成本管理作业指引手册.doc

房地产业集团成本管理作业指引手册中南建设中南房地产业有限公司二O一六年五月目录第一节 全过程成本管理办法（ZNDC-CB-ZD002）2第二节 全员责任成本管理办法（ZNDC-CB-ZD003）13第三节 成本限额及配置标准实施管理办法（ZNDC-CB-ZD004）20第四节 拿地阶段成本测算管理办法（ZNDC-CB-ZD005）27第五节 目标成本管理办法（ZNDC-CB-ZD006）30第六节 合约规划管理办法（ZNDC-CB-ZD007）34第七节 施工图成本优化管理办法（ZNDC-CB-ZD008）37第八节 签证管理办法（ZNDC-CB-ZD009）40第九节 成本信息库管理办法（ZNDC-CB-ZD010）61第十节 中南成本系统应用管理办法（ZNDC-CB-ZD011）66第十一节 招标清单编制管理办法（ZNDC-CB-ZD012）71第十二节 工程进度款产值审核管理办法（ZNDC-CB-ZD013）78第十三节 认质认价跟踪管理办法（ZNDC-CB-ZD014）86第十四节 竣工结算管理办法（ZNDC-CB-ZD015）88 第一节 全过程成本管理办法（ZNDC-CB-ZD002）1、 目的为加强拿地阶段、设计阶段、施工阶段、结算阶段等项目开发各阶段的成本管理，规范明确各阶段的工作流程，有效保障项目开发目标利润的实现，特制定本管理办法。2、 范围本流程适用于房房地产集团及下属各城市公司、独立项目公司。3、 控制程序3.1流程权限配置 权限事项发起参与审核审批备案拿地投资测算城市公司成本核算部；新进入城市由成本中心负责城市公司总经理、财务部、投资部、设计部、 营销部、运营部 成本管理中心、财务管理中心、设计管理中心、营销管理中心、新项目立项会 集团相关条线管理中心目标成本审批详见本制度“目标成本管理办法”章节合同产值调整城市/独立项目公司成本核算部核算员未超目标成本城市公司成本经理；超目标成本中心总监 未超目标成本项目总审批；超目标产业集团总裁审批城市/独立项目公司成本核算部目标成本考核详见本制度“目标成本管理办法”章节成本后评估报告城市/独立项目公司财务部负责人城市/独立项目公司成本核算部负责人财务管理中心、 成本管理中心、房地产集团财务副总裁城市公司成本部、财务部；集团成本中心、财务中心3.2 流程角色说明成本管理中心（1）组织项目成本核算部编制全生命周期成本规划并审核（2）负责组织编制项目目标成本（前七类成本科目）（3）负责项目开发全过程动态成本的监控（4）负责全过程成本优化考核（5）项目成本后评估审核（6）负责组织季度成本回顾会财务管理中心（1）负责各阶段项目经济效益测算（2）参与制定项目目标成本（后二类科目）及控制责任书（3）组织项目成本后评估城市公司成本核算部（1）负责组织编制各阶段成本测算（2）负责项目开发过程中动态成本管控（3）负责编制项目动态成本相关报表（4）参与项目成本后评估（5）负责各类成本优化措施的落实、督促、考核。（6）负责建安类工程预结算编制、审核（7）负责工程动态成本管理（8）参与项目成本后评估（9）负责组织项目月度成本回顾会（10）编制新建项目全成本周期成本策划城市公司财务部（1）负责各阶段项目经济效益测算（2）参与项目成本后评估3.3、流程节点说明流程节点操作标准（明确时间、质量要求）附件准则成本测算/估算详见本制度“拿地阶段成本测算管理办法”拿地阶段成本估算表参照房地产集团成本管理准则经济效益估算1、财务管理中心汇总建安成本，结合行政管理费、资本化利息、营销费等在2个工作日内完成拿地阶段项目经济效益测算。2、拿地阶段成本指标测算原则上由财务管理中心主导，前期费用、工程类成本测算由成本管理中心完成，其余成本指标测算由财务管理中心完成；财务管理中心、 成本管理中心在测算过程中对规划方案提出疑问的，由投资发展中心与政府沟通谈判，研发设计中心与设计院协调解决，并反馈给财务管理中心、 成本管理中心。3、财务管理中心牵头组织可行性研究报告评审会，完成审核审批、调整修订后，拿地阶段估算成本自动成为项目预控目标成本。设计指标审查，成本匡算经优化的方案设计成果提交后2个工作日日内， 成本管理部（或城市公司（独立项目公司）成本核算部）组织多方案的建安成本匡算。