跨国公司如何选拔和培养职业经理人（高建华）.doc

跨国公司如何选拔和培养职业经理人主讲：高建华课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇：市场营销篇第五篇：企业战略篇第六篇：知识管理篇第七篇：个人未来发展篇第1讲 个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后离开两年后又归后来的离合是何原因【主持人提问1】就我所知，您1986年初就进入惠普了。那时候还是计划经济，外资企业也不被人们看好。您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态？有什么远大的理想在支撑着您吗？【高建华先生】没有远大理想，其实就是一个想提高自己英语水平的简单初衷。那时的我大学毕业后就留校执教，那段时间对自己而言比较宽裕，所以就经常有机会看书、学习。当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。正像大多数学外语的人一样，那时的我会看、会写，但是基本上不会说。1984、1985年，招聘也悄然出现了。为了检验自己的外语水平，我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。原因就是我的英语说得结结巴巴，无法符合工作的要求。那是我第一次遭到拒绝，或者说是一种打击。那次经历过后，我开始发奋学习英语，我不断地听英文广播，不断地看英文节目，致力于提高自己的英语口语水平。大概是在1985年夏天，也就是中国惠普正式成立时，我报名参加了他们的招聘考试。此时距离上次失败已有半年，在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。面试我准备得比较充分，我提前将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。于是，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸，自然表达的非常流利。由于在这次面试中的出色表现，我成为惠普的一员。另外，追求卓越这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师”，也让我对惠普产生了兴趣。【主持人提问2】大家都知道您在惠普是从助理工程师做起，一直做到公司决策委员会的成员。您能不能再给大家分享一下，是什么样的动力和心态在支撑着您，从基层一直做到那样重要的高层呢？【高建华先生】我是一个习惯把个人的长期愿景和短期目标紧密结合的人，所以我在惠普的发展经历是按照自己不断深入的目标行进的。刚刚进惠普的时候，我的心态很简单，就是希望让聘用我的人有面子，不让他觉得招错了人。在这个阶段，我没想过要当公司的高层管理人员，只想尽我所能做好我的本职工作。人们常说“不想当将军的兵不是好兵”，我对此却不太认同。我觉得一个人在当士兵的时候，就不应该惦记当将军，而应该想如何能够当一个少尉、当一个中尉；等到当了尉官以后，应该惦记的是校官；只有当你做了上校、大校的时候，才应该惦记当将军。总而言之，路要一步一步地走，如果给自己定的目标太高，往往就会产生好高骛远、眼高手低乃至失落的结果。只有一步一个脚印地往前走，你才能感觉到自己每走一步都比以前强了一点，才能感觉到自己一直在超越前面的目标。目标不能定得太高，只有前一个目标达到了，才能开始下一个，否则就无法感觉到自身的成长。所以，我刚刚从事市场开发工程师的时候，我的目标是在中国惠普做市场营销的七八个人中做到最好，为此我花费了三四年的时间；接下来，我开始想能不能在亚太区这个范围内，与其他国家做市场营销的人相比，做到最好；之后，我希望有朝一日，我能够成为在中国这个大的范围内，超出我现在所从事的行业，成为做营销做得最好的人。【主持人提问3】在那个时代，您进入惠普那样一个竞争激烈的陌生环境中，我想您需要自我调整的地方很多。您觉得当时对您冲击最大的，或者说您最需要调整的是哪些方面呢？【高建华先生】与现在相比，那个时代进入一家外企，对一个人冲击最大的莫过于价值观的冲击了。当时的人对外企比较好奇，对外企的价值观却几乎不了解，所以还没有也无法做好相关的心理准备。