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招聘渠道的选择与人员招聘的方法 作者： 日期：2 个人收集整理 勿做商业用途招聘渠道的选择与人员招聘的方法一、学习目标:（1）掌握内外部招聘的主要特点（2)招聘渠道选择方法与步骤（3）内部人员招聘方法（3）外部人员招聘方法 招聘渠道的选择与人员招聘的方法 (主要特点）企业补充人员的渠道：内部补充(招募）外部补充（招募）Y招聘的含义： 是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。 招聘渠道的选择与人员招聘的方法1、招聘目标：人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要,弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。2、招聘的前提：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。3、招聘的过程：主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。常用招聘渠道内部招聘主要方法:推荐法 布告法 档案法外部招聘主要方法: 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐 人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司招聘渠道的选择与人员招聘的方法4、招聘的原则： （1)效率优先原则；(2）双向选择的原则；（3）公平公正的原则( （4）确保质量的原则招聘渠道的选择与人员招聘的方法一般来说，在企业中，招聘的流程如下： （1)、提交需求;(2)、材料准备；（3)、选择招聘渠道；（4）、填写登记表；（5)、初步筛选;（6）、初试;（7)、复式。 （8）人力资源部员工会主持第一次面试； (9）第二次面试；（10）通过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试；（11)公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查；（12）获聘后,员工需签署“查核工作证明授权书”,容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料. 1、内部招募概念与具体来源选择：（1)内部提拨；（2）工作调换；（3）工作轮换；（4）重新聘用；（5）公开招聘。2、内部招募有如下优点（Y）：P58（1）准确性高；（2）适应性快;（3）激励性强；(4）费用较低。3、内部招募的缺点（Y）：P59（1）*因处理不公、方法不当或员工个人的原因,可能会在企业中造成一些矛盾,产生不利的影响：(2）*容易抑制创新：（3）企业管理层老化现象，不利于冒险与创新精神的发扬：（4)容易形成小集团，“近亲繁殖”: 4、外部招募的概念与具体来源选择：（1）学校招聘；（2）竞争对手与其它单位；(3）下岗失业者；(4）退伍军人;（5）退休人员5、外部招募的优点(Y）:P59-60 （1）带来新思想和新方法；（2）有利于招聘一流人才；（3）树立形象的作用.外部招募的缺点（Y)：P60（1）筛选难度大；（2）进入角色慢；（3）招募成本大;（4）决策风险大；（5）影响内部员工积极性。内部招聘外部招聘优点准确性高适应较快激励性强费用较低带来新思想、新方法利于招到一流人才树立形象的作用缺点可能造成内部矛盾容易抑制创新筛选难度大、时间长进入角色慢招募成本较大决策风险大影响员工的积极性1、选择招聘渠道的主要步骤（X）-能力要求：（1）分析单位的招聘要求；（2）分析潜在应聘人员的特点；（3）确定合适的招聘来源；（4）选择合适的招聘方法.实例:某企业情况基本介绍，让你选择招聘渠道.2、参加招聘会主要程序(Y）-能力要求(1）准备展位（2）资料准备和设备准备（3）招聘人员准备（4）与协作方的沟通联(5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后工作注意问题：档次 面对对象 组织者能力 信息宣传内部招募主要有:推荐法、布告法、档案法。1、推荐法（X）P62（1）推荐法概念（2）适用范围：BOTH外部/内部（3）优缺点: 优点：比较了解被推荐人的情况，一般来说主管推荐更有效，成本比较低； 缺点：比较主观，容易受个人因素的影响，且容易形成小团体2、布告法(X）：P62（1）布告法概念与目的（2）布告法适用范围：非管理层员工招聘，特别适合普通员工的招聘。(3）优缺点： 优点：能使全体员工了解，透明、公平、具有广泛性. 缺点：花费的时间较长，而这长时间的岗位空缺会影响公司的运营；对于员工来说,盲目变换工作也会丧失原有的工作机会。