建筑方案设计成本匡算表经济效益匡查财务管理中心结合成本匡算，1个工作日内完成经济测算分析。组织目标责任成本编制（新项目成本测算）详见本制度“目标成本管理办法”项目目标成本控制责任书全生命周期成本策划一、编制审核责任与期限1、项目开工前由成本核算部编制（一周内完成），并组织项目经理层及相关部门讨论；2、报房地产集团成本管理中心审核备案（一周内完成）二、全生命周期成本策划重点内容和要求：1、成本控制目标，及该目标成本与拿地成本之间的对比分析；2、全员责任成本控制目标及监控措施；3、限额设计控制目标及措施；4、降本措施落地的管控措施；5、变更签证的控制目标和措施；6、合同产值审核、预结算的控制目标和措施；7、明源成本ERP的应用思路及措施；等等扩初设计成本控制建议/限额方案设计审批通过后，城市公司（独立项目公司）成本核算部以审批通过的方案成本匡算指标为限额，2个工作日内提出扩初设计阶段的成本控制目标、措施或建议，作为扩初设计任务书的一部分提交设计单位，以此指导扩初设计的造价控制。扩初设计成本概算表参照城市公司（独立项目公司）成本管理准则扩初设计/优化扩初设计成果提交后2个工作日内，成本核算部根据扩初设计提出优化意见，并会同项目公司设计部2个工作日内落实优化意见。设计指标审查城市公司（独立项目公司）成本核算部根据优化后的扩初设计图在5个工作日内组织完成建安成本概算。经济效益概算财务管理中心结合成本概算，1个工作日内完成经济测算分析。施工图设计成本控制建议/限额建筑方案设计审批通过后，城市公司（独立项目公司）成本核算部以审批通过的成本匡算指标为限额，明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），3个工作日内完成施工图设计限额，作为设计任务书的一部分发给设计单位作为施工图设计阶段造价控制的依据。施工图设计成本预算表施工图设计/优化研发设计中心审图部和项目设计部门负责施工图的审图优化，提出优化意见，项目设计部负责对接设计单位落实。设计指标审查、优化1、项目公司（城市公司）成本核算部在3个工作日内， 完成对施工图限额设计测算指标控制审查。工程供方管理本办法中的所有招采制度名称，根据最终招采中心的名称调整1、合约规划控制：各类工程招标时需控制招标金额不得超过对应合约规划金额，在招标立项阶段，招采部需联合成本核算部针对标底金额与合约规划金额进行对比，如超过合约规划，需由城市/项目公司成本核算部分析原因并发房地产集团成本管理中心审批。2、采购管理：按各招标/战略采购管理流程的规定，参照招标阶段成本评审作业指引的要求，参加招标过程经济标编制及评审，城市公司或独立项目公司成本核算部、工程管理部负责组织工程采购合同提案、流转审核及签署工作，城市公司或独立项目公司成本核算部审核进度款及结算款支付； 成本管理部参与战略供应商选择评审流程。3、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程独立项目公司或城市公司供应商星级评审流程， 参与评定星级供应商，成本核算部负责从价格、数量等方面对供应商进行审核。4、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程认质认价审核流程， 负责根据概预算造价审核材料单价。5、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程紧急采购流程，参与10万元以上及50万元以下物资紧急采购时召开的电话会议，紧急审核其材料单价。6、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程独立项目公司或项目公司报价会签审批流程负责将材料总价与概算总价进行对比审核。 变更签证管理详见“签证变更管理办法”和“设计变更管理办法”动态成本回顾会1、各责任单位按照相关流程、作业指引进行目标成本控制，城市公司或独立项目公司成本核算部负责除管理、财务、营销、税费费用以外的其他开发成本控制及动态管理，财务部负责管理、财务、营销、税费费用成本控制及动态管理。