工程部项目管理办法.doc

目 录第一章项目启动- 1 -第一节设备销售合同的签署与备案- 1 -第二节启动流程- 1 -第二章设计管理- 5 -第一节设计阶段- 5 -第二节图纸提交与审核- 8 -第三节设计情况记录- 9 -第四节图纸变更- 10 -第三章图纸下发流程- 16 -第一节图纸下发- 16 -第二节技术交底会- 17 -第四章 采购、外协流程- 19 -第一节采购流程- 19 -第二节外协流程- 21 -第三节工厂采购流程- 26 -第四节采购、外协完成确认- 26 -第五章项目物资存储流程- 28 -第一节物资入库流程- 28 -第二节物资出库管理- 36 -第六章生产管理- 42 -第一节制造部生产管理- 42 -第二节 变更管理- 52 -第三节 生产部生产管理（暂空）- 55 -第七章质量检验流程- 56 -第一节 采购件检验- 56 -第二节 外协件检验- 57 -第三节 工序检验- 59 -第四节 出厂检验- 59 -第五节 出厂验收- 60 -第八章 发货流程- 62 -第九章现场管理- 65 -第一节现场人员管理- 65 -第二节现场物资管理- 68 -第三节其它管理- 75 -第十章项目决算与存档- 77 -第一节项目决算- 77 -第二节项目决算会议- 82 -第三节项目存档- 83 -项目管理暂行办法项目管理是整个企业各部门日常活动的主轴，各个部门运作应围绕项目管理各个环节展开。第一章 项目启动第一节 项目准备一、 分管工程部部长与客户进行前期交流，并了解客户要求技术状态。二、 分管工程部部长确定本项目项目经理，项目经理根据设备技术要求、客户方的厂房条件等因素制定详细技术方案，设计方案总图，确定设备技术协议。三、 分管工程部部长审核确认技术协议后，与总工程师及总经理商议本次合同销售报价；四、 报价核实后，分管工程部部长完成最终版设备销售合同（附件一）及设备技术协议（附件二），并与客户方签订合同。五、 相关分管工程部部长与客户方签订设备销售合同及设备技术协议，并将其带回转交或以快递形式发回总部办公室六、 办公室秘书取得设备销售合同及设备技术协议后，应按销售合同签署年份存档备案。第二节 启动流程一、 项目准备1. 办公室取得设备销售合同及设备技术协议后，办公室秘书应分别进行复印，原件存档。1.1设备销售合同复印件交财务部，财务部根据合同中客户方付款计划，确定财务部本项目收款计划。并在收款后根据总工程师及总经理指示，开具税票。1.2设备技术协议复印件交分管工程部部长，分管工程部部长与项目经理：1.2.1 对设备技术协议中要点予以分析，对设计方案进行完善。1.2.2 确定本项目组设计人员。1.2.3 确定本项目所需工时，分管工程部部长完成工程部部长任务书（附件三），分别对本项目启动时间、发货时间、安装调试时间进行确认。递交工程中心主任审核确认。1.2.4 项目经理完成项目经理任务书（附件四），任命现场负责人，并根据分管工程部部长各阶段工时确定设计时间、采购时间、外协时间、制造时间。确定本项目包含的子项目及各子项目设计人员。确定各自项目所需设计工时。还应注明是否存在现场采购物料等内容。递交分管工程部部长审核确认。1.2.5 分管工程部部长及项目经理如因个人原因造成项目工程需追加的情况，原则上不予以追加。如确需追加的，项目经理应填写追加工时申请，分管工程部部长确认签字后，递交工程中心主任、总工程师审批。追加工时按工程中心考核暂行办法进行考核。2. 分管工程部部长应将工程部部长任务书及项目经理任务书原件交办公室备案存档，复印件自行留存。3. 如分管工程部部长与项目经理为同一人员，需同时完成工程部部长任务书及项目经理任务书。4. 接到总经理项目启动通知后，办公室秘书应根据设备技术协议、工程部部长任务书、项目经理任务书起草项目立项书。项目立项书应包含：4.1项目立项书文本（附件五）；4.2项目计划表（附件六）；4.3项目分工表（附件七）；4.4采购时间表（附件八）；4.5外协时间表（附件九）；4.6制造时间表（附件十）。5. 图纸拆分时间基数为3日（不可叠加）。且应计算在制造时间内。6. 采购时间表、外协时间表应根据现阶段采购部、外协部物资供应效率正常值确立，对部分特殊类物资应在以上时间表备注栏中标注说明。