3、档案法：（1)概念：利用档案了解员工的基本状况;包括教育、培训、经验、技能、绩效等.从而 帮助企业寻找合适的人补充岗位空缺。（2）注意点:A员工档案材料准确完备； B 档案还应包括员工的特长、工作方式、职业生涯规划等; C注重人力资源开发型管理； D要与合格员工达成一致意见.外部招募的主要方法(Y):发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐法。 1、发布广告: （1）概念:P63（岗位信息、应聘者要求、内容吸引力、应聘者申请方式 （2）关键点：广告媒体选择-广告内容设计 （3）优缺点：优点：发布信息迅速、宣传范围广泛、速度快，应聘数量大，层次丰富，单位的选择余地大； 缺点：广告种类太多，如报纸、杂志、电视广播、网上招聘，较难选择 。广告内容设计要求较高.2、借助中介（分别有以下三种方法）：（1）、人才交流中心：优点：针对性强、费用低；缺点：对计算机、通迅、高级人才的招聘不理想,即难招到热门人才。(2）招聘洽谈会:应聘者集中，企业选择余地大，但想招到高级人才难； 注意点：招聘会的档次、招聘会面对的对象 招聘会组织者与组织能力、招聘会的信息宣传3）猎头公司：可以获得高级和尖端的人才。但费用高(猎头公司的收费为：所推荐人才年薪的2535%）. 3、校园招聘： （1)概念与主要方式：P64主要方式：招聘张贴/招聘讲座/毕业分配办公室推荐 （2）适用范围：选拔专业化初级水平人员 （3)注意点：A 了解大学生就业的相关政策与规定B 与学生签署就业协议，应明确双方责任与权利，特别关注违约责任.C加强与学生交流，确立学生正确就业观D 准备好学生感兴趣的问题,并保持口径一致。4、网络招聘:发展趋势,51JOB/智联招聘、企业网站招聘栏等。 优缺点:优点：1)成本低、方便快捷； 2）选择余地大、涉及范围广; 3）不受时间、地点限制； 4）方便申请者申请书、简历的存储、分类、检索与管理。 缺点：1）只适用于特定人群（会上网）； 2）对求职者材料的真实性缺乏准确性验证. 5、熟人推荐法：(1）适用范围：一般人员/专业人才优点:情况了解、成本低、效率高（由于顾及介绍人的关系，工作努力），对专业人才比效有用;保证专业人才专业素质与可信度缺点:容易形成小团体和裙带关系。 方法优点缺点应用推荐法可靠满意度较高主观，受推荐人影响选拔亲信得力下属被保留可以用于内部招聘也可以用于外部招聘布告法内部招聘透明度、公平性;职业生涯机会，提高士气有效防止人才流失时间长，耽误工作盲目变换工作,丧失原有优势一般用于非管理层人员招聘，适于普通职员档案法可靠等优点对档案要求高,是开发型的“活档案，是人力资源信息系统的概念内部应用比较广泛方法优点缺点应用发布广告传播范围广信息发布迅速应聘者数量大宣传企业形象 质量受媒体质量限制广告设计效果影响招聘效果选择专业性媒体广告设计真实、简洁、醒目，不仅说明招聘职位要求借助中介人才交流中心人才资源检索方便针对性强，费用低对热门、高级人才效果不理想招聘洽谈会应聘者集中，选择余地大了解当地、行业人力资源走向很难招到合适的高级人才专业化趋势明显猎头公司综合计算，经济、高效双方信息掌握，供需匹配慎重,成功率高费用较高，年薪25-35适用于高级人才校园招聘适用工程、财务、会计、计算机、法律及管理初级人员不适合有经验的人员招聘应届生、暑期工都可以招聘张贴、讲座、毕分办网络招聘成本低，方便快捷，选择余地大,涉及范围广不受地点、时间限制申请便于储存、检索越来越广泛熟人推荐了解准确，可信度高录用人员工作努力招募成本低容易形成裙带关系，不利于制度执行有的企业设置推荐人才奖应聘者初步筛选学习目标：1、了解笔试的特点与适用范围2、了解简历与职位申请表的差异3、掌握如何筛选简历4、掌握如何筛选职位申请表5、如何提高笔试有效性笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。适应内容：测试应聘者的基础知识和素质能力。优点:试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度.可以对大规模的应聘者同时进行筛选.应聘者压 力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！缺点：但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力1、命题是否恰当2、确定评阅计分规则3、阅卷及成绩复核基本知识（Y)：1、笔试的目的:P66倒第四行2、笔试测试内容: 一般知识能力的涵义 专业知识与能力的涵义 3、笔试的特点：P67 （一）、笔试的优点：（1）公平性（2）客观性 (3）高效率 （4）压力小（二）、笔试的缺点：（1）从测试效果上看:不全面（2）从偶然性上看：偶然性大(3）从结果上看：初次竞争，合 格者进入下一轮 能力要求（X）1、筛选简历的方法：P67（X）（一）、分析简历结构;（二）、审查简历的客观内容;（三）、判断是否符合岗位技术和经验要求；（四）、审查简历中的逻辑性;（五）、对简历的整体印象。 