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招聘渠道的选择与人员招聘的方法

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招聘渠道的选择与人员招聘的方法
一、学习目标:
（1）掌握内外部招聘的主要特点
（2)招聘渠道选择方法与步骤
（3）内部人员招聘方法
（3）外部人员招聘方法

招聘渠道的选择与人员招聘的方法

(主要特点）
企业补充人员的渠道：内部补充(招募）—外部补充（招募）Y
招聘的含义：
是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
1、招聘目标：人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要,弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。
2、招聘的前提：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。
3、招聘的过程：主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
常用招聘渠道
内部招聘主要方法:推荐法 布告法 档案法
外部招聘主要方法: 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
4、招聘的原则：
（1)效率优先原则；
(2）双向选择的原则；
（3）公平公正的原则(
（4）确保质量的原则
招聘渠道的选择与人员招聘的方法
一般来说，在企业中，招聘的流程如下：
（1)、提交需求;(2)、材料准备；（3)、选择招聘渠道；（4）、填写登记表；（5)、初步筛选;（6）、初试;（7)、复式。 （8）人力资源部员工会主持第一次面试； (9）第二次面试；（10）通过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试；（11)公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查；（12）获聘后,员工需签署“查核工作证明授权书”,容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料.
1、内部招募概念与具体来源选择：
（1)内部提拨；（2）工作调换；（3）工作轮换；（4）重新聘用；（5）公开招聘。
2、内部招募有如下优点（Y）：P58
（1）准确性高；（2）适应性快;（3）激励性强；(4）费用较低。
3、内部招募的缺点（Y）：P59
（1）*因处理不公、方法不当或员工个人的原因,可能会在企业中造成一些矛盾,产生不利的影响：
(2）*容易抑制创新：
（3）＊企业管理层老化现象，不利于冒险与创新精神的发扬：
（4)＊容易形成小集团，“近亲繁殖”:
4、外部招募的概念与具体来源选择：
（1）学校招聘；（2）竞争对手与其它单位；(3）下岗失业者；(4）退伍军人;（5）退休人员
5、外部招募的优点(Y）:P59-60
（1）带来新思想和新方法；（2）有利于招聘一流人才；（3）树立形象的作用.
外部招募的缺点（Y)：P60
（1）筛选难度大；（2）进入角色慢；（3）招募成本大;（4）决策风险大；（5）影响内部员工积极性。

