某化学工业股份有限公司竞争战略研究--大学毕业设计论文.doc

某化学工业股份有限公司竞争战略研究目录1 绪论11.1 选题的背景11.2 选题的意义12 企业竞争战略理论概述32.1 企业竞争战略理论的演进42.2 企业竞争战略的主要类型62.2.1 基本竞争战略62.2.2 合作战略72.2.3 动态竞争战略83 企业外部战略环境分析93.1. 宏观环境分析93.1.1 经济环境93.1.2 技术环境113.2 行业环境分析123.2.1 竞争者123.2.2 潜在进入者133.2.3 用户143.2.4 供应商144 内部环境分析164.1 基本条件分析164.1.1 地理位置164.1.2 客户资源164.2 管理组织现状分析174.2.1 组织结构分析175 某化学工业股份有限公司竞争战略的确立195.1 差异化战略195.1.1 营销战略差异化195.1.2 服务差异化205.2 动态竞争战略205.2.1 动态竞争及其产生的根源215.2.2 某化学工业股份有限公司的动态竞争战略215.3 合作战略236 某学工业股份有限公司的战略实施256.1 组织结构的调整256.2 实施战略需要的资源配置26结束语28主要参考文献29附录（一）31附录（二）34351 绪论1.1 选题的背景近年来，中国经济快速发展，但也出现了能源供应紧张和投资相对过热等问题。2004年以来，为了缓解能源和重要原材料供应紧张和控制金融风险，国务院采取了宏观调控的措施。由于中国是国际石化企业投资的重要地区之一，也是全球最重要的石化产品进口国之一，国家控制经济过热的措施，对亚洲化工行业产生了很大的影响。据中国石油和化学工业协会的最新统计资料显示，2004年全国石油和化学工业完成总产值2.425万亿元，约占全国工业的15.8%；实现销售收入为2.33万亿元，占全国工业14.6%；实现利润2700亿元，占全国工业，29.7%；利税总额2889.24亿元，占全国工业24.6%；进出口贸易额1421.4亿美元，占我国进出口贸易总额15.6%。作为能源和基础原材料工业，石油和化学工业在国民经济发展中占有举足轻重的地位，其发展水平影响到下游通信、建材、汽车、轻工、纺织等许多行业的发展。特别是近年来，随着我国经济的持续快速发展，石油和化学工业也取得了长足的发展和显着的成绩。同时，如何促进石油和化工行业的可持续发展就更加令人关注。1.2 选题的意义新世纪的到来，我国正面临着经济全球化、市场一体化和加入WTO的新环境，伴随着中国经济建设的快速发展和国企改革的不断深入，中国的企业所处的内外环境也发生了巨大变化，在这样的形势下，中国的石油化工行业同时面临着巨大的机遇和挑战，聚丙烯行业作为其中分支，更是如此。一方面，国家积极推行扩大内需、增加出口、保持固定资产投资规模稳定增长、加强基础设施建设、开发长三角、珠三角、东北老工业基地、城市化建设等经济政策，使得作为重要原材料的聚丙烯行业也面临巨大的发展机遇;另一方面，由于我国政府向WTO做出“遵守规则、开放市场”两项重要承诺，使得聚丙烯行业又面临着日益剧烈国际竞争和挑战，这些都会使国内石油石化市场的竞争更加激烈。面对复杂多变又充满机遇和挑战的市场环境，企业如何保持竞争优势，使自己得以生存、发展和壮大，是每个企业管理者必须面对和思考的问题，因此吉化公司要想在国内市场的竞争中占有主动就必须采取有效的竞争战略，以谋求更好的发展。结合对公司的治理模式、组织机构、人财物等内部环境的分析，从公司治理层面和经营层面提出竞争策略的变革实施措施，确保成本领先战略的实现，从而为某化学工业股份有限公司的发展提供参考。2 企业竞争战略理论概述在1938年，管理学家巴纳德在其经理的职能一书中，就提出战略因素的构想，开创了企业经营战略的先河。然而，迈克尔波特开创了企业竞争战略理论，自波特以来，战略管理思想经历了几个阶段：在70年代末战略管理的分析框架已经基本定型，但很少有人去研究如何实现各方的有效匹配的，如何制订竞争战略，获取竞争优势等问题，因为在那时企业运用这种战略管理进行经营就能实现企业目标。在产业分析的基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略，差异化战略，目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。波特的战略管理思想首次明确地提出了如何制订竞争战略和取得竞争优势，但由于他着眼于从企业外部环境出发，对企业的内在因素未做深入研究，给人以欠缺之感。