xx公司预算编制调研报告.doc

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XX公司股份有限公司全面预算项目调研报告 XX公司全面预算管理项目 [调研报告] 目录 1 前言 4 1.1 调研目的 4 1.2 调研方法 4 1.3 调研范围 4 1.4 调研记录 5 1.5 关键人员 6 2 总体概述 7 2.1 现状及需求概述 7 2.2 系统框架 13 3 预算体系搭建与问题分析 18 3.1 整体预算业务流程规划 18 3.2 收入回款目标规划 22 3.3 经营目标规划 24 3.4 收入回款预算 26 3.5 日常费用预算（包括管理费用、销售费用、制造费用） 28 3.6 人力薪酬预算 32 3.7 资本性支出预算 35 3.8 成本预算 40 3.9 科研项目预算 51 3.10 其他类预算 53 3.11 以公司为单位预算业务流程 54 4 预算审批与汇总发布 56 4.1 预算审批流程 56 4.2 预算汇总发布 57 5 预算执行与分析 57 6 关键性业务需求 58 6.1 提高预算编制效率 58 6.2 完善或调整现有预算业务模型 58 6.3 预算考核分析 59 7 附件： 59 8 其他未尽事宜： 59 第 3 页共 55 页 1 前言 1.1 调研目的根据《XX公司预算项目实施计划书》，第一阶段的工作内容：对XX公司的预算管理现状进行调研和需求分析，本报告为第一阶段工作的交付成果。在需求调研阶段，我们分别针对公司的管理人员及业务人员通过访谈对当前公司与全面预算管理相关的流程，包括战略管理、预算管理、业务流程的现状进行了初步了解，并取得了相关文档资料进行验证。我们也通过访谈进一步了解了管理层对目前预算管理存在问题的看法以及未来的需求。本报告内容为对目前与预算管理相关的各流程现状、问题及需求进行汇总分析，以便我们有针对性地开展下一步的全面预算规划设计。 1.2 调研方法培训启发、访谈调研、资料收集整理。 1.3 调研范围目前的预算管理体系由预算管理委员会牵头，从集团制定的年度目标出发，拟定以销售收入、生产成本、利润为导向的考核及管控计划。根据医贸公司销售规划目标，集团进行汇总、平衡，并将年度目标按组织架构层级进行分解，以形成各预算责任中心目标。预算编制方法采用年度固定预算，周期为一年。日常运营中，公司采取的是以专业职能分工为主的组织架构（即组织架构体系管理）。而由于XX公司在组织架构中流程管理、归口管理等没有形成有效的制度依据，因此组织架梳理也成为该预算项目的重点调研范围。根据目前的预算管理体系的可分解为战略管理、预算编制、预算调整、预算控制及分析、预算预测5个流程。所以我们在调研过程中重点调研了如下内容：组织架构、年度经营计划目标、年度预算、季度滚动预算、预算控制及分析（此内容不作为第一阶段工作重点）、预算指标、预算编制依据、财务核算。收入预算：按组织架构、按产品、按区域、按期间、按规划收入、按销售数量；销售成本：按组织架构、按产品、按区域、按期间、按内部交易价格、按销售数量；回款预算：按组织架构、按人员、按区域、按期间、按规划回款；生产成本预算：按组织架构、按产品（包括：原材料、辅助材料、包装材料、动力成本、直接人工、制造费用分摊）、按单位成本、按生产数量；采购预算：物资部、按材料名称（包括：原材料、辅助材料、包装材料、按半成品）、按招投标价格、按采购数量；材料库存预算：物资部、按期初库存、按入库数量、按出库数量、按安全库存；产品产量预算：按生产中心、按各分子公司生产部、按生产车间、按产品、按期初库存、按生产数量、按发货数量；费用预算：按组织架构、按预算科目、按编制依据、按归口管理部门、按费用率、按期间；人力预算：按组织架构、按职级标准、按人员、按科目（工资、五险一金、福利、奖金）、按期间；固定资产：按组织架构、按归口管理、按资产名称、按金额、按数量、按采购期间；无形资产：按组织架构、按资产名称、按金额、按采购期间；财务费用、税费：财务部、按财务费用（银行贷款、财务费用）、按税费；科研项目等：按组织架构、按科研项目名称、按预算科目、按费用化、按资本化；营业外收入支出：按法人公司、按项目名称；资金计划：按预算应收和应付、并附明细表单；利润预算：按组织架构、按集团层面； 