注意:筛选简历应着重注意的问题:1、求职者的就业历史；2、工作变化的频率;3、审核简历中职责描述不够的地方;4、审核简历中表达模糊的地方；2、筛选申请表的方法:P68(X)1、判断应聘者的态度，字迹是否清楚(判断应聘者的态度)；2、关于与职业相关的问题，其背景材料是否可靠；(估计背景材料的可信度，注明经历与应聘职位的关系等)3、注明可疑之处，在面试时询问(内容上的虚假，高职低就、高薪低就等问题）；4、坚持面广原则，让更多人参加面试;初选方法筛选内容优势缺陷筛选简历*简历结构重点看客观内容*判断是否符合职位技术和经验要求审查简历的逻辑性对简历的整体印象。快速成本小可以为面试提供参考信息量不全能力体现不强筛选申请表判断态度*关注职业背景注明可疑之处笔试基础知识和素质能力-一般知识能力和专业知识能力比较真实反映知识、技能和能力*可以大规模进行，效率高应聘者心理压力小,容易正常发挥成绩比较客观试卷可以保存不能全面考察工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力3、笔试的实施程序: 成立考务小组； 制定实施计划； 命题; 提高笔试的有效性应注意以下几个问题：P69（X）(1）命题是否恰当；（2)确定评阅计分规则；（3）阅卷及成绩复核. 面试组织与实施学习目标:1、掌握面试的内涵与目标2、掌握面试基本程序3、掌握面试的方法4、掌握面试问题设计与提问技巧知识要求：1、面试的内涵(x）:P69是通过测试者与被测试者面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而进行相互了解的过程。 2、面试的发展（z）：P70指在特定的场景下，与日常的观察相区别，由表及里，对应聘者全方面了解。 附录:面试的特点：（一）、面试的优点：1、直观性；2、灵活性。(二）、面试的缺点： 1、面试只能根据应聘者的外部行为判断和推测个人特性与性格；2、面试的判断结果不易统 一；3、面试的成绩很难用数量来表示;4、面试有其本身的功能和局限性。 3、面试目标(Y）（1)面试考官的目标:P70（2）应聘者的目标: P70(3）围绕面试目标应进行必要说明：P71 如：对面试的简要说明 控制面试速度。面试考官（1)创造融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平； （2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等;(3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；(4)决定应聘者是否通过本次面试等。应聘者（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； (2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件;（3)希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分的了解自己关心的问题；(5）决定是否愿意来该单位工作等 。目标并不完全一致；需要双向选择；帮助应聘者实现目标。面试前的准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段能力要求:1、面试的基本程序: (一）、面试前的准备阶段： 1、确定面试的主试人；2、确定面试的方式;3、拟定面试问话提纲；4、确定面试时间和地点（二）、面试开始阶段: （1)了解应聘者的工作经历、工作经验和工作成就;缓解紧张；（2）营造良好的面谈气氛。（三)、正式面试阶段：（1）了解应聘者的个性、兴趣和爱好；（2）了解应聘者的知识水平和专业特长；（3）了解应聘者的工作态度、诚实性和纪律性；（4）了解应聘者的工作能力、思维能力、创造能力、分析能力和应变能力等；（5)了解应聘者的求职动机。（6）察言观色,了解其行为与反应（四）、结束面试阶段 (1)给面试者提问机会 （2）友好结束气氛（五)面试评价阶段 有二种方式：（1）评语式评估：缺乏横向比较（2)评分式评估：无法突出某一特征。2、面试环境的布置：（1)环境安静、舒适(2)园桌形式和一对一斜对模式,有利于面试3面试的种类(X）P74 从效果看: 初步面试 诊断面试 从结构化程度看： 结构化面试 非结构化面试4、面试问题与提问的设计(1）面试问题设计技巧-岗位工作说明书/应聘者个人资料 要求:会设计具体工作岗位的面试问题* (2）面试提问技巧A、问的技巧：P75B、提问方式：开放式 封闭式 假设式 重复式 确认式 举例式*考题中出现提问句,指出其为哪种方式*开放式：自由发挥，让应聘者说话；封闭式:明确答复，两重意思（关注、不再继续谈论）；清单式:陈述优先选择项;假设式：发挥想象，探求态度、观点；重复式：验证接收信息，检查准确性；确认式：鼓励继续交谈；举例式：面试的核心技术，过去的行为举例，总结判断能不能简单谈一下你的工作经历？ 