从80年代开始，为克服波特战略思想的局限，同时在研究多元化公司选择相关性或非相关性多元化战略以获得新的经营领域的竞争优势等问题的过程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人为代表的一批学者提出的企业核心能力理论逐渐兴起，并取代定位学派而成为战略管理领域的主流理论之一，同时也意味着对竞争战略和竞争优势的研究从企业外部的行业结构与定位观向企业内部的能力观转变。进入21世纪随着科技发展企业面临的环境更为复杂，一些富有创新精神的竞争理论也先后出现其中引起很大反响的是W钱金和勒妮莫博涅提出“蓝海战略”，它提出没有永恒朝阳的产业，也没有永恒卓越的企业，企业保持卓越有多久？取决于它的创新能力，取决于它不断开创蓝海。因为在红海，随着时间的推移和社会的变迁，竞争会日益激烈，企业发展空间必定越来越小，所以“摆脱红海，跳入蓝海”才是企业的卓越之路。2.1 企业竞争战略理论的演进企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分）、竞争对象（竞争对手及其产品和服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。综观近20年的国际理论研究成果，可将企业竞争战略研究思潮大致划分为三个相继出现的主要理论流派，即结构学派、能力学派和资源学派。首先，结构学派的创立者和代表人物，就首推美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔波特教授，还有影响较为广泛的当数哈佛大学商学院的安德鲁斯。他在企业战略概念一书中提出了企业战略理论及其分析框架，在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S 是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境向企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。其次，所谓能力学派，是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。最后，资源学派试图“将公司的内部分析（即80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向）与产业和竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题）结合起来”，从而在上述两种迥然不同的研究方法之间架起一座桥梁，以巩固安德鲁斯早年所建立的SWOT经典分析范式。1结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架战略制定与战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节。以竞争优势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来，“竞争优势是任何战略的核心所在。”“每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标景框来框定竞争类型的选择。”因此，实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链”这一重要的理论概念。他认为：“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的”，具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。对此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”显而易见，波特的“价值链”理论对于我们全面加强企业管理，大幅提高企业竞争优势具有现实的启发意义。2能力学派：竞争战略的行为与过程分析理论能力学派的出现源于波特竞争战略理论的局限性。产业结构虽然是企业竞争环境的关键组成部分，但产业结构的特征和演变只是企业制定竞争战略的主要依据之一，按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。波特理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，但对企业“能够做的”方面却语焉不详，因此，80年代中后期及90年代初期以来，不少管理学家就“越来越注重对公司的资源和能力分析”。