计划部拆图后下发采购计划通知单、外协计划通知单时，应对物资到货时间在备注栏中说明。7. 制造时间应根据项目设备销售合同中交货时间予以确定。8. 办公室秘书应在取得总经理项目启动通知后，3日内完成项目立项会所需材料，并告知总经理及总工程师。二、 立项会1. 办公室秘书应与总经理、总工程师协商确定项目立项会时间、地点及参会人员。确定后通知参会人员参加，原则上参会人员不得以任何理由缺席。无法出席需经总工程师批准。2. 项目立项会由总工程师主持。总工程师应先就客户情况、项目概况、战略布局等进行综合说明。3. 分管工程部部长应对该项目设计分工、设计要点予以解释；项目经理应对采购、外协、制造各环节在本项目中需注意事项予以说明；对项目中预申购物资情况向采购部、外协部介绍；4. 办公室秘书将已起草项目立项书及附表上会公布。5. 项目立项会后，办公室秘书对项目立项书及附表进行整理。整理完成后，由办公室秘书交相关人员确认。6. 确认完成后，项目立项书封面应加盖“办公室专用章”，办公室留存原件一份，项目经理留存复印件一份，设备事业部留存复印件一份，采购部、外协部分别留存采购时间表、外协时间表复印件一份。7. 项目立项会附表复印件应及时张贴至相应位置：7.1项目分工表张贴至“项目公告栏”；7.2采购时间表及外协时间表张贴至“采购/外协公告栏”；7.3 制造时间表张贴至设备事业部1层综合办公室内“公告栏”。8. 项目立项会后，视同该项目正式启动。第二章 设计管理第一节 设计阶段一、 项目经理为本项目最高负责人，负责本项目各环节任务顺利完成。二、 设计阶段由项目经理负责督导完成。项目经理取得办公室项目分工表复印件后，应严格按照项目立项书及项目经理任务书中的设计计划执行。并根据项目设备技术协议及工程中心设计标准领导项目组设计人员工作。三、 设计过程中，项目经理有责任保障项目分工表的顺利达成。如在设计过程中，设计人员存在不按设计要求设计，不听从项目经理调配的现象，项目经理有权对其申请处罚或要求替换。四、 设计过程中，项目经理有权并且有义务定期组织项目组进行研究讨论，即“项目组会议”，项目组成员不得以各种理由缺席。项目经理主持项目组会议，对设计中发现的问题进行研究讨论。如对重大设计方案进行研究，项目经理可要求分管工程部部长、工程中心主任或总工程师参加项目组会议或指派其他设计人员给予技术支持。五、 如设计时间提前完成，办公室秘书应根据设计人员实际完成时间在“办公室项目电子档案”项目分工表中予以记录，并根据该时间修改采购时间表、外协时间表、制造时间表中各时间段日期。修改后各表格以邮件形式发送公司管理层、工程中心主任、分管工程部部长、项目经理、采购部、外协部、计划部全员。六、 如因不可抗力因素需延长设计时间的，设计人员应与项目经理沟通，如确实需延长的，应根据以下流程提交书面延期申请：1. 相关设计人员提出项目延期申请（附件一）；2. 递交项目经理，项目经理核查延期原因，并确认签字；3. 项目经理递交分管工程部部长、工程中心主任签字；4. 总工程师（或总经理）签字确认；5. 以上完成后，由设计人员递交办公室处理。6. 书面申请提交办公室后，办公室秘书应：6.1 根据延期申请内容对办公室“电子档案”中项目分工表、采购时间表、外协时间表、制造时间表进行更改并增加批注。办公室电子档案为项目立项书执行情况最终依据。6.2 办公室秘书根据延期申请内容对项目分工表原件中时间进行修改、备注栏中注明原因后签章确认。6.3 办公室秘书根据延期申请内容对项目分工表项目公告栏张贴表中相关内容进行修改并签章确认。7. 办公室秘书根据设计增加时间在各公告栏张贴表中对采购时间表、外协时间表、制造时间表增加相同天数，修改后签章确认，并以邮件形式通知公司管理层、工程中心主任、分管工程部部长、项目经理、采购部、外协部、计划部全员。10.未按时办理延期手续的视为同意原计划时间不变，按原计划时间表进行项目考核。七、 设计人员应根据项目子项目分册编制图纸，成套图纸应包含图纸封面、“明细表”及图纸。根据宝昱热工设计标准，机械图纸明细表分为“零部件明细表”（附件二）、“外购件明细表”（附件三）、“标准件明细表”（附件四）； 电气图纸分为“零部件明细表”、“外购件明细表”、“标准件明细表”、“耗材明细表”（附件五）。