方法，更要方向1演讲纲要导言：问题与思考一、企业绩效管理真实案例 二、从绩效管理课程看HR的心态三、在方法与方向之间寻找平衡四、绩效管理的三个核心任务 五、企业绩效管理的建议六、企业战略绩效图2绩效管理的现状分析对企业而言，绩效管理中最大的挑战：绩绩效效管管理理体体系系所所面面对对的的挑挑战战 管理信息支持不够管理信息支持不够 需要投入的人员和时间太多需要投入的人员和时间太多 部门配合不够部门配合不够 公司各级员工的配合不够公司各级员工的配合不够没有以战略为导向的绩效管理体系3绩效管理的核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；4绩效管理的核心问题问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题六：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。5问题与方法论的探讨与国际知名教授的对话：为什么国际优秀公司先进的方法，无法在我们的企业发挥作用？为什么企业绩效管理看起来很美，企业/部门的问题依然一大堆？为什么多数企业的绩效管理实践，得不到高层及各级员工的认同？教授的观点：1、理论研究与方法，中国与世界优秀企业没有距离；2、中国企业的方法，缺乏对战略的有效解码与互动；3、中国企业受到的干扰太多，执行没有深入、持续。6问题与思考我们的不足在于：1、HR对战略的理解与把握不足；2、HR对方法的执行，不够认真。7科学客观战略定位目标重点领域核心价值观制度导向文化背景：数据与事实目标导向，强调竞争、事实与数据！8艺术和谐沟通改善修身快乐文化背景：不患寡，而患不均强调关怀、反馈，持续改善技能和生活品质！9哲学思辨底层假设制度体系商业组织中人性的根本商业组织存在的基础制度安排的基础，必须关注底层员工的利益与感受！10一、企业绩效管理真实案例案例：某计算机集团公司的绩效管理：只考核员工，不考核部门；考核无清晰目标，每月绩效工资不足100元。问题：1、如果没有公司战略，考核的目标如何设定？2、如果没有部门考核，检验员工业绩的依据是什么？3、如果考核结果不能得到反馈或者反馈及少，如何体现激励？11企业绩效管理真实案例案例：某新创业的房地产代理公司的绩效管理：开业第一年，按照平衡计分卡的考核，结果项目经理不会销售，纷纷离开公司。问题：1、新创业的公司，战略重点是什么？2、如果不是引进新技术的最佳时机，结果将会如何？12企业绩效管理真实案例案例：某知名制造企业的绩效管理：360度考核，人人发言，没有人能够清晰解释考核结果，改进工作无从谈起，成本高、效率低。问题：1、人人都对考核发言，由谁对结果负责？2、人人都参与，是否就变成了一个成本高昂的闹剧？13方法引入时，必须回答目标是什么，是否是重点及促进业务增长、技能提升？成本如何，是否可以接受与控制？结果如何，是否可以评价？可操作性如何，是否可以接受与控制？时机如何，各项准备工作是否具备？14二、从课程看HR的心态1、把绩效管理当成一项指定完成的任务，没有与公司目标、部门业绩及员工改善挂钩。2、把主要精力放在技术引进和方法建立上，不能/不会正确把握考核的真正意图。3、只关心技术，如方案、表格、指标库等，而不是企业的经营成果和客户价值。观点：从“知”到“会”，从“会”到“能”，是一个技术进步及业务深入的过程，一切围绕企业经营目标与客户（内部和外部）价值！15三、方法与方向的平衡1、方法是手段，方向是目标；失去方向，工作还有什么意义？2、方法只能解决信度问题，方向正确才有效度；没有效度的方法有什么价值？3、方法是为了解决客观性和公平性，如果失去应用价值，客观有什么意义？4、如果主观就能够解决问题，为什么还要追求高成本的“所谓客观”？5、如果直接主管不能在管理中担当责任，再好的技术又能解决什么问题？16提高效率改善技能激励士气三大反馈要点：1、结果与目标的差异？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？