受到冲击、感觉心里不平衡几乎是每一个新进员工都要面临的问题，我也不例外。在那个环境中，我发现自己接受了那么多年的教育，许多本来一直认为是对的事情，突然之间都成为错的了，这种转变让我很难接受。比如，我进公司不久，就被分派负责公司演示室的工作。我所在的市场部负责公司所有的展览会，要搞各种各样的活动，活动结束之后，产品都要放在演示室中。演示室就在总经理和副总经理办公室的旁边，所以，所有的客户来到公司都要首先经过这个演示室，才能进到其他的办公区域。按照我们传统的价值观念，刚进一家公司，什么脏活儿、累活儿，都应该努力去做，只有把这些都做好了，才会有其他的机会。所以，那个时候我基本上一天至少去两次演示室，查看我负责的这个区域。有一天我到那儿一看，到处都乱七八糟，纸盒扔的满地都是，很多机器胡乱摆放在桌子上。我没有追究是谁弄乱了房间，而是马上开始动手整理，又擦桌子又搬机器。就在我努力干活的时候，市场部的大老板走了过来，他是个美籍华人，他直接问我：“建华你在做什么？”我说我在收拾房间，于是他让我做好后去找他。我一边答应着一边暗自高兴，觉得老板一定会表扬我，因为我这么努力地工作。 结果却出乎我的意料，看着满头大汗的我，老板说：“你为什么要收拾房间？”我回答：“这个房间的工作不是归我管吗？”他说：“嗯，那你的工作是什么？你的岗位叫什么？”我说：“市场开发工程师。”他又问了我工作的等级，我一一做了回答。于是他对我说：“我请你来是做市场开发工程师的，不是让你打扫卫生的。以后遇到这样的事情，你应该打个电话，让公司打扫卫生的部门来收拾，你只要告诉他收拾成什么样就行了。我不希望雇了你这样一个人，发给你这个级别的工资，你却去做低级别、低工资的人做的事情。” 外企提倡的是专业化分工，大家要各司其职，要实现各自的价值。这点和我以前的价值观不同，给我带来了很大的冲击。之后我渐渐地明白了其中的道理，即如果让一个高工资的员工去做低工资员工要做的工作，对公司来说很不合算。所以，价值观的冲突是我进入惠普受到的最大冲击，也是我着力调整的方面。【主持人提问4】进入外企这样一个竞争性非常强的环境，您是靠什么站稳脚跟、赢得竞争的呢？【高建华先生】一句话，如果想真正地赢得竞争、站稳脚跟，就必须要比同类的竞争者出色很多，而且要使他和你之间的距离不能被对方轻易超越。就我而言，大学毕业后就一人留在了北京，基本上没有亲戚朋友在身边。在这种情况下，我没有别的选择，只能靠自己的努力去奋斗。在这里我要强调一点，那就是要想赢得竞争，不仅要自我努力，更要拉开差距。“自我感觉良好，认为只要自己努力了，自己有比别人强的优势就可以了”的想法是万万不可取的。因为在这种情况下，你并不能成为公认的所在的一群人中最优秀的一个，也就是说你比别人强的比较有限，无法拉开距离。所以，要想让大家对你的“卓越”形成共识，你就一定要出类拔萃。中国惠普在1988年搞了一次先进员工的评比活动，每个季度评一次，然后全年再评一次，每一次的胜出者都可以获得一个小牌，上面写着优胜者的名字。我是中国惠普这个大家庭中唯一一个得过三个奖牌的人。这三个奖牌就意味着我拉开了与很多其他人的距离。当然那一年我也得到了很多奖励，这就是只要努力就会有回报。要想让大家认可你，你必须做好长期奋斗的准备，半年、一年是不够的。我从1986年3月进入中国惠普，花了两年的时间基本上就得到了大家的认同。大家觉得我在那一批员工里表现不错，这样也就确保了我在这个圈子里站稳了脚跟。【主持人提问5】很多在外企工作的人都喜欢跳槽，因为这样可以不断改善自己的待遇，尽快爬到更高的位置。而您为什么在惠普一呆就是8年多，一直没有离开呢？【高建华先生】其实我曾经想过离开，但是发生了一些事，促使我安心在惠普干了8年。我在1988年成为优秀员工，那时我开始对自己的实力有了信心，因为我在那个范围中得到了认可，那说明我的水平还不错。时值1989年，公司开始从中方员工中提升管理人员。第一批提升了两个人，但是没有我。这令我很不开心，于是我想到了离开。正好当时也有其他公司想聘用我。这次事件是我事业上的一个里程碑，因为我的落选让我忽然之间发现：我一直从事的市场营销并不是公司最前线的工作，所以荣誉不可能最先降临到我身上，而是降临到了两个销售部的经理身上。销售才是公司中最重要的“前线部队”，这让我对自己当初选择市场营销产生了怀疑，我甚至想我是否应该改行做销售。