八、 项目分工表中如存在现场物料子项目，应由该子项目负责人在制造时间表完成日前30天完成统筹并提交办公室。九、 如存在特殊物料采购周期无法满足制造时间表要求的，相关设计人员应提前正确填写采购/外协预申购表（附件六）。1. 如涉及图纸的，应将采购/外协预申购表与图纸（设计软件格式）以邮件形式发送运营管理工程师，运营管理工程师整理格式后进行打印。如申购不涉及图纸的，可不附加图纸。2. 打印好的采购/外协预申购表根据要求编号后交提单人，提单人交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后递交办公室。3. 运营管理工程师对审批完成后的采购/外协预申购表进行编号，将白联交提单人，红联办公室留存。4. 采购/外协预申购表由运营管理工程师上传至OA系统对应位置并将地址及图纸PDF格式以邮件形式发送经办部门。5. 经办部门应对申请内容进行分析研究，如对内容有异议，应向总经理助理反映解决。如无异议，经办部门经理应在OA系统中帖内回复预计到货时间，回复后应立即处理表单中涉及物资。6. 办公室应于经办部门回复意见后，将表单地址发送提单人、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、计划部，抄送总经理、生产总监。第二节 图纸提交与审核一、 图纸审核流程1. 设计完成后，设计人员应将图纸打印1份。图纸应先交项目经理审核，项目经理根据设备技术协议要求，对设计人员图纸准确性进行审核，如出现不正确的，应及时指出，返还设计人员。2. 设计人员修改后递交工程中心主任审核。工程中心主任应 根据工程中心设计图标准及“机械设计图规范”确认图纸规范性。如出现图纸不符合要求，应及时指出，返还设计人员更改。3. 设计人员修改完成后，再交项目经理、工程中心主任审核确认，如审核无误，设计人员应备齐3套完整图纸交项目经理、工程中心主任签署。项目经理、工程技术中心主任签署时在图纸封面指定位置注明“图纸有误部分已确认修改”。4. 为避免图纸单页丢失，设计人员应以黑色装订夹进行装订，不同尺寸大小的图纸均同方向按图纸页码顺序进行装订。二、 图纸提交流程1. 图纸审批过程完成后，设计人员将3套图纸立即递交办公室。办公室秘书接收图纸后，核查数量是否无误，图纸是否齐全，对应签章处是否完整，图纸是否清晰，如均符合，办公室秘书可接收。2. 办公室秘书接收后，在每套图纸封面相应位置加盖“办公室专用章”，2套下发计划部，1套交项目经理。3. 设计人员递交纸质版图纸当日，应将dwg格式图纸EXCEL格式明细表，拷贝入总经理处图纸专用移动硬盘内。总经理接收后，将EXCEL格式明细表交办公室秘书。三、 办公室秘书核对明细表如相符，应及时将EXCEL格式明细表转发给计划秘书、采购经理、外协经理、质检部主管、物流部主管，并抄送总经理、总工程师、总经理助理、生产总监。四、 如在生产过程中，其它部门需使用图纸电子版时，办公室秘书向总经理借阅并将原格式转化为PDF格式发送使用部门。五、 图纸自办公室秘书加盖“办公室专用章”时起生效，如更改设计，均需提出变更申请，方可执行。六、 设计人员交付3套纸质图纸，dwg格式设计图，EXCEL格式明细表后视为图纸提交完成。第三节 设计情况记录一、 图纸实际完成时间确认1. 设计完成时间应以纸质版及dwg版图纸交付时间为准。办公室秘书接收图纸后，应立即在办公室项目电子档案项目分工表中记录。并依据设计完成时间，更改办公室项目电子档案中采购时间表、外协时间表、制造时间表。更改后应以邮件形式通知公司管理层、工程中心主任、分管工程部部长、项目经理、采购部、外协部、计划部全员。2. 设计完成时间如在规定时间内的，办公室秘书应在项目公告栏处相应位置加盖“按时”印章，如未按时完成的，则加盖“延迟” 印章。第四节 图纸变更一、 设计人员通过自身调查或相关部门反馈，发现设计中问题，应及时修改并提交变更申请。变更申请分为“替换、增补、撤销、维修”四种。设计人员根据自身设计不同情况选择填写替换单（附件七）、增补单（附件八）、撤销单（附件九）、现场维修单（附件十）。1. 