1.4 调研记录预算编制模块调研内容被调研部门调研方式结果文档预算业务流程及日常费用 1、组织架构； 2、预算体系搭建整体思路； 3、预算编制方法及编制依据； 4、日常费用预算指标之间的逻辑关系； 5、预算指标与组织架构之间的逻辑关系； 6、预算指标与核算指标之间的逻辑关系；预算管理部财务部访谈调研资料收集培训启发 1、日常费用预算表 2、日常费用率编制表单 3、预算管理相关制度 4、预算核算对照表 5、组织架构收入预算 1、预算编制思路； 2、预算编制主体； 3、预算编制表单样式； 4、预算与核算之间的逻辑关系；预算管理部贸易公司访谈调研 1、收入预算编制表单 2、收入预算编制思路 3、回款预算编制表单 4、回款预算编制思路成本预算 1、预算编制思路； 2、预算编制主体； 3、预算编制表单样式； 4、预算与核算之间的逻辑关系；预算管理部生产公司动力车间财务部访谈调研 1、成本预算编制表单 2、成本预算编制思路 3、成本分摊表单 4、成本预算现存问题产量预算 1、预算编制思路； 2、预算编制主体； 3、预算编制表单样式； 4、预算与核算之间的逻辑关系；预算管理部生产公司访淡调研 1、产品产量下达与分解表 2、产量预算编制思路材料采购与库存预算 1、预算编制思路； 2、预算编制主体； 3、预算编制表单样式； 4、预算与核算之间的逻辑关系；预算管理部生产公司财务部访淡调研 1、材料采购预算表 2、材料库存预算表资本性支出 1、预算编制思路； 2、预算编制主体； 3、预算编制表单样式； 4、归口管理部门；预算管理部财务部办公室基建中心访谈调研 1、新增资产采购表单 2、现有资产折旧表单 3、新增无形资产表单 4、现有无形资产摊销 5、在建工程预算表单 6、资产采购归口审批表单 7、固定资折旧预算表财务费用 1、预算编制思路； 2、预算编制表单样式；预算管理部财务部访谈调研资料收集 1、银行借款预算表单 2、财务费用预算表单税费预算 1、预算编制思路； 2、预算编制表单样式；预算管理部财务部访谈调研资料收集 1、税费预算表单人力资源预算 1、预算编制思路； 2、预算编制主体； 3、预算编制表单样式； 4、归口管理部门；预算管理部人力资源部访谈调研资料收集 1、职级维护表 2、各预算单位人力薪酬预算表单 3、福利费预算表单 4、培训费预算表单科研项目 1、预算编制思路； 2、预算编制主体； 3、预算编制表单样式；预算管理部访谈调研 1、科研项目预算表 2、工资分摊预算表 3、动力分摊预算表 4、折旧分摊预算表 5、科研项目预算汇总表营业外收支 1、预算编制思路； 2、预算编制主体； 3、预算编制表单样式；预算管理部分子公司访谈调研 1、营业外收支预算表 1.5 关键人员关键用户相关职责曾向东、于淼、葛秀萍主要负责：审核全面预算建设方案及建设方向指导。李宏伟、张鹏主要负责：协助软件开发及项目进度控制、业务需求提出、项目所需资源调配、向公司高管领导汇报阶段项目进展。李友利、董万里、张久明、马丽国、任丽玲主要负责：管理预算系统内的预算指标、报表模板、组织架构、用户权限、预算任务开启等日常运维、网络运维，关键用户预算业务流程及软件培训。 2 总体概述 2.1 现状及需求概述 2.1.1 信息化管理目前公司建立了一系列的信息平台，满足日常业务运作的需要，但公司的预算管理尚未通过信息平台来实现。全面预算管理虽然已经在XX公司形成了初步的相应制度、流程、表单以及措施，但是目前手工编制条件下不能实现快捷、准确、及时的N上N下编制过程，并且与ERP数据尚未对接，无法进行实时的反馈、调整和跟踪。