怎样做一个合格的管理者.doc

(完整版)怎样做一个合格的管理者怎样做一个合格的管理者过度纵容能力不足的人,让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的,最终拖垮了组织。有很多出于良好愿望的做法，未必能成就好的结果。看看下面这些错误，别说你做为管理者就不会犯!在管理工作中，有些传统的做法是错误的,我们要避免犯这些错误。以下这11条都是常犯之错。1、拒绝承担个人责任错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。这叫负起责任。敢于担负责任的管理者，才可以服众,才会有权威，才会赢得尊重。有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：buckets stop here!”意思是问题到此为止,不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任.当出现问题时，看看是不是自己的原因?当你准备去请教上司时,先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之,要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能,必须得勇于承担责任。”2、不去启发下属所谓启发，是指随人、随时、随地的教育.不管什么时候,只要看到下属不对，都可以去启发下属，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的.一个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成的责任是靠人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育,不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属.3、只强调结果，不强调思想人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯.行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在剑桥倒影一书中有句话：许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化.可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情.比如,准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯,就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常强的。很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅，很有个性,有风度。如果你是军长、师长,你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要给我讲流多少血；不要跟我说死多少人，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢有这种派头。可是,今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想,你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想,他就没有想法,就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。4、一视同仁的管理方式每个人的背景不同，个性不一样,经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去判断.如果他非常喜欢钱，就让他去做销售;他做事很仔细，可以让他干设计工作;看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的人应该做会计；婆婆妈妈的人去搞客户服务；坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求,给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人,要让他参与，要注重双向管理,不能搞单行道。一个公司到底用什么方法,没有完全的定式，有的强调制度,有的重视人性管理.一个公司凭一本人事规章是没什么用的,每个公司都有人事规章，而且大同小异。所以，管理要适应对象,不能一视同仁.5、忘了公司的命脉：利润没有利润，公司即使有最完美的产品,最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质.最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。当然,我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱,而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中.6、只见问题,不看目标主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力。很多主管好像很忙,其实他们每天花90的时间去做对公司只有10的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。做事要看大原则，每天上班先做最重要、最紧急的事情,其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事.我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会.所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不一样.如果专注于琐事，就难以看到真正的问题,也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。7、不当主管,只做哥们做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩,下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上.我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不可以，这就坏了规矩.一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚.如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。不少主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一起,但这样他讲话就会没有威严。原因何在？因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私人感情和个人功利看得更重,结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有时是这样的,你对他好，他反而不感恩，反而认为对你这种人可以非常随便.8、没有设定标准英国有家公司,专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是因为公司有高标准,具有尊严.一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严.公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。人都有这种心理:你越是有一种行为标准,越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样,在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严.为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理,谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。9、纵容能力不足的人有的主管喜欢在办公室寻找爱,寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛,看看谁的爱最多，不要当老好人。作为管理者，要谨记做人（是指不讲原则只和稀泥这样的人）就不要做事，做事就不要做人.如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管.今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用今天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕;一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害.如果你一天到晚穿得标标致致,台灯照着你孤独的背影工作到深夜,最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么?管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好,也会摇摇欲坠。所以,你要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人,让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。10、眼中只有超级明星不要眼中只有超级明星，要强调团队精神.就像一个球队,如果只强调超级明星，不强调全体的努力,是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐,这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有今天的成功,靠的是全体员工,不是哪一个超级明星的功劳。如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在,也只有一个第一”，而其他的人得到的是“落选者的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不要把90的爱放在10的人身上，那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄,这样公司就成了一个团队。很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么？因为一些超级明星不会感恩,他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群,而且还不妥协,碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外,对公司没什么贡献。所以,做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下,让部下变成明星。11、在公司内部形成对立有一次，我问董事长：他们在干什么？董事长严肃地望着我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时，他这样问我，我没有反应过来。又有一次，我问：他们那个工程，“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。我对董事长承认，我错了.董事长说：“余总，这里只有我们,没有他们。”这件事情给我很深的教训.在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”。作为主管,千万别小看这一字之差。举个例子,我在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训，有一次经过附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐,回去一吃，坏了.第二天我经过那里，进去跟营业员小姐说，我昨天买的杏仁豆腐是坏的。坏的?有没有带来？那个小姐问。我说,那又不值什么钱，我把它扔了,没关系，不要误会，我不是来要钱的.不不不,这是大事，你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上，没多久，咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到我面前说，先生,这里有5盒杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃，这是您昨天买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。我们店里卖出这样的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，如果下个礼拜一您还经过这里,您有兴趣的话，可以来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。这以后，我经过那里时都会去买东西。为什么?我相信它，我这辈子在那里买的任何东西，他们都会负起责任。其实,当时那个小姐不是卖给我东西的那位，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨天那个小姐的错,这是你自己的错。而他们只说,这是“我们”的错！主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么,就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题.这个观念,应该从你的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在公司才不会形成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。