替换流程：1.1项目进行过程中，如因自身设计或客户要求更改设计图纸及相应物料的，应填写替换单。变更内容须填写完整。替换涉及的dwg格式图纸需作为附件以邮件形式发送至运营管理工程师，运营管理工程师整理格式后进行打印，将dwg格式图纸以邮件形式发送总经理存档。如仅变更物料采购，可不附加图纸。1.2如替换单为公司相关设计人员提出的，运营管理工程师应将打印好的替换单交提单人，提单人交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后递交办公室。1.3运营管理工程师对表单进行初审，并在表单相应位置签章，交总经理助理审核，审核无误后，总经理助理在表格相应位置签章。运营管理工程师对表单进行编号，将白联交提单人，红联办公室留存。1.4替换单由运营管理工程师上传至OA系统对应位置并将地址以邮件形式发送经办部门，如涉及图纸，应将PDF格式图纸以邮件形式一并发送经办部门办理。1.5经办部门应对申请内容进行分析研究。如对内容存有异议，应向总经理助理反映解决。经办部门应在OA系统中认真回复相关项，注明本次变更预计货期。回复后应立即处理“变更单”中涉及物资供应。1.6 如替换单为现场负责人提出的，运营管理工程师应将打印好的替换单交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后，根据以上流程进行。1.7 运营管理工程师应于经办部门回复意见后，将表单地址发送提单人、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、计划部，抄送总经理、生产总监。1.8 运营管理工程师根据采购部、外协部、计划部完成情况，于相应替换单处确认回复到货时间及造成损失情况，并完成变更单统计表。2. 增补流程：2.1项目进行过程中，如因自身设计或客户要求增加机构设计或增加采购物资的，均应填写增补单。增补原因应详细注明。2.1.1如增加机构设计时，需后附新图纸并在增补单中注明图号，备注栏中标明“后附图纸”。 增补涉及的dwg格式需作为附件以邮件形式发送至运营管理工程师，运营管理工程师根据整理格式进行打印，将dwg格式图纸邮件形式发送总经理存档。2.1.2如仅为增加采购物资的，应在表格中标明物料名称、型号等内容，并在增补原因项详细注明原因。由运营管理工程师负责按格式整理打印。2.2 如增补单为公司相关设计人员提出的，运营管理工程师应将打印好的增补单交提单人，提单人交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后递交办公室。2.3运营管理工程师对表单进行初审，并在表单相应位置签章，交总经理助理审核，审核无误后，总经理助理在表格相应位置签章。运营管理工程师对表单进行编号，将白联交提单人，红联办公室留存。2.4 增补单由运营管理工程师上传至OA系统对应位置并将地址以邮件形式发送经办部门，如涉及图纸，应将PDF格式图纸以邮件形式一并发送经办部门办理。2.5经办部门应对申请内容进行分析研究。如对内容存有异议，应向总经理助理反映解决。经办部门应在OA系统中认真回复相关项，注明本次变更预计货期。回复后应立即处理“变更单”中涉及物资供应。2.6如增补单为现场负责人提出的，运营管理工程师应将打印好的增补单交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后，根据以上流程进行。2.7办公室应于经办部门回复意见后，将表单地址发送提单人、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、计划部，抄送总经理、生产总监。2.8运营管理工程师根据采购部、外协部、计划部完成情况，于相应增补单处确认回复到货时间及造成损失情况，并完成变更单统计表。3. 撤销流程：3.1项目进行过程中，如需撤销设计及物料的，应填写撤销单。表单内容填写完整并详细注明撤销原因，以邮件形式发送运营管理工程师，由运营管理工程师负责按格式整理打印。3.2如撤销单为公司相关设计人员提出的，运营管理工程师应将打印好的撤销单交提单人，提单人交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后递交办公室。