另一方面，能力学派的兴起也得力于美国企业界和学术界对企业管理实践的反思。3资源学派：竞争战略的综合理论分析框架资源学派的某些理论观点在80年代中期就出现，经过80年代末90年代初的长足发展，目前已基本成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论流派。如前所述，资源学派试图“将公司的内部分析（即80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向）与产业和竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题）结合起来”，从而在上述两种迥然不同的研究方法之间架起一座桥梁，以巩固安德鲁斯早年所建立的SWOT经典分析范式。显而易见，从结构学派到能力学派再到资源学派，企业竞争战略理论经历了一个“否定之否定”的“正反合”发展过程。从这种意义上说，资源学派初步实现了对竞争战略理论的一次集大成，强调“资源”问题的重要性，是资源学派的理论出发点和基础。在其主要理论代表人物柯林斯和蒙哥马利看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和，因此，一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。 2.2 企业竞争战略的主要类型通过对上述三大理论流派的考察与评估，我们可以发现，企业竞争战略理论研究已日趋成熟和完善。但从另一方面看，企业竞争理论总是随着管理实践的发展而发展的。随着知识经济时代的到来，企业竞争将会发生质的变化，战略的目标及策略也会随之改变。现代社会企业竞争战略又有了新的定义：2.2.1 基本竞争战略波特认为，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位。企业获得竞争优势的三个基本定位战略是：成本领先、差别化、专一经营1.成本领先战略 这种战略指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。当市场中有大量对价格敏感的顾客、实现产品差别化的途径很少、购买者不重视品牌差别、或存在大量讨价还价购买者时，企业应努力做低成本生产者，要通过使价格低于竞争者而提高市场份额和销售额，将一些竞争者驱逐出市场。宜家家居实施的就是这种战略，尽管宜家在中国的价位显得较高，但是在西方，宜家公司的定位是：专为喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供居室商品。所有的大型超级市场实行的都是成本领先战略。2. 差别化在这种战略指导下，企业在顾客广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。差别化要求企业选择那些使自己别具一格而又不同于其他竞争企业的特质。差别化可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品交货系统、营销方式及其他因素为基础。例如，卡特皮勒的差别化战略是以其产品的耐用性、服务、零配件货源和出色的销售网络为基础的。各高档商场实行的是差别化战略。3.专一经营这是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。该战略有两种形式：着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫做成本专一经营；而着眼于取得差别化形象的，叫做差别化专一经营。小型专卖店实行的是专一经营战略。2.2.2 合作战略当企业自身资源和环境的限制使得企业的发展战略和持续获利能力出现瓶颈时，出于组织利益的考虑，企业间的合作行为就产生了。当企业间的合作是一种战略行为时(例如，企业出于获取重要的发展机遇、某种战略性资源或对企业发展有重大价值的技术等战略性动机而进行的合作)，就构成了企业的合作战略。2.2.3 动态竞争战略在新经济时代背景下，企业外部环境不断的变化其市场竞争也非常激烈。企业战略管理需要以动态的形式来进行，且在公司内形成动态战略能力。彼得德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求，企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”也就是说，企业之间的竞争，关键是能力竞争，最终要想在竞争中胜于对手，则应从企业拥有的资源和能力出发，而且要把战略和能力有效地结合。