2、项目成本核算部组织月度成本回顾要会，每月25日系统对当前ERP成本动态进行拍照，项目成本核算部根据系统数据进行动态成本分析，下个月的110号由各项目成本核算部组织动态成本回顾会（拟定与项目财务经营质量分析会合并），分析项目动态成本执行情况、及项目各专业部门成本管控存在问题等。3、房地产集团每季度组织全公司的成本回顾分析会，主要对各项目动态成本执行情况、设计限额执行情况、签证变更执行情况、结算推进情况、降本措施落实情况等进行评比分析。汇总统计项目动态成本月报城市公司或独立项目公司成本核算部负责ERP动态成本信息监控和维护，按月定期（每月25日）进行系统分析和拍照，并将系统分析成果提交项目公司领导和房地产集团成本管理中心审核。成本管理信息月报竣工验收城市公司或独立项目公司工程管理部参照竣工验收流程要求组织竣工验收、备案。竣工验收报告、竣工结算城市公司或独立项目公司成本核算部参照竣工结算流程组织竣工结算工作完成后提交控股集团工程审计中心复审根据最终名称调整。竣工结算报告后评估阶段后评估分二阶段进行第一阶段 ：项目开发期块工程竣工后1个月内，由城市公司或独立项目公司财务部组织，成本核算部等其他部门配合对整个期块发生的成本进行较全面的初步评估和分析总结，并对已发生的费用作全面的梳理，为财务项目成本测算及和政府清算提供相对完整的数据支持.并分析出开发过程中各阶段的成本及开发过程中的得与失，为后面的开发期块提供有力的数据和经验支持。房地产集团财务管理中心组织， 成本管理管理中心配合共同对城市公司所报初步评估报告进行初步审核。第二阶段：1、该期块工程结算完后两星期内，由城市公司或独立项目公司财务部组织，成本核算部等其他部门配合对整个期块发生的成本进行全面的评估和分析总结。2、城市公司或独立项目公司成本核算部负责七大类成本评估；财务部负责两大类费用评估并汇总编制项目成本后评估报告，主要内容包括成本控制方法、决算审计等合同主要内容、可行性分析、预算和决算，审计核定四者的经济指标对比，包括各分类总价，单方造价，主要物耗指标，差距原因分析，重大失误记录，主要节约措施绩效，目标成本控制责任部门责任履行情况，对委托单位在工作质量、服务态度、业绩效益方面的评估，未了事项说明等。3、城市公司或独立项目公司财务部组织成本研讨，提升成本控制的水平。4、房地产集团财务管理部中心组织， 成本管理中心配合共同对城市公司所报评估报告进行审核，并负责进行成本信息库、数据库的补充、调整、完善。5、项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应依据项目目标成本控制责任书对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。成本后评估报告4、 管理准则序号类别奖罚要点罚款/问责备注1 目标成本及合约规划制定项目目标成本编制提报延误的（原则在方案确定后5个工作日内完成初稿）延误的处罚部门负责人100元/天2 目标成本下发后，项目成本核算部未能在10个工作日内完成合约规划重新分解的延误的处罚部门负责人100元/天3 目标成本调整未按规定流程发房地产集团审批的处罚部门负责人50元/次4 合约规划分解错误或合同归集时胡乱选择合约规划的处罚对应部门负责50元/次5 成本优化管理产品定位阶段未按限额配置标准要求编制产品配置表，或需增配/减配时未报房地产集团审批的对应处罚100元每次,并通报批评；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚,并进行警告6 成本核算部未参与图纸优化、提出优化成本建议并建立台帐对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚7 施工图出图后及优化后，成本核算部未及时对设计限额指标进行测算更新的对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚8 成本核算部对房地产集团优化意见不落实督促或回复延误的对应罚款50元/条意见；责令整改后，仍未落实的，在原处罚标准上，加倍处罚9 