内部招聘
外部招聘
优点
准确性高
适应较快
激励性强
费用较低
带来新思想、新方法
利于招到一流人才
树立形象的作用
缺点
可能造成内部矛盾
容易抑制创新

筛选难度大、时间长
进入角色慢
招募成本较大
决策风险大
影响员工的积极性

1、选择招聘渠道的主要步骤（X）--能力要求：
（1）分析单位的招聘要求；（2）分析潜在应聘人员的特点；（3）确定合适的招聘来源；（4）选择合适的招聘方法.
实例:某企业情况基本介绍，让你选择招聘渠道.
2、参加招聘会主要程序(Y）—-能力要求
(1）准备展位（2）资料准备和设备准备（3）招聘人员准备（4）与协作方的沟通联
(5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后工作
注意问题：档次 面对对象 组织者能力 信息宣传
内部招募主要有:推荐法、布告法、档案法。
1、推荐法（X）P62
（1）推荐法概念（2）适用范围：BOTH外部/内部（3）优缺点:
优点：比较了解被推荐人的情况，一般来说主管推荐更有效，成本比较低；
缺点：比较主观，容易受个人因素的影响，且容易形成小团体
2、布告法(X）：P62
（1）布告法概念与目的（2）布告法适用范围：非管理层员工招聘，特别适合普通员工的招聘。(3）优缺点：
优点：能使全体员工了解，透明、公平、具有广泛性.
缺点：花费的时间较长，而这长时间的岗位空缺会影响公司的运营；对于员工来说,盲目变换工作也会丧失原有的工作机会。
3、档案法：
（1)概念：利用档案了解员工的基本状况;包括教育、培训、经验、技能、绩效等.从而 帮助企业寻找合适的人补充岗位空缺。
（2）注意点:A员工档案材料准确完备；
B 档案还应包括员工的特长、工作方式、职业生涯规划等;
C注重人力资源开发型管理；
D要与合格员工达成一致意见.
外部招募的主要方法(Y):发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐法。
1、发布广告:
（1）概念:P63（岗位信息、应聘者要求、内容吸引力、应聘者申请方式
（2）关键点：广告媒体选择-广告内容设计
（3）优缺点：优点：发布信息迅速、宣传范围广泛、速度快，应聘数量大，层次丰富，单位的选择余地大；
缺点：广告种类太多，如报纸、杂志、电视广播、网上招聘，较难选择 。广告内容设计要求较高.
2、借助中介（分别有以下三种方法）：
（1）、人才交流中心：
优点：针对性强、费用低；
缺点：对计算机、通迅、高级人才的招聘不理想,即难招到热门人才。
(2）招聘洽谈会:应聘者集中，企业选择余地大，但想招到高级人才难；
注意点：招聘会的档次、招聘会面对的对象
招聘会组织者与组织能力、招聘会的信息宣传
3）猎头公司：可以获得高级和尖端的人才。但费用高(猎头公司的收费为：所推荐人才年薪的25—35%）.
3、校园招聘：
（1)概念与主要方式：P64
主要方式：招聘张贴/招聘讲座/毕业分配办公室推荐
（2）适用范围：选拔专业化初级水平人员
（3)注意点：
A 了解大学生就业的相关政策与规定
B 与学生签署就业协议，应明确双方责任与权利，特别关注违约责任.
C加强与学生交流，确立学生正确就业观
D 准备好学生感兴趣的问题,并保持口径一致。
4、网络招聘:发展趋势,51JOB/智联招聘、企业网站招聘栏等。 优缺点:
优点：1)成本低、方便快捷；
2）选择余地大、涉及范围广;
3）不受时间、地点限制；
4）方便申请者申请书、简历的存储、分类、检索与管理。
缺点：1）只适用于特定人群（会上网）；
2）对求职者材料的真实性缺乏准确性验证.

5、熟人推荐法：
(1）适用范围：一般人员/专业人才
优点:情况了解、成本低、效率高（由于顾及介绍人的关系，工作努力），对专业人才比效有用;保证专业人才专业素质与可信度
缺点:容易形成小团体和裙带关系。