因此，全面预算管理系统的实施是本次信息化规划中必不可少的部分。 1、主要问题 1）集团目前尚未建立有效的全面预算系统，预算的编制、执行、分析考核与预测是通过手工方式来实现。而且，由于公司在预算管理上没有成熟的预算管理经验及预算业务流程管理，故造成相关部门在预算编制上、管理层审批上、领导层决策上都无法及时提供有效的数据支撑和无法控制数据的准确性、完整性、严肃性。 2）集团现有系统集成度不高。各部门、各系统之间的数据无法实现相互传递和共享。预算管理部门在数据分析上造成数据不清晰、口径不统一等问题。 2、需求汇总 1）信息中心需要分析目前各类软件本身配置的资源，评估其对全面预算管理的影响。通过优化不同应用的软件配置或整合现有各应用软件系统，在最大程度上实现信息平台统一的搭建和各应用软件的集成化管理。 2）预算管理部需要尽快发布全面预算软件的信息录入、维护管理制度和流程。明确定义预算软件的使用范围、授权使用人、信息录入标准和内容、基础信息维护的方式、信息查询和使用的规范等。 3）集团管理层需在系统供应商的配合下，从预算业务流程和技术层面来考虑以后预算系统上线后，对各终端用户带来的影响，从而合理地来规范业务流程和预算管理制度。 4）集团下属分子公司遍布鸡西、虎林及其他区域，需系统供应商实现多组织、多区域共享数据实现系统平台化。 3、解决方案 1) 在调研过程根据预算业务流程、核算业务流程、ERP业务流程评估现有各系统配置，及有可能会带来的影响。并根据以后业务流程的规范性尽量统一多方系统在组织架构上、科目上、统计口径上、业务流程上尽量保持一致。以为后面实现信息共享打下基础。 2) 决策层需带头组织预算管理委员会、预算管理办公室中的成员共同来梳理和制订全面预算管理制度。其中包括：预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核、科目指标管理办法、组织架构、预算审批流程等相关制度。让具体业务部门通过这些制度来规范业务流程、保障预算严肃性。 3) 系统供应商结合具体业务流程在系统中设计相关业务流程，通过系统来约束用户填报的随意性，以保障预算数据的合理性和完整性。并通过使用操作说明书来指导填报的规范性和指导业务变更时的可维护性、扩展性。 4) 需信息中心优化相关网络和硬件保障各区域预算单位的网络畅通。系统供应商软件需支持分布式应用和其他应用系统接口集成。示意图如下： 4、常见问题及解决方案 1）由于业务变更导致软件中的基础信息和表单重组。解决方案：需有独立部门或人员来维护系统的基础数据和单据。 2）预算系统和其他应用系统科目不匹配。解决方案：尽量规范多个系统之间的基础数据（如：组织架构、科目）。 2.1.2 组织架构 XX公司目前有专门的预算管理部，负责预算任务的下达、收集整理、跟踪、调整、分析等任务。但日常运营中，按成本中心、按利润中心等多组织结构汇总、预算单位的频繁调整、组织架构的设立与合并等等，都为预算管理部带来大量工作量，也需要由多个职能部门来进行协调和沟通。要求预算产品，在满足公司多组织、多地点集中管理需要的同时，提供不同口径的汇总数据，实现一套组织满足核算、预算等多套管理职能的要求。集团可实时查询、汇总各个下级单位的相关数据，成本中心、利润中心可实时查询、汇总其下级单位的相关数据。 1、主要问题 1）归口管理部门没有发挥应有职责。目前其在日常经营中，只负责审批和实施环节，没有在经营上发挥指导、监督作用。 2）组织架构不明确。人事管理、财务核算、ERP、预算管理上都按自己的业务规划在设计自己的组织架构，新设立机构规划不明确，不能及时定位该新设部门的所属范围。 2、解决方案 1）建立有效的归口管理部门，并明确其职责。归口管理是指组织根据赋予的权利和承担的责任，按特定的管理渠道实施管理，归口管理是管理手段，其实质是让专业部门管理其擅长的工作。