四、绩效管理的三个核心任务高盛公司（Goldman Sachs）领导力开发主管史蒂夫.科尔（Steve Kerr）说，没有反馈，“就像隔著一道垂至膝盖的帘子打保龄球。如果你不清楚你的成绩如何，会出现两种情况:第一，你不再长进；第二，不再关心。”在有些公司，定期反馈是一种文化，如通用电气。要是你无缘得到反馈，就自己去把它找出来。财富，2006年第12期 17五、企业绩效管理的建议绩效管理要建立在清晰、科学的战略基础上，而不是简单的管理技术游戏。绩效管理要有效地分解公司运营目标，并使各项指标得到有效执行。绩效管理要持续地检讨公司运营管理中的问题，并致力于持续改善，而不是秋后算帐的依据。绩效管理要锁定公司经营管理团队和一级部门的业绩结果，而不是员工奖惩的手段。绩效管理要最终服务于客户价值与员工价值的实现，而不是一场成本高昂的管理游戏。绩效管理要促使员工更加胜任工作，而不是监督员工效率和态度的工具。18六、战略是什么战略的三大核心要素：战略定位（使命、愿景、价值观、目标）战略取舍（做什么、不做什么、重点工程）战略匹配（资源聚焦、确保一致）19战略执行西南航空：不可复制的不是战略定位，而是战略管理与执行的过程，这才是公司的核心能力。沃尔玛：“天天优质，天天平价”不是核心能力，其核心能力是全球供应链管理系统和信息管理平台。IT投入中，全球卫星系统一项投资约40亿USD。20价值时间战略管理测量成长定位取舍资源组织目标制度人问题措施客户价值员工价值股东价值经营管理价值链21经营管理价值链职责战略：5人在思考与负责任（经营决策层）管理：50人在思考与负责任（中层，HR）测量：500人在参与和负责任（直线主管）成长：5000人甚至更多的客户价值体现（员工）221、有客户，无市场。所有的经验都无法固定下来，也无法复制与传播；2、有业务，无战略；企业目标无法科学预测；3、员工没有方向。有业务无战略的企业 231、目标无法分解，只有高层和部分骨干在承担责任；2、管理组织不健全，治理结构只是体现在用于注册的公司章程中；3、没有规章制度为依据，依靠个人标准和判断来管理企业；4、管理者是否胜任，没有明确的标准来衡量，或者只是因为业务、技术突出而走上管理岗位。有战略无管理的企业 241、管理过程和成果的评估，主要依靠经验和个人判断，没有数据和事实支持；2、测量的目标，不是为了改善，而是简单地用于奖惩和分配；3、评价的过程，没有得到员工的认同与支持。有管理无测量的企业 25 1、评估企业成长性的核心指标：客户价值、员工价值和股东价值，如果得不到提升，经营管理就是失败；2、测量的目标是改善，不仅仅是用于监督和论功行赏。有测量无改善的企业 2627与战略相关的重要KPI财务财务1、营业额/增长率2、利润率/增长率3、预算达成/控制率4、净资产回报/增长率5、全员劳动生产率6、固定资产周转率顾客顾客1、新客观开发量/贡献率2、老客户保持率/贡献率3、客户满意度/投诉4、市场占有率5、专业市场开发目标达成率学习与成长学习与成长1、员工培训/合格率2、合格员工流失率3、员工满意/认同度内部运作内部运作1、制度规范建设/满意度2、制度执行满意度/投诉3、内部协作满意度/投诉4、质量损失率28见解先行“不在于寻找答案而是问正确的问题，决策者在问题分析之前，正确的见解比答案和任何信息更加重要”。德鲁克，卓有成效的管理者，机械工业出版社见解而不是方法优先；见解就是基于价值观和战略的企业规则、原则、标准、立场和目标等；问正确的问题，有利于澄清我们的原则。29结束语：提升HR的价值了解公司的战略，尤其要准确把握公司/部门重点领域，帮助公司/部门测量和反馈目标达成程度；绩效管理的内容、方式、方法，因公司战略而有所选择；制定正确的绩效管理原则/规则，为公司/部门提供技术支持，解答疑问；把握绩效管理的范围和关键环节，发挥基层主管积极性，不要替代他们；必要时，借助外部力量，建立系统和提升影响力，你将有意想不到的收获！3031