方法
优点
缺点
应用
推荐法
可靠
满意度较高
主观，受推荐人影响
选拔亲信
得力下属被保留
可以用于内部招聘也可以用于外部招聘

布告法
内部招聘透明度、公平性;
职业生涯机会，提高士气
有效防止人才流失
时间长，耽误工作
盲目变换工作,丧失原有优势
一般用于非管理层人员招聘，适于普通职员

档案法

可靠等优点

对档案要求高,是开发型的“活档案"，是人力资源信息系统的概念
内部应用比较广泛

方法
优点
缺点
应用
发布广告

传播范围广
信息发布迅速应聘者数量大
宣传企业形象
质量受媒体质量限制
广告设计效果影响招聘效果

选择专业性媒体
广告设计真实、简洁、醒目，不仅说明招聘职位要求
借
助
中
介
人才交流中心
人才资源检索方便
针对性强，费用低
对热门、高级人才效果不理想

招聘洽谈会
应聘者集中，选择余地大
了解当地、行业人力资源走向
很难招到合适的高级人才

专业化趋势明显

猎头公司

综合计算，经济、高效
双方信息掌握，供需匹配慎重,成功率高
费用较高，年薪25-35％

适用于高级人才

校园招聘
适用工程、财务、会计、计算机、法律及管理初级人员
不适合有经验的人员招聘

应届生、暑期工都可以
招聘张贴、讲座、毕分办
网络招聘

成本低，方便快捷，选择余地大,涉及范围广
不受地点、时间限制
申请便于储存、检索

越来越广泛

熟人推荐
了解准确，可信度高
录用人员工作努力
招募成本低
容易形成裙带关系，不利于制度执行
有的企业设置推荐人才奖

应聘者初步筛选
学习目标：
1、了解笔试的特点与适用范围
2、了解简历与职位申请表的差异
3、掌握如何筛选简历
4、掌握如何筛选职位申请表
5、如何提高笔试有效性
笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。
适应内容：测试应聘者的基础知识和素质能力。
优点:试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度.可以对大规模的应聘者同时进行筛选.应聘者压
力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！
缺点：但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力
1、命题是否恰当
2、确定评阅计分规则
3、阅卷及成绩复核
基本知识（Y)：
1、笔试的目的:P66倒第四行
2、笔试测试内容:
一般知识能力的涵义
专业知识与能力的涵义
3、笔试的特点：P67
（一）、笔试的优点：（1）公平性（2）客观性 (3）高效率 （4）压力小
（二）、笔试的缺点：（1）从测试效果上看:不全面（2）从偶然性上看：偶然性大(3）从结果上看：初次竞争，合
格者进入下一轮
能力要求（X）
1、筛选简历的方法：P67（X）
（一）、分析简历结构;（二）、审查简历的客观内容;（三）、判断是否符合岗位技术和经验要求；
（四）、审查简历中的逻辑性;（五）、对简历的整体印象。
注意:筛选简历应着重注意的问题:
1、求职者的就业历史；
2、工作变化的频率;
3、审核简历中职责描述不够的地方;
4、审核简历中表达模糊的地方；
2、筛选申请表的方法:P68(X)
1、判断应聘者的态度，字迹是否清楚(判断应聘者的态度)；
2、关于与职业相关的问题，其背景材料是否可靠；(估计背景材料的可信度，注明经历与应聘职位的关系等)
3、注明可疑之处，在面试时询问(内容上的虚假，高职低就、高薪低就等问题）；
4、坚持面广原则，让更多人参加面试;

初选方法
筛选内容
优势
缺陷
筛选简历
*简历结构＊重点看客观内容*判断是否符合职位技术和经验要求＊审查简历的逻辑性＊对简历的整体印象。
＊快速＊成本小＊可以为面试提供参考

＊信息量不全＊能力体现不强

筛选申请表
＊判断态度*关注职业背景＊注明可疑之处
笔试
基础知识和素质能力—-一般知识能力和专业知识能力
＊比较真实反映知识、技能和能力*可以大规模进行，效率高＊应聘者心理压力小,容易正常发挥＊成绩比较客观＊试卷可以保存
＊不能全面考察工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力