3.3运营管理工程师对表单进行初审，并在表单相应位置签章，交总经理助理审核，审核无误后，总经理助理在表格相应位置签章。运营管理工程师对表单进行编号，将白联交提单人，红联办公室留存。3.4 撤销单由运营管理工程师上传至OA系统对应位置并将地址以邮件形式发送经办部门。3.5经办部门应对申请内容进行分析研究。如对内容存有异议，应向总经理助理反映解决。经办部门应在OA系统中认真回复相关项，注明撤消状态。回复后应立即处理“变更单”中涉及物资供应。3.6如撤销单为现场负责人提出的，运营管理工程师应将打印好的撤销单交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任确认后，按以上流程进行。3.7运营管理工程师应于经办部门回复意见后，将表单地址发送提单人、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、计划部，抄送总经理、生产总监。3.8运营管理工程师根据采购部、外协部、计划部完成情况，于相应撤销单处确认回复撤消状态及造成损失情况，并完成变更单统计表。4. 现场维修单4.1项目进行过程中，如安装现场需维修物料的，现场负责人应填写现场维修单。表单内容填写完整，进行详细原因分析及责任认定，完成后以邮件形式发送运营管理工程师，由运营管理工程师负责按格式整理打印。4.2 运营管理工程师应将打印好的现场维修单交项目经理、分管工程部部长、工程中心主任审核签字。4.3运营管理工程师对表单进行初审，并在表单相应位置签章，交总经理助理审核，审核无误后，总经理助理在表格相应位置签章。运营管理工程师对表单进行编号，将白联交提单人，红联办公室留存。4.4 现场维修单由运营管理工程师上传至OA系统对应位置并将地址以邮件形式发送经办部门。4.5经办部门应对申请内容进行分析研究。如对内容存有异议，应向总经理助理反映解决。经办部门应在OA系统中认真回复相关项，注明预计到货时间。回复后应立即处理“变更单”中涉及物资供应。4.6运营管理工程师应于经办部门回复意见后，将表单地址发送提单人、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、计划部，抄送总经理、生产总监。4.7运营管理工程师根据采购部、外协部、计划部完成情况，于相应现场维修单处确认回复到货时间及造成损失情况，并完成变更单统计表。二、 替换单、增补单、撤销单、现场维修单审核、处理：1. 运营管理工程师接收替换单、增补单、撤销单、现场维修单时，应审核其填写内容是否完整，申请原因是否详细明了，是否存在故意隐瞒，弄虚作假，逃避责任等现象。2. 经初审后，运营管理工程师应将申请交总经理助理复审。总经理助理确认以上信息属实后应签章。3. 总经理助理签章后，运营管理工程师应对各项表单进行编号，编号时原则上应一单一号。4. 运营管理工程师应将表单上传OA相应位置，地址以邮件形式发送经办部门。5. 经办部门应对申请内容进行分析研究。如对内容存有异议，应向总经理助理反映解决。经办部门应仔细填写申请中相关项，注明预计货期。6. 经办部门应与不得超过表单上传日期两个工作日内对相应内容进行回复。三、 如变更原因为人为引起且存在事实不明、责任不清的现象，可根据宝昱热工事故处理暂行办法处理。四、 经办部门须在变更申请中所确认时间内完成。设计人员、运营管理工程师应监督经办部门办理。变更申请完成后，经办部门应立即在完成当天于OA该变更单处帖内回复“已完成”。完成时间以回复时间为准。运营管理工程师应根据OA中到货通知区物流部回复或行政部虚拟入库回复核实到货状态时间。核实后由运营管理工程师帖内回复“已确认”及本次变更损失。第五节 质量异常处理一、 质量异常处理范围1. 在现场安装调试过程中，因零部件质量缺陷引起运输、维修、替换、增补等相关工作内容的增加。2. 不适用于设计人员进行设计变更引起的运输、维修、替换、增补等相关工作内容的增加。3. 与“事故调查报告”可同时存在，将视损失严重性决定是否按照事故调查形式出具相关文件。二、 质量异常处理流程1. 生产或安装调试过程中发生质量问题。2. 当事人（非质检部门）填写质量异常处理单，并将电子版上传至OA办公室相应帖内。