组织理论组织结构组织设计CH规模与生命周期.ppt

Chapter Eight组织规模、生命周期12n每个组织都会被组织的规模、行政体制和控制等问题所困扰。n创业的企业家都希望企业能够不断成长。然而，当组织变得越来越大时，他们常常会发现对于特定环境的变化，组织很难快速反应。n随着规模的扩大和复杂性的增加，组织需要更为复杂的制度和程序来对其进行引导和控制，然而，这些特征会导致组织的低效、缺乏灵活性以及响应速度的降低。3outlinen组织规模：越大越好？n组织生命周期n行政式机构和控制n组织的控制战略n组织的衰退和裁员41 组织规模：越大越好？n组织规模大还是小的问题源于对组织成长的认识。n许多组织都感到存在一种压力，需要不断地成长壮大。5成长的压力n今天，商界已经进入到了巨型组织的时代，以沃尔玛为例，它雇用的员工数量比美国军队还多。n组织的成长主要是为了更好地服务那些本身就在向更大规模和更加全球化方向发展的客户。n许多管理人员发现企业必须不断成长才能保持健康发展，一旦停止了成长，就要走向衰退。保持稳定意味着顾客的需求不能得到完全满足，也意味着你的市场份额将被竞争对手夺走。n规模对于像可口可乐这样的营销密集型企业来说，更是其保持经济上健康发展的关键。正是大规模使这些企业在市场中获得了竞争力，从而提高其销售收入。n此外，成长中的组织也是有活力的、激发人的工作场所，这使得组织能够吸引和保持高素质的员工。当雇员的数量不断扩大时，企业可以为员工提供更多的挑战和发展机会。6规模的两难选择 n大规模：富足的资源和规模经济是许多参与全球化竞争的组织必备的条件。只有空中客车那样的大企业才能制造出A380飞机 n大型组织拥有的资源可以在困难的时期成为支持经济和社会的力量。汶川地震台塑集团捐款一个亿。n 大企业往往呈现出高度的复杂性。复杂性能使组织拥有大量的职能专家，他们能完成复杂的任务，生产出复杂的产品。n大型组织一旦成为稳定运行的机构，能在市场上持续地存在多年。n管理者会乐意加入这样的企业并预期自己获得像20世纪50、60年代的“组织者”那样的职业生涯。这样的组织可以为员工提供稳定的就业以及提薪和晋升等机会。7n小规模：一种对立的观点认为小的就是美好的。全球经济中成功的关键，是要能在瞬息万变的市场中保持灵活性和应变的能力。小型组织在需要快速应对顾客需求及环境和市场条件时能显示出巨大的优势。n通常来讲，大规模并不等同于好的业绩。大型公司可能会失败的一个原因是管理高层远离了他们经营的核心业务，一些重要的战略如兼并、扁平化都没有得到恰当的实施。n尽管许多公司的规模在不断增大，但是美国以及世界上其他大部分发达国家的经济活力却取决于小型和中型的公司。在美国，大约有l5001700万家小型公司，它们提供了相当大比重的产品和服务。n服务业的迅速发展使组织的平均规模缩小了，因为，绝大多数服务业企业都力争在小规模经营中更好地为顾客服务。n小型组织实行的是一种扁平化的结构和机动、灵活的管理风格，因而有助于激发创新精神和创造力。员工在小企业经营中的个人高度参与感也极大地激发了他们的工作积极性和对企业的全身心投入。89大企业与小企业的混合体n小企业独有的优势使之获得成功并成长壮大，从而成为大型的组织，这是一个悖论。n小企业可能成为其自身成功的牺牲品，因为伴随着企业的成长壮大，它可能会转向注重纵向层级的机械式结构，这样就孕育出了许多的“组织者”而不是创业者。n 解决这一问题的途径之一是通用电气公司董事长杰克韦尔奇所称的“大企业与小企业的混合体”结构，也就是将大型公司所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性和灵活性相结合。n通过将大公司重组为若干小型公司，像强生就获得了小企业的思维模式和经营优势。