我们可以把解决当前问题的能力看作近期能力，把解决未来问题的能力看作远期能力，并且远期能力关系着企业的持续发展，因为以往的积累形成现在的能力而对现在能力的不断改进与创新，则必须以动态能力（指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力）的方式进行管理，才能形成动态战略能力。3 企业外部战略环境分析外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。外部环境主要分为宏观环境和行业环境。对吉化公司丁苯橡胶产品的外部环境进行分析，就是对吉化公司丁苯橡胶产品的外部环境中对吉化公司的经营与管理产生重要影响的诸方面进行正确的识别、分析和判断，从而找出对吉化公司产品销售起主要影响作用的各个方面,给予适当规划,完善产品销售.3.1. 宏观环境分析宏观环境是指对所有行业和企业的经营管理活动都会产生影响的环境因素。宏观环境包含许多方面,同时也包含着许多潜在的威胁.战略管理的一个重要环节就是识别这些机会和威胁，制定出相应的战略，或对原先的战略进行调整。本文主要从经济环境、技术环境方面分析吉化公司丁苯橡胶产品的宏观环境.3.1.1 经济环境根据国际合成橡胶生产者协会估计，世界合成橡胶工业将以正常的增长速率进入21世纪。丁苯橡胶年均增长速率为2.1%，低于热塑性弹性体（5%-7%）、乙丙橡胶（2.7%）、丁腈（2.6%）、顺丁（2.2%），高于氯丁橡胶（0.8%）。21世纪，丁苯橡胶工业将面临新的挑战与发展机遇，将更加注重开发新技术与新牌号，生产商数目将减少，能力增加，使产品在性能、质量与价格上更具竞争力，如美国，生产商从几年前的12家减少到5家。目前，亚洲已成为世界第二大合成橡胶市场，并将可能居首位。我国经九五、十五的发展，目前丁苯橡胶已是最大的通用合成橡胶品种，总生产能力已达40.5万t/a，占我国合成橡胶总生产能力的41%，其中乳聚丁苯胶乳生产能力为36万t/a，溶聚丁苯橡胶4.5万t/a。乳聚丁苯橡胶生产厂家有齐鲁石化公司（13万t/a）、江苏南通申华公司（10万t/a）、吉化公司（9万t/a）、兰化公司（4万t/a）；溶聚丁苯橡胶生产厂家有茂名石化公司（3万t/a）、燕山石化公司（1.5万t/a）。美国Goodyear轮胎与橡胶公司不使用溶剂，用含有抗降解剂、金属失活剂，光敏剂，增效剂，颜料，催化剂和/或促进剂的官能化苯乙烯与含有2%-3%离子表面活性剂和平共处0%-70%增塑剂的丁二烯在0-25下进行乳液共聚，制得含有酰氨基的官能化ESBR。日本Zeon公司通过引入第三单体，开发出一种生热低且耐磨、可填充SiO2或炭黑、门尼粘度为10-200的ESBR日本JSR公司发明了一种用两步法聚合工艺生产中苯乙烯含量的ESBR新方法。美国Xerox公司通过将单体加入聚合釜，引发聚合，反应放热后用惰性气体净化反应器，并将聚合温度升到规定值的方法，制取了残余单体含量低的ESBR。日本三菱化成公司用自由基引发剂和常规乳液聚合助剂，用两步聚合工艺制成了结合苯乙烯含量分布范围宽、耐磨性和抗湿滑性比常规的ESBR好的新型ESBR。日本Lion公司用二元酸双酯作ESBR的软化剂，以改善胶料的低温抓着性。日本住友橡胶工业公司将接枝有硅烷偶联剂的SBR胶乳与一种化合物（如四乙氧基硅烷）混合，通过溶胶凝胶化反应而制成一种高强度、高回弹率、低能耗的原位增强ESBR。20世纪80年代初期，英国的Duniop公司和荷兰的Shell公司通过高分子设计技术共同开发了新的低滚动阻力型SSBR产品。荷兰Shell公司和登录普轮胎公司共同开发了新型SSBR产品，日本合成橡胶公司与普利斯通公司共同开发了新型锡偶联SSBR等第二代SSBR产品，这标志着SSBR的生产己进入了新的阶段。3.1.2 技术环境1.丁苯橡胶的合成技术进展ESBR的生产技术在20年代后期逐渐成熟，此后对工艺又进行了不断的改进，并朝着装置大型化方向发展，自动化控制水平有了明显的提高，并且已经达到相当先进的水平。ESBR在提高聚合反应的单体转化率、节能降耗等方面取得了很大的进展，在解决ESBR滚动阻力与抗湿滑性能矛盾问题，优化产品性能，适应市场需求等方面也得到了突破性进展。2.