当时想雇佣我的也是一家外企，他们想让我过去做销售，在和他们谈得差不多的时候，我将我的去意向我当时所在事业部的经理提了出来。于是他和我进行了一次恳谈，为了及时和我谈话，经理甚至向让他去参加会议的大老板说了“不”，这令我非常感动。他首先建议我在走之前和当时中国惠普的总裁以及人力资源总监谈谈，然后就开始询问我离开的原因。我直截了当地告诉他：“我觉得自己在这儿有点施展不开，我觉得我做的不错，大家也将我评选为优秀员工，可是这次提升却没有我的机会。”他接着问我：“你离开后去做什么？”我告诉他：“我想去做销售，现在看来好像做市场前景不是太好。”他又问：“你觉得目前做销售比做市场好？你是做市场营销的，你应该知道，市场上一个产品的价值取决于它的供求关系，正所谓物以稀为贵。你知道不知道，现在全国做销售的外企员工有多少个？以惠普为例，现在大概有五六十个人，像惠普这样的外企，现在进入中国的还不是太多，做销售的加起来最多可能是一两万人的规模。”他接着又帮我计算了做市场营销的人数，当时的中国惠普只有七八个人做市场营销，全国加起来，除去那些规模很小的没有专设市场部，也都是市场跟销售混在一起的公司，全国做市场营销的人数比做销售的人数要少一个数量级，这意味着竞争者少一个数量级。所以，他明确告诉我：一个人在市场上的价值，不是看他的绝对水平，而是看他的相对水平。经他这么一讲，加上我的专业知识，我很快明白了在社会有需求，但是供应量不足的情况下，市场营销人员的价值就会高，这个道理让我选择留在了中国惠普。这件事之后的一年，这位说服我留下来的事业部经理将我提升到了管理岗位上，从那以后，我开始实现了我在中国惠普的第一次跨越。因为我接受了中国惠普对管理人员进行的许多培训，这些培训使我获益良多。就像中国惠普的第三任总裁在培训中对我们说的一样，如果你到惠普工作，还没做到管理层就离开了，那你等于白来一趟。只有进入管理层，公司才会对你进行许多相应的培训，也只有参加了这些培训，你才有机会真正接触到跨国公司最优秀的东西。如果你想真正地提高自己的水平，就要接受这些正规的培训，对一名普通的员工来说，公司培训的是让其学会如何做事情；而对管理层的培训则截然不同，它教会你的是如何管理他人，如何成为一个优秀的管理者。 时下有一种现象非常耐人深思，即很多“海归”回到中国找不到工作。如果认真考虑一下，原因其实也很简单。一个人如果只是到国外上学，这个人实际上并不了解西方的企业、西方的文化，即使这个人在某家跨国公司工作过，如果他没有进入到这家公司的管理层，他对西方企业的实质还是不了解，因为他只知道怎么做事；只有在这样的公司做到了管理层，他就一定掌握了不少管理的本领，这样的人在国内就没有理由找不到工作。当然，要想进入跨国公司的管理层，实在是难之又难。简而言之，要想在外企站稳脚跟，就要树立踏踏实实工作的信念，要一步一个脚印。我在中国惠普做了8年多，大体说来，作为一个一线经理，惠普所有的培训我都参加过了。其中，前4年参加的是对普通员工的培训，这让我知道了如何能成为一名出色的员工，后4年就进入了一个新的层次，也就是参加了对管理者的培训，这教我学会了怎么招人、怎么管人以及怎么辅导人，经过严格的训练，我最终知道了如何能成为一名优秀的管理者。【主持人提问6】既然您已经认识到了在惠普的好处，也成为为数不多的进入跨国公司管理层的中方员工，那您为什么在惠普工作了8年多以后，还是离开了惠普？您当初是怎么想的？两年后为什么又回到了惠普？【高建华先生】 我先回答第一个问题：我之所以会在8年后离开惠普，可以说是有了很好的发展机会，让我面临了一种崭新的挑战，这种挑战促成了我的第一次离开。惠普是一个可以让员工互相坦诚交谈的跨国公司，在担任了几年市场部的经理之后，我和当时的事业部经理进行了一次谈话。我问他：“如果有朝一日我要接你的班，你认为我现在还缺乏什么？”他告诉我：“你已经做了七八年的市场营销了，这一块基本上已经做的没什么可说的了，但是你还缺乏第一线的实战经验，也就是说你没有销售经验，而在这样一家公司，销售占的比重是非常大的，所以你必须具备这种经验。”我马上问他：“你能不能让我有这个经验？”公司对我提出的要求进行了认真的讨论，为了公司的长远利益，出于培养人才的目的，最终公司做出了很大的牺牲，让我和一位销售经理职位对调，我和他一个是从头开始学习做销售，一个是从头开始学做市场。一段时间之后，新的机会出现了。因为在这个圈子中的一点点知名度，一家猎头公司找到了我，告诉我苹果电脑邀请我去担任他们公司中国区的市场总监。