1、麦当劳营运手册和店面营运管理制度营运手册 一、 彻底推动QSC的基本手册 1麦当劳的最高政策Q(quality)品质、S (service)服务、(clearness)清洁,不但是在餐饮业界,甚至对运输配销业,也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇,经营者都以它作为工作指标。 2基本精神:秉持(what why when how much)。 麦当劳为了彻底执行这套基本手册,制定了一套完整的体系。在品质控制方面,有营运手册、内部结构、流程规定;在服务方面,有SAM促销手册;清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成,内有相关主题的短文、照片及范例说明。 在实际营运时可分为几个
2、部分: (一) 训练计划; (二) 工作检查表; (三) 各种指导资料; (四) 工作评价; (五) 工作心得报告。 在计划方面,适用于店职员的有: (一) 经营管理训练计划; (二) 经营开发计划; (三) 主管训练计划。 麦当劳的基本政策 麦当劳基本政策的七大要素: (一) QSC+V(品质、卫生+价值) (二) TLC(tender、loving、care,细心、爱心、关心) (三) Customeris First(顾客永远第一) (四) Dynamice、Young、Exciting(冲动、年轻、刺激) (五) Right Now and No Excuse Business(立刻动
3、手、做事没有借口) (六) Keep Professional Attitude (保持专业态度) (七) Up to you (一切由你) 这七项不仅仅是企业观念,而且是麦当劳集团的行动规范,这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说,这些是“判断的基准”,以使最前线的店铺从职员到兼职人员,自始至终作为一贯性行动的范本。 当初,美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时,他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件,使得许多日本大商社都不敢接手,然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来,他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态,连续打破日本餐饮业的纪录。 店面营运管理
4、制度 一、 严格控制的十三个重点 所谓十三个重点,就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别是: 1 营业额; 2 顾客量; 3 顾客平均消费; 4 周转用的现金; 5 收银机操作错误; 6 其他销售; 7 损失; 8 食品原料价格; 9 作废处理; 10 打工人员工资; 11 电费; 12 小费; 13 煤气费。 如何控制计划和实际之间的误差?通常周报表是在打烊之后才有时间做,而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的,每一个步骤都经过缜密的思考。因此,在严谨的制度下,错误的容许度极小。 麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况,就会印出报表,不论是正式
5、职工还是兼职人员,都必须严格控制十三点。因为在麦当劳的制度下,每小时是每日营业的基础,每日是每星期的基础,每星期是每月的基础,只有确实查看每一个细节的经营情况,才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则,是以是否合乎预估、计划为主。 二、施行“色点标示系统”,节省能源 人事费用控制的关键,便是针对每个小时的营业额有所反应,必要时,在部分时段删减劳动力为可行之策。 目前“节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践的课题。但是否能达到节约能源的目标,还必须看从业人员的判断与日常的操作了。 麦当劳所有的店面中都施行“色点标示系统(dot system_)”,将店内各种能源的使用时间均改为预先设定
6、质。而色点(dot)的用意,是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上,以易于识别每种机器的开关时间。同时,计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间,进而达到节省能源的目的。 此外,水电、煤气表要每天检查,每个星期及每个月都记录使用量,并与上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较,一旦发现异常,立刻找出原因并拟定对策解决。 三、定期抽查,弥补管理上的漏洞 麦当劳系统内有三种监察制度; (一) 每月考评; (二) 总公司监察; (三) 监察表。 第三种监察制度是采用抽查制,每年一次,在选定的分店中实施。查阅的资料可分为三种: (一) 与现金有关的资料; (二) 和资产相关的资料;
7、(三) 与劳务有关的帐务资料。 另外,从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表,甚至从查帐至金库,重要档案及印制的安全管理条例,全部在监察的范围之内。除此之外,每个月和每年在每一个店中实施一次核查,查核的对象不外是现金、存货与人员,这由地区督导主持。 四、以QSC视察各店业务 麦当劳的督导在评估各店面的标准时,他可能会扮成一般顾客,在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡。他不是真正要吃这些食品,而是检查盘中的东西,然后巡视店内的每个角落,同时,他也会测定柜台服务的时间。等到全部的视察过后,他找到副经理,将刚才看到、视察的结果说给副经理听,将需要改进的地方说出来,这种麦当劳对平时营业状态检查的
8、方法被称之为管理巡视报告检查。另外一种叫实地全面检讨,它和巡视报告检查原理相同,只是时间较长,有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显,确立店面的QSC,因为这两者都以QSC为出发点,来视察店面的业务进行状况。 五、促销策略 通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集与计划的开发,督导担任管理与企划间协调,而企划及推动的主体,无论如何,都由店长来促销。店长在促销上担负四项任务掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。 麦当劳对于“促销的方法”自有一套严密的规定。首先,必须决定目标和目的,其次必须决定战略,最后才是策划战术。所谓的战略,是检讨促销的对象、地区、期间
9、。通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。 宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等,这就是一般所谓的促销活动。但是,最重要的还是评价、计算实施结果,并在事后做成报告。一份送呈企划部门做参考,一份留在店内保存。 麦当劳另外有一册“销售行动计划手册”,这是举办促销活动时不可缺少的,手册中搜集了许多促销活动的“点子”与推动方法,例如:赠送什么?如何赠送?什么时候赠送? 另外,和销售行动计划手册(SAM)相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的: 一、 加强企业形象。 二、 赢得顾客好感。 三、 增加顾客对麦当劳良好的印象。 四、 和其他竞争者的差别明显化。 五、 使顾客固定化。 此外,针对社区的活动,有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办,然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力,但它不足以横扫天下,为了巩固每个门市的地盘,它必须加强活动与人际关系,同时由总公司随时提醒各门市,维持店面的优越性,不可忽视竞争者,多注意竞争者的动向,如此一来,才可以在市场上长久独霸