国内溶聚丁苯橡胶合成技术进展我国SSBR的开发较晚，1982年北京燕山石化公司研究院对正丁基锂-四氢呋喃-环己烷体系的苯乙烯和丁二烯共聚进行了小试研究，1984年进行了放大试验，1989年研制了一种新型节能SSBR，1kt级的工业装置开发成功，1996年北京燕山石化公司开发成功10kt级的SSBR生产线，并与有关单位合作，在汽车轮胎、自行车胎、胶鞋、杂品和改性沥青等方面相继进行了应用研究。北京橡胶工业研究设计院对SSBR的基本物性、加工性能评价和轮胎胎面配方等方面进行了研究。目前，SSBR己经发展到了第三代，我的发达国家己经开始研究第四代乃至第五代SSBR。3.我国丁苯橡胶新技术的开发近年来我国开展了许多丁苯橡胶科研开发与技术改革，大连理工大学化工学院与燕山石化研究院以正丁基锂为引发剂合成了丁二烯-苯乙烯二嵌段共聚物，该共聚物与普通溶聚丁苯橡胶相比，不仅具有良好的物理机械性能，同时具有低滚动阻力和高抗湿滑性能;此外还采用由正丁基锂和二乙烯基苯合成的多螯型引发剂及SnCl4偶联剂等合成了具有宽相对分子质量分布、高门尼粘度的溶聚丁苯橡胶,并且采用湿法充油制得了物理机械性能优异的充油丁苯橡胶。兰州石化公司石化研究院自行研制开发出了粉末丁苯橡胶制备技术，并实现了中试放大，经200t/a规模的中试验证明该技术凝聚工艺平稳，过程易于控制，产品性能稳定，重复性好，属国内首创技术，该技术应用于沥青改性方面，具有掺混工艺简单、易于分散、改善沥青低温性能的特点，并填补了国内粉末丁苯橡胶改性沥青领域的空白。另外，山东齐鲁石化公司橡胶厂开发成功新一代环保型丁苯橡胶,这项产品己经达到欧洲同类产品的环保标准。其日试产能力为360吨，待试生产完成之后的日生产能力将达到500吨，专家认为,环保型丁苯橡胶的问世对于推进橡胶产品行业的环境保护具有重要意义。3.2 行业环境分析3.2.1 竞争者企业产能产量齐鲁石化1315.6兰州石化5.54.5南通申化1716.6合计50.551.7表3-2：2005年我国主要丁苯橡胶生产企业产能及产量(单位：万t/a)数据来源：中国化工网 2005年 从表3-2中不难看出2005年国内丁苯橡胶的最大生产企业是南通申华,而某石化的丁苯橡胶产出在国内主要四家丁苯橡胶的生产企业中仅排在第三位.南通申华和齐鲁石化两大生产企业在国内丁苯橡胶市场的份额上面都强于某石化,这就使某石化在国内丁苯橡胶市场的竞争上面面临着巨大的考验.齐鲁石化：公司是我国石化产业的龙头,重要的乙烯生产基地,相关项目技术改造的完成大大提高了公司产能,业绩的增长也是其规模优势的集中体现。具有较强的规模优势，同时在市场中又具有良好的知名度，占有较大的市场份额，在国内外都具有很强的竞争势力。南通申华：产品较单一，生产重心明确。是国内化工产品特别是丁苯橡胶产品生产的最大生产厂家。占有较大的市场份额，有长期稳定的需求市场，同时又发展新技术，在提高其产量上面有较强的优势。兰州石化：世界级炼油和化工基地，中国西部第一个千万吨炼油基地，公司的规模经营能力、整体优化能力、市场应变能力和盈利能力得到显著增强。与此同时，60万吨/年大乙烯项目获国务院批准建设，在经营能力上面又有较大提高，但地理位置离主要化工消费群体较远，运输成本较大。 3.2.2 潜在进入者一些较小的生产厂家为了增加其自身的利润,也渐渐的涉足到国内丁苯橡胶的市场上面来。这在一定程度上面又给某石化丁苯橡胶的生产给予了不小的冲击。这些小的生产企业在技术上面并不占劣势,同时又发挥其自身灵活特点,以小份额生产进入市场,在成本上低于国内大的生产企业,同时又将丁苯橡胶的生产作为企业自身额外的收入,在很大程度上冲击着国内丁苯橡胶的市场份额。随着中国“入世”后关税减让、市场准入等扩大开放的承诺的兑现，以欧美大石油石化公司及日本、韩国、台资石化公司为主，将借全球性产业大转移之机，进一步抢滩中国大陆市场，周边国家和地区以及中东石化产品将进一步涌进我国，我国市场将国际化。特别是韩国、新加坡等国家和地区的石油石化公司，距离中国很近，运输便利，产品进入中国后竞争力很强。与此同时，随着改革开放的深入，以下游加工工业为主营业务的民营企业将得到较大较快的发展，从而使国内石油石化业形成由国有控股型石油石化公司为主导，欧美日等大石油公司在华独资或合资企业、民营加工企业及石油石化贸易品公司参加的市场多元化竞争格局。国内竞争的焦点将从目前的石油石化两大集团层面转向中外企业层面。另外，国内还将新建几个规模较大、技术管理先进的炼油厂，如国家已经批准的青岛炼厂和惠州炼厂。其中青岛炼厂为中国石化投资，将完全按照国外先进水平建设管理，建成后各项水平将达到国际先进水平。3.2.3 用户北方地区大的丁苯橡胶生产厂家只有某石化一家,处于垄断地位。