在预算管理中将不同的预算科目根据关联程度和控制需要，赋予这个组织一定的管理权力。预算体系中常见归口管理部门有：职工薪酬预算由人力资源部归口管理、财务费用税费由财务部归口管理、资本性支出预算由办公室、物资部、信息中心、设备部等归口管理、日常采购预算、小宗修理费用由办公室归口管理等等。在全面预算管理各个环节，归口管理部门主要起决策、组织、领导、协调和平衡的作用，并需配合预算管理部做好预算的综合平衡、执行监控、分析考核等工作。 2）组织架构在设立、取消、合并时，都有统一原则或制度去遵守，以便各应用系统能及时去管理和支撑。且需人事、财务核算、ERP、预算考核四者尽量保持一致，以便按统一口径统计或管理。目前在预算体系中（仅按预算管理角度）其架构形式如下： 3）本次预算系统实施，仍采用上图组织架构。编制过程中由最末级架构填报明细预算，然后按照当前组织架构进行逐级送审并汇总，最后生成公司层面、中心层面、集团层面等的财务报表。 4）本次实施以XX公司为重点预算内容，其他分子公司有待进一步预算方案的制订。 2.1.3 预算管理体系目前XX公司的预算管理体系由预算管理办公室牵头，从决策层制定的年度目标出发，拟定以销售收入、回款、利润为目标的经营计划和考核目标。一般，集团会在10月份制定第二年度经营计划，包括考核目标及指标体系、重点工作计划、控制分析体系等，年度经营计划的编制和下达以各单位及分支机构的总经理为负责人，由各相关职能部门共同配合完成。需求分析：预算管理体系是预算管理系统中的核心部分，是为了适应编制各种类型的预算，构建的数据控制模型，在该体系下，系统可以编制收入预算、成本预算、费用支出预算、资本支出预算、人力成本预算等。整个体系中，以预算指标和其他维度为核心概念，以业务部门为实体，进行整个预算过程的构建管理活动。预算体系如下图所示：整个预算过程最终产生的是部门实体的正式预算目标。该预算目标是作为预算执行中预算控制的基础。预算管理体系包括：指标体系设立、预算编制、预算审批、预算调整、执行分析。所有的预算管理流程均在系统上完成，通过系统可对流程严格控制管理。在此基础上，领导或相关职能部门能对整个预算过程，从预算编制到执行，每一步骤都能进行有效管控，从而使得预算从编制到执行的全过程都得到有效的控制。系统在预算的编制和执行控制过程中，所有有用的信息数据都能够有效收集和保存，并通过生成标准报表或者自定义报表，对公司财务上收入和支出费用可以进行分析对比，有助公司各级管理者和部门对公司各个层面财务状况进行实时地了解、分析和控制。同时，通过数据库对历年、历月的数据的积累和统计，使用者可以方便的进行历史数据的查询和不同阶段数据的比较分析。 2.1.4 预算管理现状及需求目前现状现有流程主导部门关键预算文档编制/分析/频率主要依据和数据来源操作方式预算管理预算管理委员会考核目标制订按部门/按年销售收入、回款、利润额 Word 医贸公司收入预算、回款、利润按产品编制/按事业/按年产品 Excel 各预算单位费用预算按预算项目编制/按年日常费用预算 Excel 各预算单位固定资产预算按资产类别编制/按年按部门计划购置固定资产 Excel 人力资源部人工预算按人头编制/按年工资、福利、奖金 Excel 各法人公司利润预算表按预算项目编制/按年基础数据表 Excel 各公司财务部财务费用及税费按法人、按项目编制/按年按税、按财务费用科目 Excel 预算管理物资部采购、库存预算按材料/按年采购、出库、库存 Excel 生产部成本预算按产品/按年按原、辅、包、动力、制造费用、人工 Excel 需求描述及初步规划现有流程主导部门关键预算文档编制/频率主要依据和数据来源操作方式预算下达预算管理委员会、预算管理部年度经营目标下达表按战略规划和主要经营指标编制/按年/每年10月份三年历史数据和本年规划情况/主营收入、回款预算、销售费用率、管理费用、净利润、利润率等; 