3、笔试的实施程序:
成立考务小组；
制定实施计划；
命题;
提高笔试的有效性应注意以下几个问题：P69（X）
(1）命题是否恰当；（2)确定评阅计分规则；（3）阅卷及成绩复核.
面试组织与实施
学习目标:
1、掌握面试的内涵与目标
2、掌握面试基本程序
3、掌握面试的方法
4、掌握面试问题设计与提问技巧
知识要求：
1、面试的内涵(x）:P69是通过测试者与被测试者面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而进行相互了解的过程。
2、面试的发展（z）：P70指在特定的场景下，与日常的观察相区别，由表及里，对应聘者全方面了解。
附录:面试的特点：
（一）、面试的优点：1、直观性；2、灵活性。
(二）、面试的缺点： 1、面试只能根据应聘者的外部行为判断和推测个人特性与性格；2、面试的判断结果不易统
一；3、面试的成绩很难用数量来表示;4、面试有其本身的功能和局限性。
3、面试目标(Y）
（1)面试考官的目标:P70（2）应聘者的目标: P70(3）围绕面试目标应进行必要说明：P71
如：对面试的简要说明 控制面试速度。
面试考官
（1)创造融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；
（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等;
(3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；
(4)决定应聘者是否通过本次面试等。
应聘者
（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；
(2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件;
（3)希望被理解、被尊重，并得到公平对待；
（4）充分的了解自己关心的问题；
(5）决定是否愿意来该单位工作等 。
目标并不完全一致；需要双向选择；帮助应聘者实现目标。
面试前的准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段
能力要求:
1、面试的基本程序:
(一）、面试前的准备阶段：
1、确定面试的主试人；2、确定面试的方式;3、拟定面试问话提纲；4、确定面试时间和地点
（二）、面试开始阶段:
（1)了解应聘者的工作经历、工作经验和工作成就;缓解紧张；（2）营造良好的面谈气氛。
（三)、正式面试阶段：
（1）了解应聘者的个性、兴趣和爱好；（2）了解应聘者的知识水平和专业特长；（3）了解应聘者的工作态度、诚实
性和纪律性；（4）了解应聘者的工作能力、思维能力、创造能力、分析能力和应变能力等；（5)了解应聘者的
求职动机。（6）察言观色,了解其行为与反应
（四）、结束面试阶段 (1)给面试者提问机会 （2）友好结束气氛
（五)面试评价阶段
有二种方式：（1）评语式评估：缺乏横向比较（2)评分式评估：无法突出某一特征。
2、面试环境的布置：（1)环境安静、舒适(2)园桌形式和一对一斜对模式,有利于面试
3面试的种类(X）P74
从效果看: 初步面试 诊断面试
从结构化程度看： 结构化面试 非结构化面试
4、面试问题与提问的设计
(1）面试问题设计技巧-—-岗位工作说明书/应聘者个人资料
＊要求:会设计具体工作岗位的面试问题*
(2）面试提问技巧
A、问的技巧：P75
B、提问方式：开放式
封闭式
假设式
重复式
确认式
举例式
*考题中出现提问句,指出其为哪种方式*
开放式：自由发挥，让应聘者说话；
封闭式:明确答复，两重意思（关注、不再继续谈论）；
清单式:陈述优先选择项;
假设式：发挥想象，探求态度、观点；
重复式：验证接收信息，检查准确性；
确认式：鼓励继续交谈；
举例式：面试的核心技术，过去的行为举例，总结判断