强生实际上是由204家独立经营的企业所组成的群体，强调分权化和减少层级。102组织生命周期 n生命周期这一概念为探讨组织的成长和变化提供了一条有益思路。n所谓组织的生命周期(1ife cycle)，就是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。n随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。n生命周期的各阶段在本质上是顺序演进的，它遵循的是一种规律性的进程。11n创业阶段：组织诞生之初的经营重点是创造出一种产品。创业阶段的危机：对领导的需要。n聚合阶段：如果领导危机得以解决，组织有了强有力的领导者，这时组织就开始提出明确的经营目标及方向。聚合阶段的危机：对分权的需要。n正规化阶段：涉及规则、程序和控制系统的建立和使用。正规化阶段的危机：文牍主义盛行。n精耕细作阶段：克服文牍主义危机的办法是通过培育一种新的意识促进协作和团队工作。精耕细作阶段的危机：需要再创活力。组织生命周期的四个阶段12年令大小规模大小1.通过创造性的成长1.组织的创建者被称为企业家，他们将全部的精力投入到生产和营销的技术性活动中，不具有行政式机构的特征。3.速度与灵活是关键4.跟着市场跑5.管理遭到鄙视，组织建设与管理不重要第一次危机:领导危机2、人员之间的往来是经常的，但却是非正式的决策者困惑13n创业阶段的危机：混乱，对领导的需要。n组织开始成长后，日益增多的员工会带来许多问题。富有创造力的、精于技术的创业者面临着强化管理的问题。n然而，他们可能更倾向于将精力投入到产品的生产和销售中，或者开发新的产品和服务。n当危机出现时，创业者要么调整组织的结构以适应成长的需要，要么引入能更胜任管理工作的得力职业管理者。14年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机第二次危机:自主危机自主危机1.组织变得正规,明确，正式的职能体系和部门建立起来2.开始使用较正规的激励3.组织更加等级化，业务分工更加细化 4.决策权和处事权分离,做事情的人被定义 为职能方面的专门人员,但没有自主决策权中基层的困惑15n聚合阶段的危机：不能做主，对分权的需要。n如果新的管理层成功地进行了领导，低层级的员工们逐渐发现他们受制自上而下的强有力的控制。n下层管理人员开始在自己的工作领域中获得一份自信。从而要求更多的自主权。n而凭借强有力的领导和愿景来激励从而取得成功的高层管理者可能不愿放弃其职责，这样就产生了自主危机。n高层管理者希望确保组织的各个部分都协调运作并齐心协力。这时，组织需要找到一些方法能协调和控制各部门的活动，而又不需要高层管理者进行直接监督。16年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机文牍主义1.运用预算控制法等组织手段2.高层管理主要管政策和例外管理3.企业扩张加剧，高层关注新的事业组织（分厂，分公司等）4.来自上层的沟通减少和低质量高层(总部)的困惑17n正规化阶段的危机：控制危机，文牍主义盛行。n分权后，高层觉得不好控制组织。n在组织发展的这一时点上，制度和规划的广泛使用可能开始困扰着中层管理人员。组织似乎过于行政机构化了。中层管理者可能会对参谋人员的介入表现出极大不满。n创新可能受到束缚。组织看起来过大、过于复杂了，以至于难以通过正规的计划来加以管理。18年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机文牍主义第四次危机创新活力4.通过协调的成长1.制度创新,如期权激励等2.强化总公司的协调功能3.