用户在综合考虑的前提下大多会选择将某石化作为其货源地。这在一定程度上面就使某石化在货源上面得到了保障,可以提高其他方面的服务水平,更好的满足消费者.在产品的供给和价格的公布上面加大服务力度,更好的满足用户,提高用户的满意度,从长远上保障货源。3.2.4 供应商石油作为全球性的战略物资，越来越与国际政治经济形式和地域政治的变化联系在一起，加上石油资源的供应与消费格局的严重错位与失衡使得国内石油的供应商之间相互恶性竞争加剧，同时影响石油安全供应的风险增加。一方面吉化公司与其原材料提供方是一种买与卖的关系，由于供应商众多，供应商之间的竞争十分激烈， 因此当前的化工产品仍然是买方市场，化工生产企业作为买方在产品的交易中具有较强的价格谈判能力。同时由于政府的限制，在价格方面不会有太大的高低差异,这就决定着买方市场的影响作用不大。另一面，两者又是一种相互依存、相互促进、共同发展的关系。两者只有在共同利益的驱使下,彼此相互较好的结合,才能更好的发展自身,达到彼此预期目标,从而获得新的增长点。4 内部环境分析4.1 基本条件分析4.1.1 地理位置中国石油某石化公司(简称某石化公司)坐落在中国东北部风光旖旎的某市，是集油、化、胶、塑、洗于一体的特大型综合性石油化工生产企业。其前身是某化学工业公司(简称吉化)，是国家一五期间兴建的以三大化为标志的全国第一个大型化学工业基地。1954年开工建设，1957年建成投产。1958年经化工部批准，组建为某化学工业公司。1978年由某省管理。1994年通过重组和股份制改造，创立了某化学工业股份有限公司，某化学工业公司作为母公司更名为吉化集团公司。1998年划归中国石油天然气集团公司管理。1999年经过新一轮的重组改制，重组为中国石油某石化公司(含吉化股份公司)和吉化集团公司。 4.1.2 客户资源北方地区丁苯橡胶生产厂家只有某石化一家,处于垄断地位。用户在综合考虑的前提下大多会选择将某石化作为其货源地，这在一定程度上面就使某石化在客户资源上面得到了保障。4.2 管理组织现状分析4.2.1 组织结构分析1.从组织结构形式（如图4-1）上看，吉化公司织结构形式属于直线一职能结构。这种组织结构的优点是:一、把直线结构和职能结构的优点结合了起来，既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用;二、分工细密，职责清楚，各部门仅对本部门应做的工作负责，效率较高;三、组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。其缺点是:一、部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策;二、直线部分与职能部部目标不易统一，矛盾较多上层主管的协调工作量大;难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。2.公司设立董事会，董事会下设财务委员会、薪酬委员会，公司没有监事会。公司总经理为法定代表人。公司的原油资源配置、大部分产品销售和公司领导的人事管理权都归中国石油天然气股份有限公司掌控。公司章程规定:每一个股东，不论大小，具有“一票否决”的权力。这种治理模式的形成有其历史原因，当初吉化公司遭遇困难举步维艰时，国务院出于中法关系和改革开放的全局考虑，决定吉化公司必须投产，授权当时的中国石化公司介入吉化公司，并由中石化全权经营管理，总经理为法定代表人。可以看出，这一决定带有政治色彩。这种治理模式对当时开工是很有利的，强调了权力的集中，又考虑到了各方面的关系，提高了工作效率。但是，公司步入正常生产经营后，这种治理模式带来了很多的弊端，管理中的冲突矛盾越来越多，严重制约了公司的发展。(1)权力没有得到很好监督。(2) 吉化公司到董事会和中国石油双重管理，经营层有时无所适从。(3)对重大决策进行表决。股东随意行使“一票否决”权。图 4-1 某化学工业股份有限公司组织结构图3.从总体上看，吉化公司的管理是有效率的。但是在吉化公司的各职能部间存在一些事情分工不清，导致各部门均不愿承担责任，部门间相互有推委现象，降低了管理效率，因此吉化公司还需进一步理顺关系，分清责任,提高管理的效率。5 某化学工业股份有限公司竞争战略的确立吉化公司丁苯橡胶产品未来几年的总体战略目标是，某石化将全面完成“十一五”期间结构调整和技术改造任务，实现销售收入600亿元以上，利税80亿元以上，逐渐发展成为“两大基本化工原料”和“三大合成材料”五大类化工原料产品的重要生产企业，实现建成中油集团最大、国内一流、国际上有影响力的综合性石油化工生产基地的宏伟目标。