能不能简单谈一下你的工作经历？ 开放式

在你原来的工作经历中，有没有销售产品的经验? 封闭式

我是不是可以这样理解你的意思? 重复式

请你详细说明一下在过去的销售工作中能够取得良好业绩的原因？ 清单式

如果你是一个市场主管，现在你的老板要你开辟一个新的市场，你怎么办？假设式

你说你对客户关系管理比较擅长,那能不能举一个具体的例子？举例式

你这个想法很好，还有没有其他的建议?确认式
（3）面试提问注意事项：
A 避免带有提问者个人倾向问题；
B 有意提问相互矛盾的问题；
C 尽量了解求职动机；
D 提问直截了当,语言精练；
E 做好提问记录
F 观察非语言行为
注意事项
避免引导性提问,如“听起来你是个小心谨慎的员工,是吗 ”;
有意提问一些矛盾的问题,来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况；
综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及其他问题，来判断了解求职者的求职动机；
问题直截了当，言简意赅；有疑问马上提问，并将其回答记录下来;
有效倾听，注意观察非语言行为.
其它选拔方法
学习目标：
1、了解心理测试的概念与分类
2、掌握心理测试各类型的特点（Y）
3、重点情境模拟测试（X）应用的步骤
公文处理模拟法
无领导小组讨论法
4、了解应用心理测试的注意事项
心理测试
是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价,进而评定应聘者的能力和发展潜力。
这种测试与前面提到的笔试相比,更加规范化.
1、心理测试概念：P77（Y）
2、心理测试类型:
(1） 人格测试
（2）兴趣测试
（3）能力测试：普通能力/特殊职业能力/心理运动机能
(4)情境模拟测试：概念/特点/分类/优点
心理测试分类:
人格测试 价值观、社会态度 动机 气质 个性
兴趣测试 职业性向
能力测试 普通能力倾向测试 特殊职业能力测试 心理运动机能测试
情景模拟测试法
1. 概念：根据可能担任的职位，编制一套测试项目，安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理有关问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。
2。 特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。
3. 适合:招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，设计复杂，成本大，目前高层用的较多。
4。 分类：根据内容不同分为语言表达、组织、事务处理能力测试.
5. 优点：多角度、全面评价；可直接上岗。
能力要求
3、情境模拟测试的应用（X):P79-80
（1）公文处理模拟法应用步骤及注意事项
（2）无领导小组讨论法应用步骤及注意事项
*简答题或者方案解决题中出现*
公文筐
一种很有效的 管理干部测评方法;
向每一被测评者发给一套（15-25份)文件；
介绍有关背景资料，让其负责全权处理文件篓里的所有公文材料.
处理结果将交由测评组,按既定的考评维度与标淮进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。
无领导小组讨论
背景资料：
在茫茫冰海上,一艘客船触礁沉没，在沉没前，有七个人登上了救生艇，分别是身体受伤但神智清醒的老船长、带罪潜藏在客船上的水手、独臂少年、未婚的孕妇，日本籍年轻女子、主持国家重大经济项目的老专家、经验丰富的老医生。
这七个人在惊恐中发现,救生艇只能承受三个人的重量,如果不能在十分钟内决定哪四个人离开，小艇就会沉没,七个人都无法生存。
所谓“无领导”
所谓“小组"
最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者沿既定维度予以评分。
评价维度主要包括:主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。要看被测试者承担的角色，如主动发起者、指挥着、鼓动者、协调者等行为表现。
员工录用决策
学习目标：
1、了解录用原则
2、录用决策的内涵
3、录用策略（X）
员工录用决策
1、人员录用的原则 ：
（1）因事择人的原则;
（2）任人唯贤的原则
(3）用人不疑的原则；
（4）严爱相济的原则.
2、录用决策的内涵：P81
3、录用策略（X)：P81—82
（1）多重淘汰式（达标)
（2）补偿式（重点）：根据权重计算总分
（3）结合式（先达标,后加权)
4、注意事项：全面衡量
决策人员少而精
不能求全责备,不应追求十全十美
作出录用决策的注意事项
1、使用全面衡量的方法
2、尽量减少作出录用决策的人员
3、不能求全责备
第二节员工招聘活动评估
学习目标：1、掌握招聘成本
2、招聘质量评估
3、招聘效果评估
招聘活动的评估方法
数量质量评估
成本效益评估
信度效度评估
招聘活动评估
1、成本—效益评估(X）:P83
（1）招聘成本构成
A直接成本：招募费用/选拔费用/安置费用、其它（差旅费/招待费）
B间接成本：内部提升费用/工作流动费用;
C招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数
＊注意:实际录用人数区别于应聘人数，区别于计划录取人数＊
（2）成本效用评估（X）：
总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用