把产品集团当作利润中心，新型考核共同困惑19n精耕细作阶段的危机：官僚主义，需要再创活力。n当组织成熟后，可能会变得越来越官僚，步入暂时衰退的时期。n这时的组织可能不再适应其环境，或者变得行动迟缓，过于行政化，因而必须经历一个重塑和创新的过程。n可能每1020年就需要对组织进行一次重建，使之获得新的活力。在这一阶段，通常需要更换高层管者。20年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机文牍主义4.通过协调的成长第四次危机再创活力5.通过合作的成长?危机1.以合作为基础的文化2.矩阵型组织的建立3.全面持续的学习与培训4.简化各种制度，取而代之的是管理者团队和任务小组 21n据统计，在创业头一年取得成功的企业，有84在5年时间内就失败了，其中的根本原因就在于这些企业没有实现从创业阶段向下一阶段的转型。n组织越是进入到生命周期的后几个阶段，实现转型就越困难。n没能成功地解决与生命周期阶段演进相关的转型问题的组织，它们的成长将要受到极大的限制，甚至要惨遭失败。22生命周期各阶段的组织特征 n随着组织在生命周期四个阶段中的演进，其结构、产品和服务、奖酬和控制系统、创新力量、目标、高层管理风格等方面也相应发生了变化。n四个阶段的特征如表所示 23243 行政式机构和控制n组织在向生命周期后期阶段的演进中，伴随着规模的扩大和组织的日益复杂化，从而往往会表现出行政式机构的特征。n对行政式机构的系统研究始于社会学家马克斯韦伯，他通过对欧洲政府部门的研究概括出了框架性的管理基本特征。n该理论认为，行政式组织的特征能使大型组织更为合理，也更有效率。25韦伯行政式组织的特征书面交流和记录职位与任职者分离技术上合格的人员阶级化的权力专业化与劳动分工规则和程序行政式组织26n规则和标准程序使组织能够按照可预见的、常规的方式开展活动。n专业化的责任意味着每位员工都有明确的任务。n职权层级链提供了监督和控制的有力手段。n技术能力取代那些使工作绩效受到极大影响的友谊、家庭关系和个人喜好等而成为是否雇用某个人的依据。n职位与职位担当者的分离意味着个人并不生来就拥有或理所当然地可以占有该职位，这种人与职位的分离促进了效率的提高。n书面文字记录为组织提供了一种记忆能力，并确保了工作的持续稳定性。27n与基于个人偏好、社会地位、家庭血亲及受贿等不公平的关系而构建的传统的组织形式相比较，行政式机构具有许多优点。n韦伯所描述的符合逻辑和理性化的组织形式能够使工作被做得更加有效而且能够按照所确立的规则来做：非人格化。28规模和结构性控制 n在组织理论研究领域中，组织规模一直被认为是影响结构设计和控制方法的一个重要因素。n那么随着组织规模的扩大，组织是否应变得更加行政机构化呢?在多大规模的组织中，按照行政式机构特征来设计组织会最为合适?n研究表明，在行政式结构的几个特征项，包括正规化程度、集权化程度及人员比率方面，大型组织与小型组织有着显著的区别。29n正规化程度是指组织通过规则、程序和书面文件来规定员工的职权和职责的情况。大型组织要依赖规则、程序和文书工作来使其众多的员工及部门的行为标准化并处于受控的状态。相比之下，小型组织中的高层管理者可以通过个人的督察来实施控制。n集权化程度是指有权做出决策的人或部门所处的层级。在集权化的组织中，决策趋向于由组织的高层制定。而在分权化的组织中，类似的决策则由较低的层次来制定。n分权化是组织设计中的一个悖论。理论上，在纯粹的行政式机构中，所有的决策都是由高层管理者制定，这些人对组织拥有完全的控制权。n然而，随着组织变得越来越大，员工和部门的数量越来越多，这样就不可能将所有的决策都提交最高层，否则，高层管理者将不堪重负。有关组织规模的研究表明，规模越大的组织，其分权程度越高。