优化后测算仍不达标但不继续优化的，需报房地产集团审批通过，但未报批的罚成本核算部负责人、设计部负责人各500元/次10 设计费用支付时，成本核算部未参照合同限额配置要求签核明确意见的处罚成本核算部负责人100元/次11 动态成本管理成本核算部未每月按时对成本的超支与节约进行成本分析的，出具动态成本分析报告的对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚12 成本核算部未建立目标成本与动态成本调整台帐对应罚款50元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚13 对动态报表中数据的准确性，成本核算经理负全责发现数据明显错误的对应罚款50元/处14 动态成本超过目标成本3%的且未进行纠偏分析的项目公司进行成本研究分析，找出超标原因，并提出纠偏措施，否则处罚公司总经理1000元，成本核算部500元15 招标配合工作成本核算部未按制度对招标文件及合同文件进行评审对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚16 成本核算部清单标底编制不准确，与合理中标价偏差超过5%对应罚款500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚17 成本核算部未按制度规定进行商务标书分析对应罚款500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚18 成本核算部未按制度规定参与商务谈判对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚19 成本核算部未按制度进行招投标文件的归档/台帐（电子版）对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚20 成本核算部未按制度进行正式合同文本的归档/台帐对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚21 成本信息库及后评估信息收集（材料、基础数据收集）不完整，或数据录入不准确的对应罚款50元/项；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚22 城市公司成本核算部未对成本信息库相关数据及时更新上报对应罚款50元/每延误天；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚23 初步成本后评估报告未能在项目竣工一个月内编制上报相关部门对应罚款50元/每延误天24 正式后评估报告未能在项目结算2周内编制上报相关部门对应罚款50元/每延误天25 签证变更管理工程部、成本核算部未充分理解合同而对签证合理性判断错误，造成成本损失的按500元/处或造成成本损失的30%进行处罚； 26变更申请提出后，成本核算部未能在3天内签核预估审核金额的处罚成本核算部200元/次；进行了预估，但未能提供造价预估依据的，处罚100元/次。27 成本核算部对变更申请估算误差率超过20%对应罚款100元/次； 28 城市公司成本核算部台账建立不规范、不及时的对应罚款50元/处；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚29 若成本核算部审价准确性误差率超过5%对应罚款200-500元/次； 30 签证变更完工后工程部未在3天内组织施工单位、监理单位、成本核算部到现场进行验收对应罚款200-500元/次31 工程部签证变更申请和造价审批未进行线上线下同步流转的对应处罚100元/份，责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚32因自身原因，单份签证工程部审核超3天，成本核算部审核超过7天的对应处罚100元/份/天，责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚33 