这个职位比我当时在中国惠普的职位高，过去在市场部我是一个一线经理，现在在销售部我只是一个二线经理。他们还告诉我，我一直从事的工业品的市场营销能够施展抱负的空间比较小，而作为消费品的电脑的市场营销空间却要大许多。1994年苹果电脑的市场地位很高，在当时的电脑市场上基本上始终处于前三名的位置。那时因为Windows 95还没出现，Windows 3.1使PC非常难用，所以苹果电脑希望我和他们一起把这个市场做起来。而且猎头公司还给我讲了这样一个故事，即苹果电脑用了五年，使当时在日本只有1%的市场份额，提高到了10%，五年成长了十倍。他们希望这种高增长能在中国重演。当时苹果电脑在中国的市场份额也是1%，希望通过五年的努力，也能达到10%，而那时连惠普也做不到10%。同时，他们给我看了苹果电脑的长期投资计划，包括每年会为我提供多少用来做市场营销的金额。具体金额的展示充分说明了他们抓住了我的一条软肋，因为当时我在中国惠普可以掌握的市场营销费用非常有限，而苹果电脑提供的资金一下放大了许多倍，这也就意味着我可以施展才能的舞台变大了许多倍。我为此有点动心了。接下来他们邀请我去香港与他们亚洲区的高层领导会面详谈，因为我没有香港的签证，他们建议我先用已有的马来西亚签证然后转飞香港。接下来的从旅途到会面都让我体会到了前所未有的重视之情，也就促成了我第一次离开惠普。对方为我购买了全程备用舱的机票，无论是在马来西亚还是在香港，我居住的都是行政楼层，这与我以前总是居住的普通标准房相比，对我的冲击很大。对方的这种积极的取悦方式，在我们之后的会面中也一直贯穿着。与各个部门的负责人谈过之后，对方直接让我提出期望的薪酬数量。他们在简单地商量之后，马上答应了我的要求，于是我与苹果电脑签订了合作协议。我与苹果电脑高层接触、签约都是在国庆节放假期间进行的，所以整个事件惠普都不知道。假期一结束，我借用一次共同工作的机会，向惠普当时的执行副总裁，也就是现在安捷伦的全球CEO表明了去意。他当时马上对我说：“希望你再慎重地考虑一下，将来我们在中国会有很多这种新的投资计划，我们需要你这样的人。”我也为自己留了退路，对他说：“如果将来有其他的位置，我也许还会回来的。” 当时惠普亚太区的老板极力挽留，但我还是明确地表示了去意。于是，当时我的顶头上司事业部总经理为我举办了一次送别晚宴，所有与我平级的其他部门的经理都出席了晚宴，大家一边喝酒一边畅所欲言，我也向我的上司提出了许多意见和建议，他都胸怀宽广地接受了。惠普管理者的高素质给我留下了很好的回忆。我的这位顶头上司最后对我说：“我既然留不住你了，就给你最后一个机会。如果你去了那里，感觉不好，你随时可以给我打电话，马上回来，无需任何条件。”他的话让我非常感动，可以说我这第一次离开中国惠普是非常痛苦的。之所以选择离开是因为新的事业对我很有吸引力，之所以为离开而难过是因为八年来我和惠普的同事们建立了深厚的感情，我是为了自己的事业而离开惠普的。 接下来回答第二个问题：两年后我之所以又回到惠普，主要有两个原因：第一，还是新事业的吸引力。两年后，就像当时惠普的执行副总裁告诉我的一样，惠普在中国的新投资计划真的开始实施了，他们在中国成立了一个面向世界市场的机构，这种机构在当时全中国的范围内没有几个。这个机构是针对国际市场的，他们生产的产品不是销售给中国，而是面向世界市场的；而且，这个机构致力于产品市场，凡是做营销的人都知道，营销有4P，即产品、定价、渠道和宣传。过去大多数跨国公司把重点放在渠道、宣传上，也就是产品生产出来就想办法把它宣传出去、推销出去，更多注重的是市场宣传和渠道建设。但是，现在这个机会主要针对的却是产品创新，这对我来说非常有吸引力。有得必有失，抓住这个机会带给我的惟一损失就是薪水降低50%。对于我的选择，很多人表示了不理解，因为当时身为苹果电脑市场总监的我，就收入而言，在IT圈里，至少在北京范围内也属于最高的几个人之一。在这一点上，那时中国惠普的我的老板向我表明：在初创阶段，给我的薪水已经是我这个级别所能给出的最高，如果我可以接受，其他的就没有问题。他是一个美国人，创建这个机构，首先要做的就是任命三位经理生产制造经理、科研经理以及市场经理，另外两位都已到位，只剩市场经理了。他先后咨询了中国惠普的许多人，包括台湾、香港乃至东南亚的很多人，大家异口同声的答案都是“我”。