预算系统收入预算预算管理部、医贸公司、各事业部销售收入分解表预算分解表：按产品类别、按办事处、按区域、按月/按年预算，按季度滚动三年历史数据和本年规划情况/主营收入预算系统各事业部、各办事处收入预算规划表按产品、区域规划两个维度进行编制/按年、按季度滚动上年历史数据和本年实际规划情况预算系统回款预算预算管理委员会预算管理部医贸公司各事业部各办事处回款收入预算表按区域、按业务员/按年、按季度滚动本年销售收入规划、上年应收账款、本年预付账款预算系统人力预算人力资源部职级标准预算表、职工薪酬预算表、福利费预算表、培训费预算表按部门、按季度、按岗位、职级编制/按年、按季度职能部门、岗位、级别、人员、工资、福利、五险一金、奖金、期间等进行预算编制、汇总；预算系统资本性支出各预算单位归口审批部门资产申购表、现有资产折旧表、新增资产折旧表、新增无形资产摊销表、现有无形资产摊销表、在建工程预算表按部门、按资产类别、新增更换、进行集中审批和采购/按年、按季度根据折旧方式计算、根据销售收入、生产预算，编制新增计划购置固定资产预算、在建工程预算。并纳入：项目名称、付款计划、支付款、价值款等参数；预算系统税费预算财务部税费预算表根据采购、销售收入等编制税费预算；/按年、按季度根据收入和本年实际计提比例预算系统财务费用财务部银行贷款预算表、财务费用预算表按收入预算和成本预算编制/按年/按季度银行贷款利息和本年用款规划预算系统费用预算各预算单位费用预算总表、费用预算附表按费用率，结合实际业务需求编制明细费用科目/按年按季度上年实际情况、本年实际规划，预算系统产量预算生产中心生产部生产车间产品产量预算表按产品，生产数量/按年按季度根据销售公司销售数量、安全库存进行预算期间内生产预算系统成本预算各生产单位技术部动力车间财务部采购部材料采购预算表产品单位成本预算表制造费用预算表动力单位成本预算表制造费用分摊表直接人工预算表根据产品标准单位成本、采购单价预算单位成本/按年按季度滚动根据产品产量、产品单位成本、分摊后的制造费用成本进行产品总成本预算预算系统采购预算采购部财务部采购预算表按部门、按季度、按类别编制本年预算/按年按季度滚动根据期初库存、生产所需材料、招标单价进行预算预算系统库存预算物资部、财务部库存预算表按产品、按部门/按年按季度滚动期初库存、生产预算、发货预算、期末库存预算系统科研项目药物研究院各分子公司技术部科研项目预算表按项目名称、按科目/按年按季度项目编号、项目名称、项目所需费用、销售收入预算系统营业外收支各分子财务部营业外收支预算表按科目/按年按季度根据三年历史数据及本年规划预算系统现金流量各分子公司财务部现金流量预算表按科目，按往来/按年度按季度部分科目可以取预算数据，部分数据根据实际规划手工录入预算系统资金计划各分子公司财务部资金计划按科目/按年度按季度滚动来源于现金流量预算系统利润预算各分公司利润预算表　各分公司按季度汇总数据汇总各项收支预算，形成本年利润报表预算系统 2.2 系统框架 2.2.1 系统业务框架 2.2.2 预算编制业务模型 2.2.3 预算维度体系广义来讲，预算维度体系应该包含预算指标、预算模板，并结合实际需求维护整个预算体系的统一任务版本。从系统的角度考虑，可以把预算体系的建立与预算指标、表单编制分开设置，但是仍然可以强调预算体系的作用：预算体系是整个企业编制全面计划预算的一个纲，可以根据预算体系设置预算编制的先后顺序，可以根据预算体系设定预算主体。多维预算体系，通过维度的方式对每一个预算数据都进行业务含义的描述。根据实际业务的需求和管理的要求，在系统中建立一套完整的预算维度，以精确定义系统中预算数据的业务含义。所有数据按照既定的多个维度存储于数据库中。 2.2.3.1 预算指标预算指标是指在企业的实际业务活动中的费用类型或者业务类型，可以根据各自业务特点建立符合企业实际需要的业务类型体系，系统用预算指标与数值合并起来，表述一项业务的经济含义。