成本核算部未每月10号联合工程部与施工单位进行往来文件梳理核对的项目成本核算部未及时组织的处罚500元/次，工程部不配合核对的处罚500元/次，连续三个月未能组织的给予项目成本核算部经理降职降薪处理34 成本核算部进行签证变更造价审核时，因工程部自身原因未能及时进行分摊确认的对应处罚工程部经理200元/次35对于紧急变更，工程部未在变更实施后及时通知成本核算部到现场进行测量分析，并在3天内完成手续补办的处罚对工程部负责人按100元/份/天36预结算管理成本核算部估、概算编制准确性误差率超过20%对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚37 成本核算部施工图预算编制准确性误差率5%对应罚款500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚38 成本核算部未按公司规定格式完成结算台帐编制与即时更新对应罚款50元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚39 若城市公司成本核算部未按程序流程进行预结算申报对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚40所有设计变更都要体现在上报的竣工图，且工程部经理要给予严格的核对及签字确认每缺一项资料处罚50元/处，工程部经理未签字的处罚100元/处41 产值审核及付款管理成本核算部工程进度款支付审核准确性误差率按1000元/处或超付额度的1%的最小值进行处罚；42 成本核算部未按照制度对当期的扣款（如甲供材）在当期付款时扣除的每发现对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚。43 甲供材管理未按照公司的甲供材流程执行（甲供材的采购、验收、出入库管理、对账管理），招标采购部未建立甲供材台帐的相关部门按照流程执行，每延误一项罚款200元。需招采中心确认处罚标准44 工程部审核施工单位上报的甲供材计划时未签核明确意见，光写“同意”的未对申报数量签核意见的处罚100元/次45 招标采购部在合同交底时未提供认质认价清单的处罚招标采购部负责人100元/次46 认质认价工作不及时的，一般要求物资部在7天内完成认价，成本核算部在3天内完成审核每延误一天对应罚款50元/天；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚。47 成本核算部审核月度资金计划不认真导致存在错漏的处罚成本核算部负责人200元/次48其他日常管理工作城市公司成本核算部各类报表、策划方案未准时编制上报对应罚款50元/天/项；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚49城市公司成本核算部不上现场导致成本浪费的对应罚款50元/次；两次犯同样错误的，加倍处罚50 房地产集团罚则各类资料审核粗放，或提交、审核不及时延误项目生产的对应罚款500元/次51编制的成本标准在实际应用中不具备可操作性且不及时沟通修改的对应责任人罚款100元/次52可研阶段不认真测算成本导致成本超标的对相关责任人处罚500元/次53原成本缺陷库内的问题在新项目重复出现的对责任人处罚500元/次54无故不参加设计方案评审、施工图评审的对责任人处罚200元/次55房地产集团审核下达的成本指标出现明显错误的对相关责任人根据超标情况处罚200元56房地产集团战略招标无故不参加的洽谈的对责任人处罚200元/次57因培训检查工作不到位造成条线工作推进不力的对责任人处罚200元/次5、 支持性文件5.1 可研阶段成本估算表5.2 方案设计阶段成本测算表5.3 目标成本估算表5.4 方案设计成本限额5.5 扩初设计成本限额5.6 施工图设计成本限额5.7 目标成本控制责任书5.8 成本动态月报表5.9 成本管理季度评估表（参考）5.10 项目成本后评估报告第二节 全员责任成本管理办法（ZNDC-CB-ZD003）1、 目的为充分调动各职能部门在成本管理过程中的主动性，规范明确各部门责任降本的工作流程，有效保障项目开发过程降本目标的实现，特制定本管理办法。