3. 将该链接地址及现场照片以邮件形式主送：设计者、采购/外协部负责人、质检部负责人、运营管理工程师、总经理助理，抄送项目经理、分管工程部部长、工程中心主任、总经理。4. 经办部门帖内回复处理办法。5. 总经理助理帖内回复调查结果并落实责任。6. 总经理审批后。7. 运营管理工程师登记备案。第三章 图纸下发流程第一节 图纸下发一、 办公室图纸下发：图纸完备后，办公室将接收的2套图纸下发计划部。计划部一律由计划秘书负责接收。接收后一份由计划部存档，另一份用于拆图。二、 计划部图纸下发：计划秘书接收图纸后，由分管工艺工程师对成套图纸进行拆图，按照“外协件图纸”、“外购件明细表”、“自制件图纸”分类，并将有特殊要求提前、或周期过长拖后的物料告知计划秘书，以便计划秘书起草外购/外协计划通知单（附件一）。1. 外协件图纸下发分管工艺工程师将外协件图纸交计划秘书，由计划秘书负责连同外协计划通知单一起分发外协部。外协计划通知单具有任务时效性。计划秘书应根据生产周期妥善安排，并对特殊周期货物时间予以单独罗列、说明。外协件图纸每页需加盖“计划专用章”视为有效。外协部确认图纸及外协周期后，在外协计划通知单中签章确认。白联外协部留存，红联交计划部。2. 外购件明细表下发分管工艺工程师将外购件明细表交计划秘书，由计划秘书连同外购计划通知单一起分发采购部。外购计划通知单具有任务时效性计划秘书应根据生产周期妥善安排，并对特殊周期货物时间予以单独罗列、说明。外购件明细表每页需加盖“计划专用章”视为有效。采购部确认外购明细表及采购周期后，在外购计划通知单中签章确认。白联采购部留存，红联交计划部。3. 周期争议解决如采购部、外协部对外购计划通知单、外协计划通知单存在技术、周期或其它争议，可与计划主管、生产总监讨论。如讨论未形成一致，可向总经理助理汇报说明。总经理助理应根据项目运行情况及总经理指示进行最终争议处理。4. 自制件图纸下发分管工艺工程师将自制件图纸与相应工序表（附件二）、工艺说明书（附件三）一同交计划秘书，计划秘书须根据工厂生产现状，依先后顺序妥善安排车间小组生产。第二节 技术交底会为了提高工作效率，保证产品质量，各部门如需进行技术交流，可根据以下流程进行。一、 成套图纸技术交底会： 由总经理助理负责组织，办公室秘书负责通知生产总监、工程技术中心、外协部、采购部、计划部等相关部门及人员参加。 会议主题为：成套图纸技术交底讨论。二、 零星图纸技术交底会： 由计划部负责组织，相关部门及人员参加。 会议主题为：零星图纸技术交底讨论。三、 外协、外购技术交底会： 由相关设计人员负责组织，与外协部、外购部进行技术交底讨论。 会议主题为：外协、外购物资技术交底讨论。四、 根据工作需要，相关设计人员在外协、采购部组织下，与外协、 采购供应商进行技术交底讨论。第四章 采购、外协流程第一节 采购流程一、 计划部秘书将外购明细表同外购件计划通知单一并交采购部经理处理，采购部经理收到表单及明细表后，核实内容并在外购件计划通知单中确认签字，并将红联交还计划部，白联自行留存。二、 采购部经理根据明细表内容整理后交相关采购主管、采购工程师处理，或自行受理（以下统称采购工程师）。三、 常规物资采购1. 采购工程师接到任务后，应首先制定自身采购计划。采购工程师进行采购时，应根据物资采购条例、供应商信息库（附件一）优先选择质量、信用、价格最好的合作供应商。2. 采购工程师签订采购订单（附件二）或“购货合同”后，应递交采购经理审批。四、 新供应商搜索及生僻物资采购1. 如对现有供应商存在异议、或采购物品无历史记录的情况，应重新进行询价、比价，保证质量的情况下必须货比三家，并将获得信息向采购部经理汇报，由采购部经理最终确定供应商。2. 采购部经理同意后，由采购工程师制定采购订单或“购货合同”，并签章。由采购部经理审批确认后签章。3. 采购部经理应将新供应商纳入供应商信息库并保持信息库不断更新。五、 特殊、高价值物资采购1. 如遇复杂、价值高或者有特殊要求的物料，采购工程师应咨询设计人员，由设计人员确认并在采购订单或“购货合同”上加盖私章。2. 确认后的采购订单或“购货合同”交采购部经理审核加盖私章。