预算指标根据其业务含义和实际属性可以进行分类、建立层级关系、授权给业务部门或其他日常活动，从而使得业务部门、日常活动可以编制真实型的预算额。并在实际执行中进行审批控制。常见预算指标分类：收入类、成本类、费用类、资本类、职工薪酬、研发类、辅助类和其他类。（下图所示仅为示例，详见附件） 2.2.3.2 预算模板预算模板是预算指标的展现载体。预算模板的构成元素主要包括：预算编制主体、上年度预算信息、预算维度、预算指标、预算周期、扩展维度、审批流程、备注、计算公式、报表附件等内容。（下图所示仅为示例，详见附件）管理费用预算表编制单位：取当前部门单位：元序号管理类别项目名称上年同期本年预算增减额增减比备注预算数实际数合计第一季度 …… 第一月第二月第三月 …… 　　合计 - - - - - - - - - 　一　重点可控 - - - - - - - - - 　 6602017 　办公费　　 - 　　　　 - - 　 6602010 　通讯费　　 - - - - - - - 　 660201001 　手机费　　 - 　　　　 - - 　 660201002 　电话费　　 - 　　　　 - - 　 660201003 　网费　　 - 　　　　　　　 6602011 　广告费　　 - 　　　　 - - 　 6602012 　邮寄费　　 - 　　　　 - - 　 6602013 　检测费　　 - 　　　　 - - 　 6602024 　差旅费　　 - 　　　　 - - 　 6602025 　修理费　　 - 　　　　 - - 　 6602022 　会议费　　 - 　　　　 - - 　 6602026 　水电费　　 - 　　　　 - - 　 6602027 　取暖费　　 - 　　　　 - - 　 6602030 　绿化费　　 - 　　　　 - - 　　　排污费　　 - 　　　　 - - 　 6602018 　资料费　　 - 　　　　 - - 　 6602038 　招待费　　 - 　　　　 - - 　　　咨询费　　 - 　　　　 - - 　 6602016 　保险费　　 - 　　　　 - - 　　　车辆使用费　　 - - - - - - - 　 …… 　 …… 　　 - 　　　　 - - 　 3 预算体系搭建与问题分析 3 3.1 整体预算业务流程规划在全面预算管理体系中大致分以下几个步骤：本年度经营计划、预算下达、预算分解、预算编制（含N上N下过程）、预算发布（含预算平衡与汇总）、预算执行、预算分析、预算调整、预算预测。其中预算编制是我们本章需重点关注内容，其业务流程图如下：预算编制流程说明：一、年度预算业务流程 1) 经营目标规划主体：由预算管理委员会制定年度经营目标并经由预算管理部下达分解该目标。经营目标制定依据为上年度经营目标实际完成额、本年规划目标数等参数，对各单位经营目标一旦确认完毕后，不可随意更改； 2) 预算期间管理原则：集团下达本年总目标，各单位根据集团下达目标按不同业务分解至不同季度和月度。 1、常见问题： 1）由于缺乏一套完善制度和规范的预算管理体系，导致现有预算体系更多的在为管理层的决策做出印证，而不是作为一项前瞻性的工作为决策层提供全面客观的依据。此外，在整个年度经营目标决策过程中，决策层与其他部门（尤其和财务、销售、成本部门）的信息不对等、不畅通且上下级关系对话不平等，造成决策层无法及时得到下面的真实信息，无法及时满足决策需要； 2）随着业务的发展和变更会带来预算管理体系的变更和制度的变更。 3）业务部门为了完成考核目标，致使预算目标与预算体系、考核体系脱离。 2、解决方案： 1）从公司长远发展的角度来看，管理层需要建立一套系统化、制度化的预算管理体系和全面预算管理制度。其中最少要包括以下几个基本要素：战略规划方案及传达与沟通机制、全面预算管理制度（包括：组织体系、预算编制、预算调整、预算分析和考核、预算审批等）。 