2、 范围本流程适用于房房地产集团及下属各城市公司、独立项目公司。3、 控制程序3.1流程权限配置 权限事项发起参与审核审批备案房地产集团责任成本验收房地产集团 成本管理部各业务部门房地产集团运营管理中心房地产总裁房地产集团 成本管理部城市/独立项目公司责任成本验收城市/独立项目公司成本核算部负责人城市/独立项目公司经理层城市/独立项目公司总经理房地产集团 成本管理部3.2 流程角色说明房地产（1）对所辖条线责任成本划分原则提出意见；（2）参与房地产集团责任状的签订；（3）对所辖条线责任成本控制情况进行检查把关；（4）配合提供中心责任成本目标数据和实际数据房地产财务管理中心（1）对所辖条线责任成本划分原则提出意见；（2）提供营销费用、管理费、财务成本等相关成本数据；（3）参与房地产集团责任状的签订；（4）对所辖条线责任成本控制情况进行检查把关；房地产集团职能条线中心（1）对所辖条线责任成本划分原则提出意见；（2）参与房地产集团责任状的签订；（3）对所辖条线责任成本控制情况进行检查把关；房地产集团成本管理中心（1）参与责任成本体系评审；（2）评审房地产集团各专业成本控制责任状；（3）参与验收结果评审。房地产集团运营管理中心运营管理中心是否改为运营管理中心？（1）负责编制、制订责任成本体系；（2）负责完善各部门责任分解指引（3）组织房地产集团层面责任成本控制责任状签订；（4）组织并审定验收结果，进行奖罚。城市或独立项目公司董事长/总经理（1）下达各部门责任成本；（2）审定验收结果，进行奖罚。城市或独立项目公司成本核算部（1）负责项目成本分解至各部门；（2）组织、汇总分解数据，建立完善的责任目标；（3）组织责任目标过程跟踪、调整，年终验收评价。城市公司或独立项目公司财务部（1）负责分解管理费包干部分和预算部分；（2）负责各部门资金使用计划的编制、审定；（3）协助成本核算部的调整和验收评价工作。城市公司或独立项目公司综合计划部（1）负责节点计划的审核和下达；（2）负责节点计划达成率的验收、评价。3.3 流程节点说明3.3.1 房地产房地产集团层面流程步骤流程节点操作标准（明确时间、质量要求）准则1明确责任成本划分标准每年年底根据年度责任成本控制情况、公司组织机构及职责调整情况，运营管理中心与相关业务部门进行沟通，修订完善责任成本划分规则。2分解责任成本指标根据上年度历史数据，结合确定责任成本划分原则，分解各专业条线的成本控制责任指标。其中涉及财务费用、管理费用等历史参考成本数据由财务中心负责提供。3编制全员成本责任状运营管理中心收集各业务部门分解的目标指标并进行评审整合，编制各中心条线全员成本责任状，并报送成本管理中心评审。4调整定稿根据房地产集团成本管理中心评审意见，进行调整定稿，由运营管理中心制定房地产集团层面全员成本责任状，并配合房房地产集团总裁组织成本控制责任状的签订。5监控预警通过经营质量分析会对房地产集团各条线责任成本控制情况进行统计分析，对执行较差的进行通报预警，并联合业务条线制定纠偏措施。6组织验收年底（12月份），由运营管理中心牵头对房地产集团层面责任成本指标组织验收，验收成果由运营管理中心审核定稿，报房地产集团总裁审批。7评估总结各专业条线对执行的结果与预期、存在的问题或矛盾、完善的意见和建议进行汇报，运营管理中心收集意见，并进行评估总结，为下年度责任成本控制出具完善意见。3.3.2 城市（独立项目）公司层面流程步骤流程节点操作标准（明确时间、质量要求）准则1组织推进会和分解交底1、城市公司或独立项目公司成本核算部，组织成本推进会，对目标成本分解至各部门并进行交底。2、严格按指导进行分解，分解后的数据结转至部门汇总表。有调整的需要取得调整部门的一致意见。2综合计划节点综合计划提供审定的各部门节点计划。3管理费和年度总目标复核城市公司或独立项目公司财务部对各部门管理费进行分解。包干部分，按公司制度计入；其余部分按计划或参照上年度进入。4营销费录入由营销部录入营销费，成本核算部按年度指标进行复核。5分解至各部门成本核算部汇总各部门分解，根据总目标责任、分解办法进行复核。6汇报、定稿城市公司或独立项目公司成本核算部组织分解定稿，报项目经理层批准。