30n行政式机构的另一个特征表现在行政管理人员、办事员、职能辅助人员等所占的人员比率 n大型组织中，高层行政管理人相对于全体员工的比率实际上是比较低的。n办事员及职能辅助人员比率与组织规模的关系。这两类人员比例倾向于随着组织规模的扩大而提高。31行政管理及支持活动人员比率对比32时代变迁中的行政式机构 n行政式机构具有许多优点，在适应工业时代的多种需要方面表现得相当出色。它以不受个人情感影响的职务关系为基础，而不是像前工业时代的组织那样徇私和重用亲属。n随着全球化竞争和不确定环境的出现，许多组织正在与其不断增高的正规化程度和职能人员比率进行着抗衡。n许多商业组织都太需要缩减形式化和行政化机构了。例如，狭义地定义工作描述，这样会限制组织的创造性、灵活性和快速反应，但在今天基于知识的组织中，创造性、灵活性和快速反应时非常需要的。33n在快速变化的环境中，组织该如何克服行政化带来的问题呢?保持灵活性和变革性的临时组织系统：事件命令系统。n事件命令系统：如警察局或消防部门或其他紧急事件管理机构，它能针对紧急事件或危急情况快速反应。n事件命令系统的基本想法是组织能够在两种不同的结构之间平稳地变换。一种是在稳定时期的高效的、高度正式化的、层级的结构，一种是在需要快速反应以应对不可预见的和危急环境时的更加灵活、松弛的结构。34n减少行政化的其他方法：n现在，许多大型组织都在削减层级、压缩总部职员，同时授予低层人员更大的决策自主权，而不是给他们施以诸多的规章条例控制。正努力向分权化和精简的结构方向转变。n对行政式机构的摒弃还源自员工职业化程度的提高。职业研究结果表明，正规化并非是现代组织必需的，因为职业训练使员工形成了一种高度标准化的行为，可以取代行政式机构的规范作用。354 组织控制战略n尽管许多组织正设法减弱行政式机构特征，减少制约员工的规则程序，但不论什么组织都需要设立某种控制系统以指导和调节整个组织的运作。n在当今的组织中，员工可能拥有更大的自主权，但保持控制仍然是管理当局的一项主要职责。n组织可以采用三种控制方法行政控制、市场控制和团体控制，不同的控制方法需要使用不同类型的信息 36行政控制n行政控制是利用规则、政策、职权层级链、书面文件、标准化及其他行政式机构手段来使员工的行为得到规范并据以评价工作表现的一种控制方法。n为了实施有效的行政控制，管理者必须拥有足够的职权以保持对组织的控制力。n合理合法的权力是建立在员工对规则的合法性以及担任一定职位的人就有权发布命令这样的权力的承认基础之上的。是组织控制内部工作活动和决策制定过程的应用最为广泛 的n传统的权力是建立在人们对传统习俗以及依这些习俗行使权力的人的地位的合法性的承认基础上的。n神授的权力建立在对具有示范性的人格特征或个人英雄主义的推崇及由这些人物所界定的秩序的基础之上。37市场控制n当价格竞争被引入到组织活动的成果及效率评价中时，组织就使用了市场控制方法。n几乎所有的高层管理者都引入价格机制来评估他们公司的绩效状况。n公司的销售收入和成本会在损益表中反映出来，这样就可与公司以前年度的业绩或其他公司的业绩进行比较。n应用市场控制的方法要求组织的产出必须能够清晰地界定并可确定其价格水平，同时还要求存在着竞争。没有竞争，价格就不会准确地反映组织内部的效率。n市场控制只有在一个企业、事业部或其他部门单位的产出可以按货币化的价格加以度量并且存在竞争的情况下才可以采用。38团体控制n团体控制就是通过诸如组织文化、共享价值观、承诺、传统、信念等社会化力量来控制员工行为。n使用团体控制方法的组织需要拥有共享的价值观，员工之间有高度的相互信任。当组织面临较高的模糊性和不确定性时，团体控制法就具有重要的作用。n团体控制法经常用于小型的、非正规的组织中或者有着浓厚文化的组织中，因为在这类组织中，员工对组织目标有着高强度的认同感和承诺意识。