2）定期或不定期召开全面预算管理会议，保障管理层与业务层的信息对等。以便及时去更新相应的管理制度和预算体系。 3）设计考核指标时，尽量设计多个指标：核心指标（反映公司或部门经营目标的综合财务业绩目标，主要包括：权益利润率、剩余利润等指标此目标为关键指标要占较大权重）、辅助指标（主要包括：市场占有率、人均成本率、不良资产损失率等）、预算编制准确率指标、关键非财务指标（是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标，需根据各预算责任中心的特点确定。）、否决指标（是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。）从多指标维度去考核和分析问题，而不要一味地从完成总金额来进行考核。二、季度预算业务流程 1）季度滚动预算与年度预算业务流程大致相同。不同之处：A：季度滚动预算采用自下而上的汇总过程，即先由各预算责任中心编制季度滚动预算，然后经过层层汇总生成各单位、集团的季度目标。B：编制时间通常为每季度最后一个月的15号-20日。C：季度滚动预算结果不能超过年度预算范围，除非由于收入的增加而引起成本费用的增长。 2）季度滚动主要预算依据为上季度实际执行情况。实际数据主要来源于：浪潮ERP系统、手工台帐。 3）对已审批结束并发布后的预算，不能随意更改。如当期预算仍无法满足当前业务需要，那么就需要走预算追加审批流程。 4）由于预算单位的新增、合并、取消而引起的预算变动，可以走预算合并、部门预算调剂等常规解决办法。至于有可能会引起的损益情况，需要预算管理部及时为预算管理委员会、董事会提供数据参考。 5）从多方位保障预算数据的严肃性。上至管理层，下到业务层，都不能随意去增加或修改预算数据，决策层更不能为了突然的决定而改变预算业务数据。详见《全面预算管理制度》 3.2 收入回款目标规划预算编制主体：医贸公司、事业部、办事处；预算项目分类：销售收入（含税）、销售收入（不含税）、销售数量、收入平均单价、采购单价、采购成本、毛利；预算期间：按月度；预算内容：按区域、按产品、按业务员； 3.2.1销售收入编制表格样式（仅为示例，具体报表详见附件）备注： A：编制主体：各办事处。 B：预算业务内容：根据【区域】和【产品】来预算该区域的销售收入、销售数量、销售成本、毛利。 C：上年同期：分为【预算目标】和【实际完成】，其主要作用是为本年度的目标提供基础参考数据及根据【实际完成】计算出本年度预计增长率。其中【预算目标】数据来源：上年度各预算单位的考核目标。【实际完成】数据来源：上年度各单位的实际业务收入。 D：产品平均单价=销售收入(含税)/销售数量。 E：采购单价来源于产品内部交易价格预算表。 F：产品编号、剂型、包装规格系统根据产品名称自动调出。 3.2.2 销售收入规划预算业务流程图 3.2.3收入预算评估分析 1、主要问题及解决方案： 1）预算指标体系与核算体系不统一。在调研过程中，大多管理者希望将预算收入划分的细一些甚至想以业务员为口径去规划收入以便统计和分析。后经与财务部沟通，目前在核算体系内没有直接划分到区域更没有核算到业务员，但基于管理需要，最终在预算体系内保留区域规划信息，不在做到业务员。区域的实际执行数据目前尚不能直接从核算体系内直接取数。可以采用手工台账的录入方法进行实际数取值。针对上述问题：预算建议，由于预算体系具有前瞻性、全面性和细致性，可能造成两者无法完全统一，但在以后的业务展开前或过程中需事先考虑两者的对应关系，以后日后监控和分析。 3）收入预算体系的扩展性，目前该表单体系是基于现有业务模型设计而成，由于业务的变化会引起收入预算体系及表单的变化。所以就需要预算管理部、预算专员有专人负责相应的需求梳理和表单设计，此处不仅仅是收入体系，所有的预算体系都需注意此项内容。 