六、 采购部经理审核签章后的采购订单或“购货合同”，由采购秘书上传至OA系统采购部相应位置。相关链接以邮件形式发总经理助理、总经理审批。如本次采购价格与上次采购价格对比有出入时，采购部经理应在本帖下回复差异原因。待总经理审批后，采购部经理方可在纸质合同或协议中加盖“采购部专用章”。订货单或合同可视为生效。七、 采购部经理将已盖“采购专用章”的采购订单或“购货合同”交采购秘书，回传供应商。采购秘书根据采购订单或“购货合同”中的内容确定付款时间，并准备付款申请。付款方式有：款到发货，货到付款，货到票到付款3种。付款申请递交采购经理加盖私章后，方可上传OA财务部相应位置。相关链接以邮件形式发总经理助理、总经理。待总经理审批后，财务部方可付款。付款后，采购秘书告知相关采购工程师。八、 如需前往市场采购的物料，由采购工程师前往本地市场购买，购买所需费用从采购工程师专项备用金（金额2000元）中支付。购买后的费用报销可根据财务报销流程进行实报实销。九、 采购件到货后，可由采购部或采购部委托人送至物流部，送货人须提供“送货单”，物流部以此为依据清点。十、 采购部应在货物到达工厂前在OA中发布到货通知。若为市场购买物资，应在物资送抵物流部后，两个工作日内，由采购部秘书在OA系统中物流部到货区中分项目发布物资到货通知。十一、 货物到达物流部后，物流部应根据质检部检验情况，对物资到货通知进行回复。对免检物资可直接回复。十二、 采购秘书应保持对到货通知中物流回复的日常跟踪。根据物流部回复确定是否存在质量退货、换货、索赔等问题。如出现以上情况，采购秘书应立即通知采购经理，并由采购经理进行事件响应及后续处理。十三、 采购部经理应出具损失评估单（附件三）并上传至OA系统采购部“采购损失评估区”，链接以邮件形式发送总经理助理、总经理。损失评估单链接需经总经理助理、总经理审批后生效。十四、 采购部应根据损失评估单办理后续付款，如货款已付，应进行索赔追偿。如无法索赔，应将供应商列入供应商信息库黑名单中。十五、 如物流部回复确认收货，可认为该采购任务完成。第二节 外协流程一、 计划部秘书将外协图纸同外协件计划通知单一并交外协部经理处理，外协部经理收到图纸及外协件计划通知单后，核实内容在外协件计划通知单中确认签字，并将白联交还计划部，红联自行留存。二、 外协部经理根据内容整理后交具体外协主管或外协工程师处理，或自行受理（以下统称外协工程师）。三、 常规物资外协1. 外协工程师接到外协任务后，应首先制定自身外协计划。外协工程师进行外协时应根据外协加工条例、外协供应商信息库（附件四）优先选择质量、信用、价格最好的合作厂家。2. 外协工程师签订外协订单（附件五）或“购货合同”后，应递交外协经理审批。四、 新供应商搜索及特殊加工要求零部件外协1. 如对现有外协厂家存在异议、或零部件为特殊加工要求的情况，应重新进行搜索、比价，质量论证。外协工程师应将获得信息向外协部经理汇报，由外协部经理最终确定外协厂家。2. 外协部经理同意后，由外协工程师制定外协订单或“购货合同”，并签章。由外协部经理审批确认后签章。3. 外协部经理应将新供应商纳入供应商信息库并保持信息库不断更新。五、 高精度、高价值零部件外协1. 如遇复杂、价值高或者有特殊要求的物料，外协工程师应咨询设计人员，由设计人员确认并在订货单或合同上加盖私章。2. 确认后的外协订单或“购货合同”交外协部经理审核加盖私章。六、 外协部经理确认后，外协订单或“购货合同”交外协秘书。外协秘书应对外协订单或“购货合同”进行编号，并上传至OA系统外协部相应位置。相关链接以邮件形式发总经理助理、总经理审批。如本次外协价格与上次外协价格对比有出入时，外协部经理应在本帖下回复差异原因。待总经理审批后，外协部经理方可在纸质外协订单或“购货合同”中加盖“外协部专用章”。外协订单或“购货合同”可视为生效。七、 外协部经理将已盖“外协专用章”的外协订单或“购货合同”交外协秘书，回传供应商。八、 外协秘书根据外协订单或“购货合同”中的内容确定付款时间。并制定付款申请，付款分为：预付款、中期付款、尾款。原则上小批量低值外协订单或“购货合同”，外协应采取货到、票到后付款或与大批量高值外协订单或“购货合同”合并付款。大批量高值外协订单或“购货合同”应采取批次付款，且应根据我方客户尾款支付情况办理外协厂家尾款支付。