于是，我们在中国大饭店见面，他直接告诉我：“这不是面试，我今天就是说服你来加入我这个队伍的。” 第二，是因为惠普的企业文化对我的吸引力。惠普有很好的企业文化，在那个大环境中，大家彼此之间不设防，就像好朋友一样友好相处，那些善于打小报告、阿谀奉承的人都会让大家看不起，所以，没有人能凭借这些“特殊能力”升迁；而苹果则不同，很多人喜欢打小报告，老板也喜欢把它作为一种阶级斗争的工具，所以，整个团队很不团结，这种企业文化令我很难接受。经历了较多的事情之后，我觉得钱对一个人来说不是最重要的，保持一种健康的心态也很重要，其实也就是让自己在一个感觉愉快的环境中工作很重要。【主持人提问7】据说您到现在为止已经是三进三出惠普。您刚才说的，听起来似乎有些道理，看得出您对惠普的感情非常深，那后面几次离开惠普又是为什么？【高建华先生】第二次离开实际上就不是主动的了，是因为惠普决定分拆的战略决策。分拆在当时是一个大潮流，惠普也顺势拆为“惠普”和安捷伦两部分。因为我过去在惠普做的就是电子测量仪器，惠普是靠这个起家的，电子测量仪器的市场地位很稳固，所以，新的名称“安捷伦”自然就放在了电子测量仪器这边。在这种情况下，我很自然地就被分到了安捷伦。这次被迫离开让我和所有的安捷伦员工一样，感到非常痛苦。分离出去之后，安捷伦开始做全球大调整，当时正是市场最热闹、泡沫最严重的时候，那时候你介绍一个朋友到一家公司，就能拿到一二千美金的介绍费。到处都是人才奇缺，到处都在大肆扩张，安捷伦也把中国的小机构拆开并入全球大机构中。于是，我也不再是这个小机构的市场总监了，而是变成了一个大集团下的二线经理了，管理的人多了，范围也宽了。那个时候我管理三个部门，一个在中国，两个在美国，真可谓是异常混乱。鉴于我的大部分员工都在美国的实际，公司开始以跨国公司经理人的方式为我办签证，于是我举家赴美。虽然只要在那儿居住三个月，就可以拿到无数人想要的绿卡，但是由于文化差异造成的沟通障碍，还是使我选择返回中国。在美国，我无法和美国人一起因为一个美国笑话而哈哈大笑，因为我没有从根本上融入和理解他们的文化，这经常令我尴尬异常；另外，我保留了中国人含蓄的特质，不喜欢无所顾忌地抢着发言，这令我的大老板认为我缺乏想像力。这也就注定了我在美国无法再向上发展了。于是，我回到了中国。接着我第三次进入了中国惠普，这时我开始做一些战略方面的工作，我的想法恰好迎合了当时惠普的需要。当时的总裁为我专门设立了战略规划总监的岗位，然后我又成了助理总裁。第三次也是最后一次离开惠普是在我负责并成功完成惠普和康柏的合并之后，这之前我一直忙着负责合并的事，用了差不多一年的时间，合并非常成功。但是，这段时间我已经经常在外面讲课，社会在这方面对我的需求越来越大，而我一边在周一到周五忙着处理合并，一边要在周末进行讲课或者为别人做咨询顾问，长此以往，虽然很快乐，但是也很辛苦，让我有点不堪重负。于是，我开始考虑让自己适当的放松一下，也就是只做一件事。又要面临新的选择，我写信征求三位老板的意见。他们曾经多次参与我的重要选择，因为他们比我站得高，所以能够为我提出富有价值的建议。我个人认为，当你决定换工作的时候最好不要征求家人的意见，也不要征求同学的意见乃至周围人的意见。因为，如果你认为自己很成功，那么这些人也不会给你提出什么富有建设性的意见。所以我屡次换工作，从来不跟家人商量，也包括我身边所有的人。实际上，在换工作这件事情上，你必须自己拿定主意，如果总是摇摆不定，总是征求别人的意见，最后往往无法做出决策。而一个职业经理人，很重要的一点就是要敢于承担责任，敢于做决策。【本讲小结】高建华与惠普分分合合，分合之间推动着高建华的成长，也反映着时代的变迁。通过本章的访谈，我们可以清楚地了解高建华为什么会放弃铁饭碗，投身于竞争激烈的外企；可以结合当时的时代背景，充分体味个人如何通过不懈的努力在外企赢得竞争优势的快乐，如何随着环境的变化不断地推进自己新的事业，如何在错综复杂的变化中做出明智的选择。三进三出惠普，既是高建华的抉择，也是我们学习如何做决策的模板。【心得体会】_第2讲 职业经理人篇【本讲重点】何谓职业经理人一名合格的职业经理人需要具备的关键要素职业经理人如何提高自身的管理水平如何激发下属的工作积极性如何培养员工对企业的忠诚不同层次的职业经理人有何区别【主持人提问1】现在“职业经理人”是一个非常时髦的称呼，那么它的定义到底是什么，有没有一个非常清晰的界定呢？