n当今正试图转变为学习型组织的企业，通常更多使用团体控制或自我控制的方法，而不是依靠规章条例进行控制。n自我控制与团体控制类似，所不同的是，团体控制要求个人被社会化为群体中的一员，而自我控制则源于个人自身的价值观、目标和准则。适用条件是部门面临的不确定性程度高，业绩难以清晰地衡量。396 组织的衰退与裁员 n组织的生命周期指出，组织将经历诞生、成长直至最后消亡的过程。每一个组织都会经历暂时的衰退阶段。n今天的现实环境也决定了组织持续的成长和扩张是不可能的。40定义及原因 n组织衰退通常是指在一定时期内组织资源的实际量或绝对量不断减少的情况。有三个因素被认为能引起组织衰退。n1)组织萎缩。当组织继续成长并变得低效和过度的行政化后，萎缩就开始了。n2)脆弱性。脆弱性反映了在特定环境中，组织所制定的促进自身繁荣的战略是无效的。没有完全成熟的小型组织。n3)环境恶化或竞争加剧。环境恶化是指能够支持组织发展的可用能量或资源的减少。当环境中只有较少的能力来支持组织时，组织则要么选择减小规模，要么转入新的领域。41衰退阶段模型42n1)盲目阶段。可能会有过多的人员，烦琐的程序，以及缺乏与顾客协调。但领导者经常会忽视衰退的信号。敏锐的执行者会参考及时的信息，把组织重新带回最好的状态。n2)懒散阶段。尽管组织已经看到运行衰退的信号，但否认其发生。解决的方法是领导者们承认组织在衰退并迅速采取行动使组织重新适应环境。n3)错误反应阶段。组织面临严峻的形势，差的业绩表现无法被忽视。领导者迫于恶劣的现状，开始考虑采取重大变革。但任何一个重大错误都将会减少组织转变的机会。n4)危机阶段。组织由于仍然没能有效地处理好衰退问题而面临恐慌。会经历诸如混乱、努力想要回到原来的状态、急剧变化以及愤怒这样几个过程。唯一的解决方法就是进行重大的重组。n5)瓦解阶段。衰退的这一阶段是不能取消的。唯一有效的措施是以有序的方式解散公司并减少员工分离的精神忧伤。43裁员的执行 n最难做出的决定就是裁员，这里是指有目的地减小组织劳动力的规模。n事业部门重组、兼并和收购，全球性竞争以及资源外取的趋势都导致了工作岗位的减少。n大量的裁员通常不能达到预期的目的并且有时会严重地伤害组织，尽管如此，在某些时候，裁员仍是管理组织衰退的一个必要的组成部分。n大量的技巧可以帮助组织顺利完成裁员并减轻那些离开雇员以及留下雇员的紧张感。44n1)多沟通。一些组织认为对即将来临的裁员说得越少越好。其实不是这样，组织管理者应当提前通知并提供尽可能多的信息。n2)向被免职的员工提供帮助。组织有责任帮助被免职的员工克服失去工作的困难并在劳动力市场被重新雇用。n3)帮助留下的员工成长。领导应当牢记，裁员的幸存者也有情感需求。许多人在失去同事后经历了内疚、愤怒、疑惑以及悲伤，这些情感应当被承认。n如果领导者能够在裁员时使离开的员工带着尊严，能够保持留下的组织成员的动力、生产力以及承诺更好的前途，那么，公司裁员就可以获得一个好的结果。45小 结n随着组织的成长和成熟，它会演进到不同的生命周期阶段。管理者的主要任务就是要引导组织成功地跨越其发展的创业阶段、成长阶段、正规化阶段、以及精耕细作阶段。n随着组织向生命周期下一阶段的迈进以及组织的愈益壮大和复杂化，管理者通常要采用体现行政式机构一个组织能有效地利用资源的一种理性的组织形式。n然而，在许多大公司和政府部门中，行政式机构已经受到了强调分权、结构扁平化、简化规则和书面文件以及创造小企业式思维方式的组织的摈弃。n管理者可在3种控制方法，即市场控制、行政控制和团体控制中进行选择。n组织经历衰退的每一个阶段，管理者都有责任去发现衰退的信号，采取必要行动并扭转局面。最难做的决策与裁员有关。