为达到此目标，吉化公司需进行相应的竞争战略调整。5.1 差异化战略企业赢利的基本途径无外乎增收和节支两个主要方面。成本领先战略侧重于支，而差异化战略则重在增收。其增收的基本原理在于:如果能够对产品收取很高的单价，那么即使销量不是太高，成本有所上升，企业也可以赚取丰厚的利润。但问题的关键是，顾客为什么愿意支付高价格来购买你的产品?那一定是他们觉得值，也就是说，企业的产品肯定具有独特性而且满足了顾客的特定需要，为顾客创造了额外的价值。简言之，差异化战略就是通过创造其产品(或提供服务)相对于其他企业产品(或服务)的顾客知觉价值而取得竞争优势的一种竞争战略。根据对吉化公司的优势、劣势分析，吉化公司可采用如下差异化的战略:5.1.1 营销战略差异化1.业务差异化在北方的丁苯橡胶市场上面提供客户灵活的消费需求,尽可能的满足客户的各种需求.国内其它几家化工产品生产商主要也是依靠着地域优势来进行生产和销售。齐鲁石化主要占据着我国南方化工市场，但同时也依靠着一定的产量优势和信誉优势来对北方乃至全国市场进行冲击。南通申化和兰州石化最主要的还是依靠地域优势进行产品的生产和销售。2.经营模式差异化针对目前市场上面普遍采取的网络经营方式,建立自己的交易平台,采取会员制,更加及时,清晰的发布自己的产品信息。国内化工生产厂家普遍采用点对点的信息交流方式，生产厂家只对感兴趣的买家提供信息，建立较为简单的信息交流方式。或者较为被动的去等待买家。这在一定程度上面就会失去一些消费群体，特别是一些小的消费群体，在没有一定信息认知的情况下会转移需求对象，从而会影响企业的买方市场。5.1.2 服务差异化根据自身的地理,资源优势提供客户更加方便的服务。针对不同客户需求建立不同的服务方式,从而提高自己整体的服务水平。化工市场，在国内目前还是买方市场，只有在需求的情况下，只有在较为单一的卖方的选择下进行货物交易。齐鲁石化，南通申化，兰州石化，都是在卖方市场占优势的形式下进行生产，销售。这就需要吉化公司转变观念，变被动为主动，进行一系列的差异化调整，树立良好的品牌价值观，更好的实现公司的竞争战略目标。5.2 动态竞争战略现在企业所面临的竞争环境与以前相比已经发生了很大的变化，其主要影响因素有:科技革命、经济全球化和竞争多样化的发展等。这些因素使市场竞争变得更加复杂多变，而且难以预测。市场如战场，在新的竞争环境下，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须采用新的战略方法和战略思维。5.2.1 动态竞争及其产生的根源动态竞争就是企业为应对竞争环境和追求市场优势而作出的竞争性行为，它表示企业的战略和战略实施在本质上都是动态的。动态竞争是由行业中某企业的行动和其竞争对手的反应行动引起的，即一个企业的竞争行为会引起其竞争对手的反应行为，同样的，竞争对手的反应行为又会再次引起先动企业的一系列反应，企业之间的这种竞争是一个动态的过程，也就是企业双方进行动态博弈的过程。动态竞争有两个显著的特点:对抗性和动态性。其中对抗性是指企业针对其竞争对手的市场行为，采取针锋相对的战略，目的是为了节制竞争对手的发展，体现的是竞争者之间的不相容性，对抗性体现了竞争企业之间的互动关系和博弈过程;而动态性则强调了企业之间的竞争是一个动态的、变化的过程，它包含时间概念上的动态性、空间概念上的动态性和竞争形式上的动态性，动态性体现了竞争随时间和环境变化的过程。企业间之所以会存在动态竞争，是因为企业面临着来自市场的压力或者是它们发现了提升自已市场地位的机会。但追根溯源，市场同一性和资源相似性是动态竞争产生的两个根本原因。5.2.2 某化学工业股份有限公司的动态竞争战略吉化公司在北方地区占有较大份额的市场，可是其要想增加市场份额，扩大收入，就必须在全国丁苯橡胶市场中占有一定的优势。这就要求吉化公司在同国内几家有实力的化公司在竞争中要采取适当的竞争战略同时也要预测竞争对手可能的反应和自己的应对措施。这种竞争实际上是一个动态博弈的过程，因为化公司在市场上首先采取某种竞争行为时，都会引起竞争对手的反应行为，而竞争对手的反应行为又会反过来影响这家运营商下一步的竞争行为。1.侧翼进攻战略侧翼进攻就是集中自身的优势力量进攻对手的弱点。某化学工业股份有限公司在规模和效益上面并不是我们国家化公司中最好的，只能说是中等以上水平，同时其所占的市场份额也有限，大部分是满足北方需求。丁苯橡胶产品的地区化较明显，要想扩大在北方以外地区的产品市场份额。