【高建华先生】严格来说没有标准答案，不同企业有不同的理解。但是，一般来说，大家都比较认同的“职业经理人”的定义应该包括以下五个方面的内容： 要均衡发展。即这个人能够很好地完成本职工作，实现自己的业绩指标，比如做销售的要完成销售工作，做市场的要完成市场工作等等。 让用户满意。企业会用用户满意度以及用户忠诚度来作为衡量的标准。那些为了一时完成任务而用欺骗手段获取用户的管理者，一定无法获得用户长时间的满意，自然也无法称之为“职业经理人”。 让员工满意。优秀员工离职率和员工满意度是制约职业经理人的一个关键的指标。比如，天天让员工拼命地加班，完全不顾忌员工的真实感受，久而久之，员工内心就会积存越来越多的怨气。这样在一年一次的员工满意度考核中，这样的管理者在这方面的得分就会很低。即使他的组织的其他业务指标完成的都不错，也不能将其定位为一个“职业经理人”。所以，如果员工不满意，你在其他方面做得再好，也会失掉很多东西。一般来说，许多公司都将自己的员工分为一般的、不合格的、合格的、良好的、优秀的五个级别。低级别员工离开对一个公司来说比较正常，但是一旦最高两档的员工离职，就会直接影响到管理者。所以，一定要让员工满意。 让公司满意。也就是严格遵守公司的规章制度，最好不要留下不良记录，即不能有黑点，不管是内部审计，还是其他评估方式，都不能违规。我在惠普这么长的工作历史上就有一次违规的记录。那次是因为我去新加坡出差，出差回来以后既要参加公司会议，又要到外面讲课，结果拖延了报销差旅费的时间。公司的规定是一星期之内必须报上去，而我到了再下一星期又过了一天才想起来这事。我当时有两个选择，其一是自己支付这一趟所有的费用，同时可以免被记黑点；其二，公司负责报销，但是要记一个黑点。我当时认为那个错误本身不算太严重，既没有违背职业道德，也没有坑害他人，所以就选择了被记黑点。选择之后，我还必须为此向老板发一封阐述事因的邮件，表示自愿接受那个黑点。接着公司正式通知所有的人，我为什么被记了一个黑点。这就是公司的规章制度，不管你是多高级别的人，一视同仁，消息一定要对外发布。 注重人品、礼仪和穿着。除了以上几个方面，一个现代的职业经理人还意味着有好的人品、遵守礼仪以及注重穿着。以穿着为例，穿西装、着皮鞋，一定不要搭配白袜子，这种穿着就是不合礼仪的。总之，婚礼有婚礼的衣服，葬礼有葬礼的衣服，一定不能乱穿。职业经理人都是经过严格训练的人，它的定义不仅包括了实际的办事能力，还包括了这个人的文明素养、做事风格等等，只具有某些方面是远远不够的。【主持人提问2】作为一名职业经理人，想取得成功必须具备哪些关键的要素呢？【高建华先生】一名成功的职业经理人首先要具备的一个关键要素就是心态要素，第一种心态是树立勇于“下中盘棋”的概念。也就是围棋已经下了一半，这时换你上来接着下棋，你要能马上适应环境，争取获胜。其实，包括跨国公司的总裁在内，许多高层管理者都不是老板，而是职业经理人。所以，如果一个企业麻烦很多，你一旦进入这个企业，绝对不可能使用把一切推倒重来的方法解决问题，而是要承认你所接受的任何一个岗位，都是已有历史的岗位，包括有相应的人甚至做事的方法。这时，对一个真正的职业经理人来说，考虑“接过手来怎么把它做好”是应有的心态；其次，要有十年磨一剑的心态。所以，做职业经理人绝对不能着急，要慢慢来，要一步一步地往前走。如果你打算十年把自己培养成一名职业经理人，我相信你是可以做到的，但是如果说两年就想做到，那可能会非常非常困难，这也是一种心态。第二个要素就是技能。我们常说，一个人的成功靠三样东西天赋、知识和技能。其中，天赋是父母给的，不可改变的；知识通常是在学校里学的；但是这两条还不足以让你成功，最重要的一条，也是实战性较强的一条就是技能。在英文中，技能和知识有很明确的区别。知识侧重的是一种理论，而技能强调的却是一种实战经验。以骑自行车为例，有人把怎样骑车的理论讲了半天，如果不进行实战练习，恐怕你一骑上车就会摔倒。所以，技能对一个职业经理人来说是非常重要的，它包括完成本职工作的技能，它的实现是在对市场、对用户、对竞争、对产品、对技术了解的基础上，参加实战慢慢领会到的一种能力。第三个要素是协调能力。作为职业经理人，很多时候不是自己做事，而是带领一个团队做事，而这个团队有时候并不和你处处合拍，所以，就要学会沟通，学会协调。