开放式在你原来的工作经历中，有没有销售产品的经验? 封闭式我是不是可以这样理解你的意思? 重复式请你详细说明一下在过去的销售工作中能够取得良好业绩的原因？ 清单式如果你是一个市场主管，现在你的老板要你开辟一个新的市场，你怎么办？假设式你说你对客户关系管理比较擅长,那能不能举一个具体的例子？举例式你这个想法很好，还有没有其他的建议?确认式（3）面试提问注意事项： A 避免带有提问者个人倾向问题； B 有意提问相互矛盾的问题； C 尽量了解求职动机； D 提问直截了当,语言精练； E 做好提问记录 F 观察非语言行为 注意事项避免引导性提问,如“听起来你是个小心谨慎的员工,是吗 ”;有意提问一些矛盾的问题,来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况；综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及其他问题，来判断了解求职者的求职动机；问题直截了当，言简意赅；有疑问马上提问，并将其回答记录下来;有效倾听，注意观察非语言行为.其它选拔方法学习目标： 1、了解心理测试的概念与分类 2、掌握心理测试各类型的特点（Y） 3、重点情境模拟测试（X）应用的步骤 公文处理模拟法 无领导小组讨论法4、了解应用心理测试的注意事项心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价,进而评定应聘者的能力和发展潜力。这种测试与前面提到的笔试相比,更加规范化.1、心理测试概念：P77（Y）2、心理测试类型: (1） 人格测试 （2）兴趣测试 （3）能力测试：普通能力/特殊职业能力/心理运动机能 (4)情境模拟测试：概念/特点/分类/优点心理测试分类:人格测试 价值观、社会态度 动机 气质 个性兴趣测试 职业性向能力测试 普通能力倾向测试 特殊职业能力测试 心理运动机能测试情景模拟测试法1. 概念：根据可能担任的职位，编制一套测试项目，安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理有关问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。2。 特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。3. 适合:招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，设计复杂，成本大，目前高层用的较多。4。 分类：根据内容不同分为语言表达、组织、事务处理能力测试.5. 优点：多角度、全面评价；可直接上岗。能力要求3、情境模拟测试的应用（X):P79-80 （1）公文处理模拟法应用步骤及注意事项 （2）无领导小组讨论法应用步骤及注意事项*简答题或者方案解决题中出现*公文筐一种很有效的 管理干部测评方法;向每一被测评者发给一套（15-25份)文件；介绍有关背景资料，让其负责全权处理文件篓里的所有公文材料.处理结果将交由测评组,按既定的考评维度与标淮进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。无领导小组讨论背景资料：在茫茫冰海上,一艘客船触礁沉没，在沉没前，有七个人登上了救生艇，分别是身体受伤但神智清醒的老船长、带罪潜藏在客船上的水手、独臂少年、未婚的孕妇，日本籍年轻女子、主持国家重大经济项目的老专家、经验丰富的老医生。这七个人在惊恐中发现,救生艇只能承受三个人的重量,如果不能在十分钟内决定哪四个人离开，小艇就会沉没,七个人都无法生存。所谓“无领导”所谓“小组 最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者沿既定维度予以评分。评价维度主要包括:主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。要看被测试者承担的角色，如主动发起者、指挥着、鼓动者、协调者等行为表现。