九、 如客户尾款周期过长，外协部可向总经理助理申请，经批准后可办理尾款支付“付款申请”。十、 3种付款申请递交外协经理加盖私章确认，方可上传OA财务部相应位置。相关链接以邮件形式发送总经理助理、总经理。待总经理审批完成后，财务部方可付款。付款后，由外协秘书通知相关外协工程师。十一、 外协件到货后，可由外协部或外协部委托人送至物流部，送货人须提供“送货单”。物流部以此为依据清点。外协部应于外协件物资送抵物流部前于OA系统中物流部到货区内分项目发布外协件到货通知。最迟不得晚于到货后两个工作日。十二、 货物到达物流部后，如为一般零部件，物流部库管员需现场根据“送货单”、图纸清点外协零部件数量。如无误，应在“送货单”上签章，存在出入应注明后签字并盖章；“送货单”一份返还送货人、一份留存。十三、 如为钢辊、胶辊和精密加工件等对表面质量要求高的零部件，物流部需立即通知质检部，检验合格后即时入库。十四、 物流部应根据质检部检验情况，对物资到货通知进行回复。对免检物资可直接回复。十五、 外协秘书应保持对到货通知中物流部回复的日常跟踪。根据物流部回复确定是否存在质量让步接收、退货、换货、索赔等问题。如出现以上情况，外协秘书应立即通知外协部经理，并由外协部经理进行事件响应及后续处理。十六、 对让步接收现象，应由外协部经理对订单让步接收情况予以记录，并根据实际情况进行损失评估及质量扣款。十七、 外协部经理应根据质检部质量异常报告区不合格品通知单（附件六）中内容予以分析，如无异议，应立即响应进行后期维修、退货、换货、重新订货，并进行损失评估。如存在异议，可由具体设计人员、项目经理、分管工程部部长、工程中心主任进行仲裁。由仲裁人在OA系统中不合格品通知单处帖内回复。外协部经理可根据仲裁结果终止响应程序或继续响应进行维修、退货、换货、重新订货。十八、 外协部经理应根据“让步接收”或“维修、退货、换货、重新订货”情况出具损失评估单。损失评估单应分项目上传“外协损失评估区”并添加相关外协订单或“购货合同”OA地址链接。损失评估单链接应以邮件发送总经理助理、总经理，经审批确认后生效。十九、 质量扣款应根据损失评估单确定，并在该外协订单或“购货合同”尾款支付时予以扣除。小批量低值外协订单或“购货合同”如未付款，应在付款时予以扣除。如已付款，应在后续合同中予以扣除。二十、 如付款申请所支付外协订单或“购货合同”存在质量扣款，应在付款申请中规定位置注明。上传OA系统时，除添加前期预付付款申请链接外、还应添加损失评估单链接。以利总经理助理、总经理审核。二十一、 如物流部回复确认收货，可认为该外协任务完成。二十二、 外协半成品加工1. 如因工厂无法完成加工的物料，需带料交外协厂家再次加工的，由计划部将外协半成品加工单（附件七）与加工图纸、物料一同交外协工程师处理。外协工程师签收后，计划部秘书将白联交计划部留存，红联外协部留存，黄联交物流部。2. 计划部秘书应在外协工程师签收当天，将外协半成品加工单上传至OA外协部相应位置。作为外协部外协订单或“购货合同”依据。3. 待加工完成后，可根据外协件入库流程入库。第三节 工厂采购流程一、 工厂如遇紧急物资采购时，可动用管理部“储备金”于本地进行就近物资采购。二、 计划部秘书应根据采购申请人要求，于OA物流部“XX物资申请”中提交采购申请。经生产厂长、生产总监签批后购买。三、 紧急采购物资应为低值品，大批量、高值品采购应获得总经理授权及OA签署批复方可购买。四、 此处采购专指项目物资采购，其它类型物资采购应按照年度部门费用支出明细完成采购。第四节 采购、外协完成确认一、 采购、外协工程师在完成采购订单、外协订单、“购货合同”后（取得入库单视同入库完成），应在OA系统对应采购订单、外协订单、“购货合同”中帖内回复“已全部入库”。二、 除办公室下发的成套子项目图纸外，其它耗材、工具、标准件、原材料、“变更单”需在原“申请帖”帖内回复“已全部入库”。三、 公司高层、运营管理工程师将依据此确认采购部、外协部工作完成情况并予以问责。四、 子项目采购、外协任务或“变更单”任务完成后，采购部、外协部工程师应以邮件形式发送相关链接至运营管理工程师并抄送本部门经理。五、 运营管理工程师应根据邮件链