学会协调很重要的一点就是树立“要想让别人帮你的忙，你就一定要先帮别人，帮别人就是帮自己”的观念。别人求你办事是一件好事，如果在场各位给我打电话，给我发邮件，我通常都会在一天内给你答复，虽然我们素不相识，但是只要你给我发出这样的要求，再忙我都会回复，我觉得这是一名职业经理人应有的素质。谁都不知道哪块云彩会下雨，所以，有机会帮别人，说明别人真的需要你，那是你的幸福。只有你努力帮助别人，等你请求别人帮助的时候，别人才会非常乐意帮助你。这样，你在协调上就会消除许多障碍，别人没要求你的时候你就主动去帮助别人，等到你有事的时候，谁都愿意来帮你。第四个要素就是要有一个好老师。我非常有幸，曾经遇到了几个好老师，他们一个是新加坡人、一个是台湾人、一个是美国人。他们都是这个圈子里最优秀的、最顶级的人物，现在这些人都做到了跨国公司副总裁这一级别。这些人很有思想，他们的言行举止是我的榜样，他们让我学会了怎么去做一个优秀的职业经理人。如果你没见识过出色的经理人，你很难成为出色的经理人，因为你没有机会去学习、去锻炼。为了这一点，应该让优秀的员工有机会去接触那些有名的企业家和经理人，伟大的人物接触的越多，你成为优秀人才的可能性才会越大。所以，要有一个好的导师。【主持人提问3】一名职业经理人要想提高自己的管理水平，途径有哪些？【高建华先生】大概可以分成这么三个阶段：首先是初级阶段，也就是接受正规培训的阶段。这就跟我们上学一样，如果上了大学，并不是说你在大学里学的知识以后都能用到，实际上许多都被我们丢弃了，但是，这种正规的培训会教会你学习方法、思路和流程，这才是正规培训的重要之处。我认为一个人在初期阶段想成为一个职业经理人，他寻找的公司最好是一家能够为他提供正规培训的公司。在这一点上我很幸运，惠普一直是一家以员工培训著称的公司，很多经理人都是从这儿出来的。到了中期阶段，该接受的培训都接受过了，基本上拥有了需要的知识、技能，所以，这个阶段最重要的就是老板。跟随什么样的老板，也就决定了你有多大的机会，因为他升职，你才有可能跟着他升。如果你选择了一个优秀的老板，他能教会你很多东西，你能在和他工作的过程中，了解他做事情的方法、原则，通过这种近距离接触学来的东西往往要比在书本上或者老师教给你的好很多，因为它们都是实战性的。遇到不同的情况，好的老板会教你应该怎样做，下次再做应该怎么提高，他能够不断地修正你，把你带到一条成功的路上。到了后期，应该不断总结实战经验，把做的事情总结出来，自己就能够提高，能够让自己不只是低头拉车，还能够抬头看路。我很早以前就喜欢写文章，把我的想法整理出来，我是从1988年开始写文章的，这么多年也只写了几百篇，这在职业经理人里可能已经是属于写文章最多的，到现在我还能够保持每个月都写三四篇的数量，我觉得这样有利于整理自己的思想，有利于给别人启示。简而言之，一个职业经理人要提高自己的管理水平应该经历三个阶段：第一阶段要注重培训，第二阶段要注重跟什么人干，第三阶段就是要总结归纳。【自检】以下是提高职业经理人管理水平的指导、自检表，请根据指导一一落实，并自我检测执行情况：具体途径实施情况改进计划阶段1注重培训 阶段2注重“跟什么人”阶段3注重归纳总结【主持人提问4】您在实践中是如何激发下属的积极性，使他们自觉地努力工作的？【高建华先生】这当然也是有赖于跟什么样的老板做事情了，如果管理者把握好与下属沟通的方式，就能使下属非常努力的去工作。激发下属的积极性要把握好以下两个基本点： 对下属强调做这件事情对公司有什么价值，有什么贡献，让他知道这件事情的重要性。管理者在向下属布置任何工作的时候，不是要去说明那是一件什么事情，而是要讲明这件事情如果做好了，对公司有什么重大影响；这件事情如果失败了，对公司会有什么影响，这一定要说清楚。 要向员工说明他做这件事情能学到什么，也就是他通过做这件事情，会有什么进步。惠普和康柏是在2000年5月8日宣布合并的，我的老板提前一、两天给我打了一个电话，他首先对我说想让我担任负责中国大陆合并事宜办公室的负责人，在获得我的同意后，他很明确地向我表明两点：首先这件事对我影响很大，因为接下来的一年，公司的成败很大程度上取决于我们的合并能否成功，所以，这次合并对公司至关重要。如果我失败了，他也会直接受牵连；其次，合并这件事以前没有人做过，他也教不了我，但是如果我将这件事做好，而且还能把它总结出来，这对我来说会是一笔非常宝贵的财富。