员工录用决策学习目标： 1、了解录用原则 2、录用决策的内涵 3、录用策略（X）员工录用决策1、人员录用的原则 ：（1）因事择人的原则;（2）任人唯贤的原则(3）用人不疑的原则；（4）严爱相济的原则.2、录用决策的内涵：P81 3、录用策略（X)：P8182 （1）多重淘汰式（达标) （2）补偿式（重点）：根据权重计算总分 （3）结合式（先达标,后加权)4、注意事项：全面衡量 决策人员少而精 不能求全责备,不应追求十全十美作出录用决策的注意事项1、使用全面衡量的方法2、尽量减少作出录用决策的人员3、不能求全责备第二节员工招聘活动评估学习目标：1、掌握招聘成本 2、招聘质量评估 3、招聘效果评估招聘活动的评估方法 数量质量评估 成本效益评估 信度效度评估招聘活动评估1、成本效益评估(X）:P83 （1）招聘成本构成 A直接成本：招募费用/选拔费用/安置费用、其它（差旅费/招待费） B间接成本：内部提升费用/工作流动费用; C招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数注意:实际录用人数区别于应聘人数，区别于计划录取人数（2）成本效用评估（X）：总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用（3）招聘收益成本比（X）：*招聘收益成本越高，招聘工作越有效*总成本效用=录用人数/招聘总成本招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本2、数量与质量评估（X）：（1）数量评估： A录用比=录用人员/应聘人员X100（录用人员质量*） B招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%(*可100%，录用质量) C应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%(*数值大，意味信息发布效果好）（2)质量评估-等同于绩效考核3、信度与效度评估（X)：P8485（1)信度-测试结果一致性（2）信度构成: A稳定系数概念与适用范围 B等值系数概念 C内在一致性系数 D 评分者信度（3)效度评估准确性或精确性 A 预测效度：新员工工作绩效与测试绩效之相关性 B 内容效度：测试方法与测试特性的相关性；（适用范围） C 同侧效度：新老员工绩效比较的相关性;（局限性） 信度效度评估信度评估-可靠性、一致性稳定系数：同一测试方法，同一组应聘者，不同时间等值系数:同一应聘者,两种内容相当的测试内在一致性系数：同一应聘者，同一测试，不同部分 效度评估-有效性、精确性预测效度：预测将来行为的有效性内容效度：能否测出真正想测的内容，知识测试和实际操作测试，不适用于能力、潜力测试同侧效度：对现在员工测试，比较实际绩效第三节人力资源的有效配置一、人力资源空间配置学习目标：1、人员配置原理 2、劳动分工与协作概念与作用 3、人力资源空间配置 4、现场管理的“5S”活动 5、劳动环境优化1、 人员配置原理(X）：P8687 （1）要素有用原理（2)能位对应原理（3)互补增殖原理(4）动态适应原理（5）弹性冗余原理根据员工“短处”安排合适岗位循规蹈矩，创造力差-生产部门高智商的散漫分子策划、设计、研发部门坐不住、心眼多的人-销售部门吹毛求疵的完美主义者质量管理、现场管理谨小慎微的胆小者消防、安全管理,设备检修斤斤计较的小气者财务管理、仓库管理性格急躁，争强好胜者-生产调度、物流运输道听途说、喜传小道消息者信息采编、调研、网站管理2、人力资源空间配置企业劳动分工（Y/Z）： （1）企业劳动分工概念与三层次（Y) 一般分工/特殊分工-社会分工 个别分工-企业内部分工(2）企业劳动分工的作用(Z):（3)企业劳动分工的形式(Z）: 职能分工/专业分工/技术分工(4)企业劳动分工原则（Z）:P89劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事者不同的、但又相互联系的工作。3、企业劳动协作（Y） P89 （1）企业劳动协作概念： 简单协作与复杂协作 （2）组织内部劳动协作的基本要求 企业劳动协作的概念、形式和基本要求概念形式基本要求许多人在同一生产过程中，或在不同的但相互联系的生产过程中，有计划地一起协同工作，这种劳动形式叫做协作。 -马克思劳动协作的形式：简单协作复杂协作企业劳动协作的形式:企业之间的协作和企业内部协作空间范围的协作和时间范围的协作固定各种协作关系(制度）实行经济合同制加强计划、财务、劳动人事等管理企业劳动协作的基本形式作业组概念 作业组是在劳动分工的基础上,为了完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动群体。是企业里最基本的组织形式。