4）收入预算是所有预算的起点，要保证其足够的严肃性。例如，管理费用率、销售费用率、税费预算都需要此数据的支撑，所以此目标一旦确认，建议不要随意更改。 3.2.4 回款编制表格样式（仅为示例，具体报表详见附件）备注： A：编制主体：各办事处。 B：预算业务内容：根据【区域】和【业务员】来预算该区域的回款。 C：上年同期：分为【预算目标】和【实际完成】，其主要作用是为本年度的目标提供基础参考数据及根据【实际完成】计算出本年度预计增长率。其中【预算目标】数据来源：上年度各预算单位的考核目标。【实际完成】数据来源：上年度各单位的实际业务收入。 3.2.5 回款规划预算业务流程图 3.3 经营目标规划经营目标预算制订主体：董事会、预算管理委员会；经营目标预算编制主体：预算管理部；预算项目分类：销售收入、回款、毛利、销售费用率、预计增长率；经营目标主体分类：医贸公司。预算期间：年度。 3.3.1经营目标预算编制表格样式预算报表样式（仅为示例，具体报表详见附件）备注： A、编制主体：预算管理部。根据预算管理委员会制订规划目标，对每个预算单位进行填报； B、预算业务内容：按预算单位进行【销售收入】、【回款】、【毛利润】、【销售费用率】、【增长率】进行本年度预算目标下达。 C、上年同期目标：分为【预算目标】和【实际完成】，其主要作用是为本年度的考核目标提供基础参考数据及根据【实际完成】计算出本年度预计增长率。其中【预算目标】数据来源：上年度各预算单位的考核目标。【实际完成】数据来源：上年度各单位的实际业务收入。 D、本年考核目标制订依据：上年同期实际完成数、本年预计增长率、行业发展趋势、内外部市场环境等因素来规划并制订本年考核目标数据； E、预计增长率(%)=(本年预算目标-上年实际完成)/本年预算目标； F、考核目标一旦确立，则不能随意更改（重大业务或事故除外），以保障各业务部门和分子公司都能正常围绕此目标来进行有序规划和业务开展； 3.3.2 经营目标规划预算业务流程图 3.3.3 经营目标规划评估分析 1、主要问题 1）公司在经营目标制定上需要进一步的完善制定流程的方法论体系以增强考评目标的客观性和可实现性。经我们调研发现集团领导虽然从多角度来规划经营目标，但对各分子公司和单位所持有和可利用的资源未能进行充分分析、评估、分配和筹划，没有与各单位的实际情况达到高度契合。这导致各经营单位的资源分配、目标规划、业绩计量的描述不够客观和清晰； 2、解决方案 1）需要公司管理层建立严格、规范的管理制度及流程，确保战略管理及其应用都作为集团内部一个常态的制度性流程。通过制度化形成定期汇报、定期在中高层内部沟通和传达，有效发挥其前瞻性和指导作用。 2）建立有效的或深化现有的考核机制。建立完善和规范的业绩计量体系，该体系设计要关注：A、每个战略目标至少选择一个业绩计量标准；B、结合定量指标和定性指标，但尽可能选择定量指标；C、统一定义计量指标体系的口径和涵义，确保所有人员知晓计量指标的属性；D、计量体系的针对性、可分解性和可考核性。 3）全面预算管理作为组织进行资源合理化配置的系统工具，其最终目的是帮助企业实现既定的战略目标。建立全面预算管理模式本身就是一种变革管理，其中包括在制度层面上的变化和执行层面上的变化。因此，应当从战略的高度来理解全面预算管理体系，并通过变革管理在公司内部形成上下一致的管理和经营理念，从而促进战略目标和规划的实现。 3.4 收入回款预算预算编制主体：医贸公司、事业部、办事处；预算项目分类：销售收入（含税）、销售收入（不含税）、销售数量、收入平均单价、采购单价、采购成本、毛利；预算期间：按月度；预算内容：按区域、按产品、按业务员； 3.4.1收入预算编制表格样式（仅为示例，具体报表详见附件）备注： A、编制主体：同销售收入规划表； B、预算业

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