因为将来会有越来越多的企业兼并整合，如果我能把这些经验整理出来，我的知识层面和经验范围就会又扩大很多，这对我个人的成长一定是非常有好处的。正是因为我的老板在为我布置工作时，充分地激发了我的工作动力，所以，在接下来的一年中，我只占用了他一共几个小时的时间，其他的事情我都积极主动地负责，最终那次合并我们做到了全亚洲最好。就是因为我动力十足，我希望把这一段时间总结出来的东西运用到我将来的事业当中，所以我就比别人更加用心，我一直都在加倍地努力，不仅做完了很多事情，还设计了很多的模板，以便以后重复使用，并且将我们设计出的模板与亚太区的其他国家分享，在亚太区获得了非常好的口碑。所以，要想让员工努力工作，就应该为他着想，而不是为自己着想。在你向下属布置任务的时候，你一定要告诉他，他是在为他自己做事，这样很容易激发对方的积极性，因为利己是人的天性。我刚刚当管理者，在接受培训的时候，我的老板就告诉我们：从今以后，你们要树立这样一种观念没有满意的员工，就没有满意的客户。作为一线员工我们说客户至上，是因为一线员工要直接接触客户，一切要以让客户满意为中心；但是一旦成为管理者，你就要完成角色的转变，从今以后你的任务就是让员工满意，因为只有员工满意了，他才会充满热情地工作，不用你管着他工作，因为他在这家公司工作很高兴、很自豪，他觉得他的老板对他很好，他是在为他自己做事情，而且他会把这种热情感染到用户那里。总之，要想让员工努力地、自觉地工作，你就得千方百计地为他着想，要分析每一个员工想要什么，他在不同阶段最关心什么。如果这些你都做到了，员工没有理由不好好工作。我非常相信，我到任何地方只要树起大旗，那些曾经跟我干过的人都愿意过来，因为他们觉得跟我在一起工作很愉快，觉得在我这儿工作能学到东西，而且他们觉得跟着我做不会迷失方向，因为我做市场营销做的太久，我喜欢看未来，能判断这个行业、这个产品未来几年的走向，能够得到他们的信服。如果你也能做到这一点，相信你今后说什么，你的下属都会听你的。【主持人提问5】在企业里（特别是民营企业里）是否应当提倡奉献，如何让员工乐于奉献，愿意为企业奋斗？什么是主人翁精神？ 【高建华先生】利益的平等交换是市场经济的本质之一，这点是不可以改变的。而奉献就不是平等，好比“我为别人奉献了很多，我不求回报”，这实际上是不平等的。因此，大多数跨国公司不提倡奉献，它提倡的是忠诚。所谓的忠诚并不是在一个地方干一辈子，而是强调在任职期间必须忠诚，简而言之就是只要你在这个企业拿一天的报酬，你就要对这个企业忠诚一天。也就是说你不能在这儿做着事，同时又在外面做很多事，因为为了帮助外面，你可能会损害这家公司的利益。如果你把公司的客户信息、技术资料或者商业秘密拿给别人，这种行为就是典型的不忠诚，而且这种不忠诚造成的损失是无法弥补的。所以，每个经理都应该把握这一条，员工的忠诚对公司来说非常重要。市场经济的本质决定了企业要提倡忠诚，它是一种本质。一味的提倡奉献而令员工长时间得不到他们期待的回报，会让一些员工产生强烈的失落感，甚至会令其走向反面，会抗议、会闹事。而提倡忠诚，企业一般会以短期、中期、长期相结合的方式来回报员工。每个月的工资属于对员工的短期回报，而每年年底的一些奖金则属于中期回报，股票的期权或者公司股权就是一种长期回报，这样公司就在每一个阶段对员工为公司做出的贡献给予了回报，这就是一种非常平等的关系。提倡了忠诚之后，公司不会产生“你看我教会了你，我提供给你那么多培训，你却离开公司，我亏了”的不公平感；同样地，员工也不会抱怨“我辛辛苦苦做了那么多事情，到最后你让我走”。这样对公私双方都有利。赢得员工的忠诚要做好四个方面的工作，任何一家优秀的公司都应该给员工这四个方面的机会，而且要使其公平发展： 给员工做事的机会。简而言之，就是允许员工犯错误，允许员工按照他自己的设想去做事情。决不能像制造生产线一样，规定员工到某个地方做某种动作，没人愿意在那样的公司工作。那种刻板的做事规定对那些以蓝领为主的企业来说可能还可行，但是对白领员工来说，他需要有自由，需要体现个人的价值，因此你要给他做事的机会。不是说你布置任务他去做了就叫做事，而是让其按照他自己的理解和意愿去完成你交给他的任务和目标，这才叫做事的机会。员工做事是否具有主动性跟管理者密切相关，你给他创造宽松的环境，当他做错事的时候给他改错的机会，员工可能就会对自己说：“这地方不错，能让我锻炼，能让我做事”，这