几种情况生产作业需工人共同完成看管大型复杂的机器设备工人的工作彼此密切相关为了便于管理和相互交流为了加强工作联系工人没有固定的工作地没有固定的工作任务组织工作做好民主管理，完善岗位责任正确地配备人员选择一个好的组长合理确定作业组的规模（10-20人）（3)作业组的概念与类型： 生产上有直接联系的工人组合起来作业组组织工作内容： A 民主管理,完善岗位责任制 B 作业组人员配备 C 作业组组长配备D 作业组规模在1020人 工作地组织 基本内容要求合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好环境正确组织工作地供应和服务工作应利于工人进行生产劳动应利于发挥工作地装备及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积有利工人的身心健康为企业所有人员创造良好的工作环境4、工作场地组织（Z)：P92 A 有利于生产劳动B有利于生产设备效能发挥 C 有利于工人身心健康D良好环境建设能力要求:1、改进过细的劳动分工（Y）：P9293 扩大业务法 充实业务法 轮换工作法 小组工作法 兼岗兼职个人包干负责对过细的劳动分工进行改进（Y）：P9293扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干负责2、员工配置的基本方法 （1）以人为标准进行配置以每人得分最高给其安排工作,导致岗位空缺; (2）以岗位为标准进行配置以岗位最高分安排工作，导致岗位空缺与一人被几个岗位选中; (3)以双向选择为标准进行配置综合平衡岗位与人员两方面因素，录用平均分最高3、员工任务的指派方法：匈牙利法（X)P96100 -通过矩阵变换，实现人员与工作任务配置合理化、科学化。 约束条件：员工数目与任务数目相同 最小化求解问题 推广应用：员工数量工作数量，添家加虚任务（以“0”代替） 求最大化值,则用矩阵中最大值减去表中所有数据，转化为最小值。 员工任务的指派方法匈牙利法员工数目与任务数目相等求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等4、加强现场管理的“5S”活动（X)：P101 -来源于日本企业的现场管理方法（1）整理了解涵义 (2）整顿-了解涵义 （3）清扫-了解涵义； （4）清洁-了解涵义 （5）素养-了解涵义 “5S”活动目标:6个目标（X)记忆5、劳动环境优化(Y）:P103-104 （1)照明与色彩； （2）噪声 (3）温度与湿度 （4）绿化人力资源的时间配置学习目标:1了解工作时间组织内容与形式 2、了解工作轮班的注意事项 3、掌握员工时间配置方法基本知识1、工作时间组织内容（Y)： （1） 建立工作班制，包括单班制与多班制; (2）工艺过程不间断，应采用多班制 (3)单/多班制的优缺点 （4)我国实行40小时/周工时 （5）工作时间制度:固定工时/软化工时（弹性工作制/非全时工制/分职制）工作时间组织的内容工作班制工时制单班制：机械制造、纺织多班制：发电、化工、石油、冶金弹性工作制非全时工制分时制在家做工2、工作轮班注意事项 （Y）(1）因地制宜,充分利用工时和节约人力；（2)平衡轮班人员配备；(3)建立健全交接班制;(4）组织各班工人交叉上班；（5）对轮班工人增加夜班前后的休息时间,尽量缩短上夜班的次数;从而减少对人生理心理的影响。工作轮班组织应注意的问题（Y）1、.从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力2、要平衡各个轮班人员的配备3、建立健全交接班制度4、适当组织各班工人交叉上班5、注意轮班制对工人生理、心理的影响解决夜班疲劳、工人心理、生理不适应的和工作效率下降的问题，一般采用以下办法：1、适当增加夜班前后的休息时间；2、减少上夜班的次数，例如采用四班三运转的倒班方法。3、四班三运转知的优点:P106能力要求：1、工作轮班组织形式（X）： （1）两班制 （2)三班制:间断三班/连续三班/四班制 （3）四班制：四八交叉/四六工作制/五班轮休 第四节劳务外派与引进 学习目标: 1。了解劳务外派与引进的内涵 2、了解劳务外派与引进的形式 3、了解劳务外派与引进的基本程序与组织实施； 4、掌握了解劳务外派与引进的管理方法劳务外派与引进的概念与形式概念:劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动,通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为.主体:公派 民间合作方式： 走出去 引进来1、劳务外派与引进的概念（Y).P109-1102、劳务外派与引进的形式(Y）： 公派与民间 走出去与请进来能力要求：1、外派劳工的基本程序（Y）：P110。2、外派劳工的管理（X）：（1)项目审查；(2）人员挑选；（3）人员培训：培训内容P111培训方式： 初级技术职称以上；评外语证书和技术职称证,只进行公共课程培训. 普通技术劳务：适应性技能培训；简单外语培训；公共课程培训.3、劳务引进管理(X） （1）聘用外国人的审批P112 （2)聘用外国人就业的基本条件P113 （3）外国人入境后工作 A 申请就业证-入境后15日内办理 B申请居留证-入境后30日内办理