这就要求吉化公司采取适当的战略。对于吉化公司产品而言大客户的需求一定会优先满足，在一定程度上面会放弃小客户的需求来满足大客户的需求，吉化应抓住这一定，在北方以外地区尽量满足小客户需求，以优质的服务，较为合理的价格来争取小客户，使一部份小客户放弃身边的丁苯橡胶供源地，进而转移到我们的产品需求上面来。这样吉化公司可以逐渐进入其它丁苯橡胶市场，从而扩大自身的产品收入和占有更大的产品市场份额。在争取其它丁苯橡胶小客户需求的基础上，吉化公司还应该以更加优质的服务，合理的价格，最主要是方便快捷的服务方式来吸引一部分大客户的青睐，进而从长远上面保障了丁苯橡胶的需求。2.低成本战略在企业竞争中，业务高度同质化带来的结果就是价格的竞争，价格竞争的结果往往就是竞争各方均出现增量不增收的情况，从而导致利润的持续下滑。为了寻求新的利润增长点，吉化公司在丁苯橡胶的销售上面必须开发出新的服务方式，而这种新服务方式必须是用户需要且投资少、见效快的方式。因为新的服务方式有一个市场推广的过程，如果这种服务方式的投资很大，实际上风险也是很大的，而以吉化公司的实力是有一定劣势的，为开发出新服务方式需要认真调查和分析不同用户的各种需求，并将这些需求进行细化、分类和排序，从中找出现有服务方式不能满足但需求又较大的细分市场，然后针对该细分市场设计出相应的新的服务方式，如该项新的服务方式可以在既有网络的基础上，通过投入少量的资金即可开发出来，则立即进行该项服务方式的开发，同时制定出适当的营销策略，迅速推广该项服务方式。如该项新的服务方式需要大量的投资，则慎重实施。在吉化公司推出某项新服务方式后，如该服务方式获得成功，竞争对手很可能会跟进，也推出该项服务方式，但对吉化公司来讲已经没有什么担心的了，因为已经抢占了市场的先机，同时因为该项服务方式投资少，早就收回投资了。3.跟随战略由于吉化公司的实力相对较弱，与前几位化工生产厂家相比差距较大，因此有时必须采用跟随战略。对于传统的丁苯橡胶的生产销售方式，吉化公司和其它化工生产厂家都能够提供，而且具有高度的同质化，因此所谓跟随是针对新生产，销售方式而言。对于用户需要且投资少、见效快的丁苯橡胶新生产，销售方式，吉化公司必须主动开发，并且要力争走在竞争对手的前面。而对于投资大、见效慢、且市场需求不太明朗的新生产，销售方式，吉化公司要走在竞争对手的后面，由竞争对手承担市场开发的任务。吉化公司对该项新的方式进行密切关注，一旦该方式出现市场需求旺盛的现象，吉化公司立即跟进。虽然吉化公司采用跟随战略会失去市场发展的机会，但也避免了市场推广失败带来的巨大投资损失。5.3 合作战略竞争与合作是当今市场经济的两大要义，市场经济不可能没有竞争，这个要义已经被所有企业认识，也不可能没有合作，这个要义至今还没有引起广大企业的得视。许多企业天天都在研究怎样在竞争中取胜，遗憾的是忽视了另一面:假如在纵相关、横相关领域得不到合作伙伴长期有力的支持，在竞争中又怎能保持长久的竞争力而取得最终的胜利呢?所以在激烈的市场竞争中，既要重视竞争战略，又要重视合作战略。竞争合作战略是企业整体战略的重要组成部分，是实现企业长久发展的重要谋略。任何企业在市场经济中都作为一个商业存在，所以不可避免的成为其纵相相关领域商业价值链的一个环节。在企业日常的商业活动中，除去与竞争者之间进行的各种市场活动之外，很大一部分是为增强公司的实力和竞争力与价值链的上下游企业间进行的商业活动。而处在价值链不同环节的企业者具有各自特定领域的专长，具有自身独特的优势。如果不只是简简单单的将价值链的上下游企业作为服务自己和被服务的对象，而是能加强与价值链中相关企业的合作，优势互补，那么价值链的整体优势必将更加强劲，而处在价值链中的各个企业必将具有更大的竞争力。所以企业参与竞争已经不再是企业资源的竞争， 而是用企业资源来协同社会资源参与竞争。这就是我们通常讲的价值链的竞争。除去与价值链纵相相关领域企业间的合作很重要之外，与横相关领域即竞争对手的合作也是不能忽视的在当前的市场竞争中，同一领域的不同企业为了拥有更高的市场占有率，利用一切可采纳的营销手段进行市场的争夺， 而最后的结果往往演变成恶性价格战，两败俱伤。如果与竞争对手间加强合作，从共同培育市场，挖掘市场，促进市场发展的立场出发，将会实现共同发展和壮大，而合作的结果必将是为用户提供更好的产品和更优质的服务，使整个市场形成良性循环。这就要求吉化公司在产品的生产,销售等方面与国内甚至是国外相关生产厂家进行必要合作,加强自身发展,借鉴其适合自身发展的方面,给予自身不足以补充,更好的提高自身经营能力。在公司竞争战略的制定上面,吉