7各部门签订批准后由成本核算部组织各部门与项目经理层签订责任成本目标。8经理层签订由成本核算部统一组织部门签订后，报请经理层签订。9执行阶段过程执行、监控由项目成本核算部牵头。涉及调整的，从流程5开始，重新进行分解和签订。10验收阶段年底（12月份），由城市公司或独立项目公司经理层组织成本责任目标验收小组，由成本核算部牵头对成果进行验收。组织阶段的责任分解部门为该分解部门牵头验收部门。11评定阶段由经理层牵头，成本核算部配合根据验收结果，对各部门责任状达成情况进行评定12奖罚兑现项目经理层对验收结果进行审定，于年终会议上进行讲评并奖罚落地。13总结完善城市公司或独立项目公司成本核算部对执行的结果与预期、存在的问题或矛盾、完善的意见和建议进行组织汇报。房地产集团成本管理中心根据各城市/独立项目公司的汇报，进行全面总结和完善。说明：成本责任状不包括物业、售后服务部；不包括已签订责任状的经理层、副总、营销管理部。其中营销部对营销成本承担责任。4、 管理准则序号类别奖罚要点罚款/问责扣分备注一、城市公司/独立项目公司层面1 责任状成本管理集团目标成本责任状下达后，项目成本核算部组织分解延误的延误的处罚部门负责人50元/天发现一次扣0.3分2 项目成本核算部组织分解时未与相关业务部门充分沟通的处罚成本核算部负责人200元/次发现一次扣0.3分3责任状执行过程中跟踪统计不力的处罚成本核算部负责人100元/次发现一次扣0.2分4年底责任状验收时，未能在12月25前统计上报的500元/次发现一次扣0.5分二、房地产集团层面1 房地产集团罚则各类资料审核粗放，或提交、审核不及时延误项目生产的对应罚款50元/次相应扣0.2分2 编制的成本标准在实际应用中不具备可操作性且不及时沟通修改的对应责任人罚款100元/次相应扣0.1分5、 管控要点5.1 市场开发部控制要点：（1）政府各项费用，要明确收费文件，明确交费标准及减免要求。充分利用公司知名度和信誉，在不违反公司原则的条件下力争各项费用的减免；（2）前期类大额款项，争取在可能的条件下缓付迟付分期分批支付，以降低资金成本；（3)垄断行业工程通常有价格区间，明确按下限、中限、上限计价的各种要求或说明，力争按区间的下限计价；（4）报批报建工作应争取与其他工作同步开展，避免成为唯一的关键线路。（5）拿地前对政府各项收费进行充分调研，提供准确数据给成本核算部，以便进行开发成本估算，避免拿地决策风险；5.2 营销部控制要点：营销费用由专业销售公司负责支付与审核，项目公司营销部负责审核，共同承担责任。（1）营销费用计划应考虑全面、编制详细，分期(月、阶段)按计划使用，与销售进度保持协调；模型，战略采招；（2）营销中心、样板间、广告牌、围板等营销设施根据需要设置，对营销有促进作用，不得盲目、重复建造；（3）居家示范物品和现场销售设施最大限度回收组合利用；三点一线钢构及幕墙回收使用；（4)关注户型调研，参与规划方案、主导户型等研讨，避免事后调整；（5）发售前，应组织设计、工程和成本人员拟订详尽的销售承诺事项清单，防止因销售承诺增加公司投入。5.3 设计部控制要点： 项目设计由房地产集团研发设计中心委托，项目留有对接设计人员，应共同做好下列工作。（1）加强前期总体方案的优化工作，充分考虑同各专业的协调；（2） 考虑设计变更量较大的因素，景观设计成本限额应控制在目标成本的一定范围内；（3）控制不计容积率面积的比例，合理配置配套设施；（4）在保证工程质量、效果、品质的基础上考虑装修做法及选材的经济性；（5）施工图设计单位的选择采用招标方式，并将结构指标作为评价的重要指标；（6）施工图出图时间和质量需满足工程量清单招标要求；（7）设计变更应在施工前尽早提出，减少拆改工程的费用；（8）准确计算销售面积并与政府部门核对。5.4 成本部控制要点：（1）做好成本信息的收集工作，用好成本软件，每月分析、发布项目动态成本信息并据以控制项目成本；（2）参与设计各阶段的优化工作，及时对设计方案进行估算，提供给设计部门和公司决策层作为决策的依据；（3）坚持工程量清单招标，减轻后期结算压力；（4）做好报价分析及合同洽谈和合约规划对比工作，防止超限额；（5）施工过程中严格审核认质认价单据，防止增加不必要的施工成本；（6）及时提出优化建议，并组织设计部、工程部等讨论落实优化措施，降低成本。