人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用
（3）招聘收益成本比（X）：
*招聘收益—成本越高，招聘工作越有效*总成本效用=录用人数/招聘总成本
招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
2、数量与质量评估（X）：
（1）数量评估：
A录用比=录用人员/应聘人员X100％（＊录用人员质量*）
B招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%(*可〉100%＊，录用质量)
C应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%(*数值大，意味信息发布效果好＊）
（2)质量评估—--等同于绩效考核
3、信度与效度评估（X)：P84—85
（1)信度—--测试结果一致性
（2）信度构成:
A稳定系数概念与适用范围
B等值系数概念
C内在一致性系数
D 评分者信度
（3)效度评估———准确性或精确性
A 预测效度：新员工工作绩效与测试绩效之相关性
B 内容效度：测试方法与测试特性的相关性；（适用范围）
C 同侧效度：新老员工绩效比较的相关性;（局限性）
信度效度评估
信度评估—-可靠性、一致性
稳定系数：同一测试方法，同一组应聘者，不同时间
等值系数:同一应聘者,两种内容相当的测试
内在一致性系数：同一应聘者，同一测试，不同部分
效度评估-—有效性、精确性
预测效度：预测将来行为的有效性
内容效度：能否测出真正想测的内容，知识测试和实际操作测试，不适用于能力、潜力测试
同侧效度：对现在员工测试，比较实际绩效
第三节人力资源的有效配置
一、人力资源空间配置
学习目标：1、人员配置原理
2、劳动分工与协作概念与作用
3、人力资源空间配置
4、现场管理的“5S”活动
5、劳动环境优化
1、 人员配置原理(X）：P86—87
（1）要素有用原理（2)能位对应原理（3)互补增殖原理(4）动态适应原理（5）弹性冗余原理
根据员工“短处”安排合适岗位
循规蹈矩，创造力差—-生产部门
高智商的散漫分子——策划、设计、研发部门
坐不住、心眼多的人—-销售部门
吹毛求疵的完美主义者——质量管理、现场管理
谨小慎微的胆小者——消防、安全管理,设备检修
斤斤计较的小气者——财务管理、仓库管理
性格急躁，争强好胜者—-生产调度、物流运输
道听途说、喜传小道消息者——信息采编、调研、网站管理
2、人力资源空间配置
企业劳动分工（Y/Z）：
（1）企业劳动分工概念与三层次（Y)
一般分工/特殊分工---社会分工
个别分工—-——--企业内部分工
(2）企业劳动分工的作用(Z):
（3)企业劳动分工的形式(Z）:
职能分工/专业分工/技术分工
(4)企业劳动分工原则（Z）:P89
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事者不同的、但又相互联系的工作。
3、企业劳动协作（Y） P89
（1）企业劳动协作概念：
简单协作与复杂协作
（2）组织内部劳动协作的基本要求

企业劳动协作的概念、形式和基本要求
概念
形式
基本要求
许多人在同一生产过程中，或在不同的但相互联系的生产过程中，有计划地一起协同工作，这种劳动形式叫做协作。
-—马克思

劳动协作的形式：
简单协作
复杂协作
企业劳动协作的形式:
企业之间的协作和企业内部协作
空间范围的协作和时间范围的协作
固定各种协作关系(制度）
实行经济合同制
加强计划、财务、劳动人事等管理

企业劳动协作的基本形式——作业组
概
念
作业组是在劳动分工的基础上,为了完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动群体。是企业里最基本的组织形式。
几
种
情
况
生产作业需工人共同完成
看管大型复杂的机器设备
工人的工作彼此密切相关
为了便于管理和相互交流
为了加强工作联系
工人没有固定的工作地没有固定的工作任务
组
织
工
作
做好民主管理，完善岗位责任
正确地配备人员
选择一个好的组长
合理确定作业组的规模（10-20人）
（3)作业组的概念与类型：
生产上有直接联系的工人组合起来
作业组组织工作内容：
A 民主管理,完善岗位责任制
B 作业组人员配备
C 作业组组长配备
D 作业组规模在10—20人
工作地组织

基本内容
要求
合理装备和布置工作地
保持工作地的正常秩序和良好环境
正确组织工作地供应和服务工作

应利于工人进行生产劳动
应利于发挥工作地装备及辅助器具的效能，尽量节约空间，
减少占地面积
有利工人的身心健康
为企业所有人员创造良好的工作环境
4、工作场地组织（Z)：P92
A 有利于生产劳动B有利于生产设备效能发挥
C 有利于工人身心健康D良好环境建设
能力要求:
1、改进过细的劳动分工（Y）：P92—93
扩大业务法 充实业务法 轮换工作法 小组工作法 兼岗兼职个人包干负责
对过细的劳动分工进行改进（Y）：P92—93
扩大业务法
充实业务法
工作连贯法
轮换工作法
小组工作法
兼岗兼职
个人包干负责
2、员工配置的基本方法
（1）以人为标准进行配置
以每人得分最高给其安排工作,导致岗位空缺;
(2）以岗位为标准进行配置
以岗位最高分安排工作，导致岗位空缺与一人被几个岗位选中;
(3)以双向选择为标准进行配置
综合平衡岗位与人员两方面因素，录用平均分最高
3、员工任务的指派方法：匈牙利法（X)P96—100
——-—--———-—--通过矩阵变换，实现人员与工作任务配置合理化、科学化。
约束条件：员工数目与任务数目相同
最小化求解问题
推广应用：员工数量〉工作数量，添家加虚任务（以“0”代替）
求最大化值,则用矩阵中最大值减去表中所有数据，转化为最小值。