5.5工程部控制要点：（1）组织设计单位、相关部门或外请专家进行各项工程的方案优化，重点关注基础类型、结构形式和结构布置，确保各项经济指标控制在集团平均水平以下；（2）积极进行新材料和新工艺的发掘和应用；加强图纸审核，避免图纸问题产生签证变更等返工费用。（3）对现场的施工条件作详细调查，保证地质勘查科学准确。严格审核并优化工程项目的施工方案及措施，特别是降水、支护、土方平衡、吊装等，要及时沟通，多方面审核，避免方案不合理造成成本增加；（4）合理安排好主体建安工程、社区管网、景观工程的施工顺序，保证合理连接，确定各分项的招标节点，有相应的提前量，方便成本、招标部门进行多轮商务谈判，避免时间紧可选施工单位唯一而产生的高成本。；（5）临时设施应考虑永久化或长期重复利用，避免短期内重复性建设造成本浪费；（6）合理规划开工顺序，掌握开发节奏，有主次、有流水。具备条件的情况下，优先启动永久售楼处，减少临时售楼处及临时样板房费用。5.6 招采部控制要点：（1）投标单位的选择、招标文件的制定（含招标书、图纸、工程量清单、材料设备样板与型号、报价承包方式、标前答疑等）、评标（报价分析、商务谈判）和定标。（2）编制高质量的招标文件，评标需做到高质量，遵循中南宪章要求，并对比集团内部其他子公司价格、当地市场其他地产公司价格、合约规划中目标成本价格后再定标。（3）发包阶段投资控制要点：一、建设项目发包阶段的投资控制措施：通过招标方式选择好的施工队伍；：加强合同管理，完善合同条款；：对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；：严格履行工程承发包合同；：按合同约定及实际完成工作量支付工程进度款；：加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔 二、工程造价招投标管理：措施：选择合理的招标方式 ；：选择合理的承包模式；：编制招标文件，确定招标工程标底；：承包人编制投标文件，确定投标报价；：选择合理的评标方式并进行询标；：评标定标，选择中标单位签订承包合同；三、施工招标期间成本控制措施:编制符合工程实际的标底价格：合理使用固定总价、固定单价、可调总价方式 ：加大项目组织管理力度：细化承包合同的各项条款。（4）尽量采用战略招标，扩大竞争面，可以保证品质降低成本，并且能减少人力成本的投入。（5）发展扩大供应商队伍，并进行评估和分级，确保每次招标都能得到充分的竞争；（6）定期分析统计工程合同招标率、工程清单招标率、定标方式比率和中标率；（7）做好权限范围的物资采购工作；（8）认质认价材料的询价和审核；（9）进场材料的验收要严格把关；（10) 建立完善甲供材台帐，与核算部结算联动，防止超供。5.7 财务部控制要点财务部对管理费用按公司的规章制度进行管控，控制行政费用。行政、人事、法务、综合计划等部门，全力协助做好降本工作。5.8行政人事控制要点（1）项目层面做好项目员工工资包干管理工作，房地产集团层面要做好精兵优政工作；（2）推进无纸化办公，减少行政办公费用；（3）做好日常办公中空调、电灯的开关监管工作，促进办公节能；等等。6、 支持性文件6.1 目标责任分解表36第三节 成本限额及配置标准实施管理办法（ZNDC-CB-ZD004）1、 目的为加强项目开发阶段的产品配置和成本限额管理，规范明确各阶段的工作流程，有效保障项目开发目标利润的实现，特制定本管理办法。2、 范围本流程适用于房房地产集团及下属各城市公司、独立项目公司。3、 控制程序3.1流程权限配置 权限事项发起参与审核审批备案成本限额及配置审批发布成本管理中心研发设计中心、招标管理中心、营销管理中心、运营管理中心、财务管理中心、综合人力中心、贸易公司、物业公司 参与各中心责任人房地产集团总裁成本管理中心增配/减配审批（小于20万）需求部门（发起）城市/独立项目公司成本核算部经理、营销部负责人、设计部经理城市/独立项目公司总经理需求部门、成本核算部增配/减配审批（大于20万）需求部门（发起）