员工任务的指派方法——匈牙利法
员工数目与任务数目相等
求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等
4、加强现场管理的“5S”活动（X)：P101
-—---来源于日本企业的现场管理方法
（1）整理———了解涵义
(2）整顿--— 了解涵义
（3）清扫—--了解涵义；
（4）清洁-——了解涵义
（5）素养---了解涵义
“5S”活动目标:6个目标（X)记忆
5、劳动环境优化(Y）:P103-104
（1)照明与色彩；
（2）噪声
(3）温度与湿度
（4）绿化
人力资源的时间配置
学习目标:
1．了解工作时间组织内容与形式
2、了解工作轮班的注意事项
3、掌握员工时间配置方法
基本知识
1、工作时间组织内容（Y)：
（1） 建立工作班制，包括单班制与多班制;
(2）工艺过程不间断，应采用多班制
(3)单/多班制的优缺点
（4)我国实行40小时/周工时
（5）工作时间制度:固定工时/软化工时（弹性工作制/非全时工制/分职制）
工作时间组织的内容
工作班制

工时制
单班制：机械制造、纺织……
多班制：发电、化工、石油、冶金……

弹性工作制
非全时工制
分时制
在家做工
……

2、工作轮班注意事项 （Y）
(1）因地制宜,充分利用工时和节约人力；
（2)平衡轮班人员配备；
(3)建立健全交接班制;
(4）组织各班工人交叉上班；
（5）对轮班工人增加夜班前后的休息时间,尽量缩短上夜班的次数;从而减少对人生理心理的影响。
工作轮班组织应注意的问题（Y）
1、.从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力
2、要平衡各个轮班人员的配备
3、建立健全交接班制度
4、适当组织各班工人交叉上班
5、注意轮班制对工人生理、心理的影响
解决夜班疲劳、工人心理、生理不适应的和工作效率下降的问题，一般采用以下办法：
1、适当增加夜班前后的休息时间；
2、减少上夜班的次数，例如采用四班三运转的倒班方法。

3、四班三运转知的优点:P106
能力要求：
1、工作轮班组织形式（X）：
（1）两班制
（2)三班制:间断三班/连续三班/四班制
（3）四班制：四八交叉/四六工作制/五班轮休
第四节劳务外派与引进
学习目标:
1。了解劳务外派与引进的内涵
2、了解劳务外派与引进的形式
3、了解劳务外派与引进的基本程序与组织实施；
4、掌握了解劳务外派与引进的管理方法
劳务外派与引进的概念与形式
概念:劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动,通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为.
主体:公派 民间
合作方式： 走出去 引进来
1、劳务外派与引进的概念（Y).P109-110
2、劳务外派与引进的形式(Y）：
公派与民间
走出去与请进来
能力要求：
1、外派劳工的基本程序（Y）： P110。
2、外派劳工的管理（X）：（1)项目审查；(2）人员挑选；（3）人员培训：
①培训内容P111
②培训方式：
初级技术职称以上；评外语证书和技术职称证,只进行公共课程培训.
普通技术劳务：适应性技能培训；简单外语培训；公共课程培训.
3、劳务引进管理(X）
（1）聘用外国人的审批P112
（2)聘用外国人就业的基本条件P113
（3）外国人入境后工作
A 申请就业证——-入境后15日内办理
B申请居留证-—-入境后30日内办理