企业核心竞争力的培育与提高-毕设论文.doc

前 言随着经济信息化、全球化进程的加快，企业之间的竞争日益激烈，企业为求得自身的生存和发展，必须具备良好的竞争优势。我国加入世界贸易组织后，国内企业面临着更大的竞争压力。近几年，我国许多企业试图通过组建企业集团、兼并、重组，以及多元化经营等外部发展方式以改变经营状况，但大都收效不是很好。其真正原因是对企业核心竞争力的培养与发展不够。从一般的角度看，可供企业做大做强选择的发展方式很多，但关键是它必须适合并能够增强企业的核心竞争力。分析世界上的优秀企业，我们不难看到，世界级的强势企业无一不是具有独特的核心竞争力的企业，如优良的生产制造过程、卓越的质量控制方法、提供更佳服务的能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等等。无论是今天还是明天，培育和提高企业的核心竞争力都应是是企业发展的核心问题，中国企业只有积极充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中做强做大，立于不败之地。 培养和发展企业的核心竞争力，能够提高企业日常治理水平。将企业核心竞争力理论体现出的企业整体、动态成长性思想应用于企业治理之中，除了对企业长期战略治理有深刻的影响之外，还能带动企业的各项创新，在相当程度上改变企业的传统治理方式，从而提高企业的综合治理能力。 本文从核心竞争力的概念入手，先介绍了一些专家学者对核心竞争力概念不同的理解，并表明了自己的观点，然后阐述核心竞争力的特征。第三部分对我国企业的核心竞争力的现状及问题进行分析找出原因。第四部分针对我国企业核心竞争力存在的问题，着重探讨了该如何去培养和发展企业的核心竞争力。最后对本文进行总结并展望未来。 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得 及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作 者 签 名： 日 期： 指导教师签名： 日期： 使用授权说明本人完全了解 大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名： 日 期： 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名： 日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名：日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 日一 核心竞争力的概念1.关于核心竞争力概念的不同理解美国战略研究学者普拉哈拉德(CKPrahalad)和英国学者哈默(GaryHamel)哈佛商业评论上发表的企业的核心竞争力一文首先提出了核心竞争力的概念，受到了经济学、管理学和实业界的认同，并引起了高度重视。核心竞争力的研究讨论在中西方掀起了高潮，对国际企业界产生了深远的影响。关于核心竞争力的概念, 不同学者都提出各自的看法。归纳起来大致有如下几类：（1）基于整合观的核心竞争力这是以普拉哈拉德和哈默尔为代表的观点，他们认为，核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识。他们强调核心竞争力是不同技能、技术、职能、人员的知识整合。例如，日本卡西欧公司整合了微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密外壳等多项技术和技能，从而产生了该公司的核心竞争力。整合观认为，核心竞争力的建设更多地是靠知识积累，而不是因某项发明导致的巨大跃进，这种积累过程伴随在企业的核心产品或核心技术的发展过程中。核心竞争力的整合观不仅包括技能与知识的整合，而且包括企业各种能力的整合。Gallon(1995)认为，核心竞争力是一个组织竞争能力因素的协同体，反映在职能部门的基础能力、SBU的关键能力和公司层次的和谐能力。即企业核心竞争力是跨越只职能部门、SBU以及公司总体等三个层次能力的有机整台。从能力维度看，核心竞争力包括“市场一界面”能力、基础结构能力、技术能力等三个主要维度，这些维度的能力整合，造就了企业持续的、广泛性的价值与竞争优势。（2）基于知识观的核心竞争力20世纪90年代以来，伴随着“知识经济”的兴起，不少研究者从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业核心竞争力，认为核心竞争力是具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息，知识是核心竞争力的基础，学习是核心竞争力提高的重要途径，而学习能力是核心竞争力的核心。企业竞争力来自于具有企业特性的、途径依赖、不易为外界获取和模仿的知识体系。温特(Winter,1988)则直接将企业定义为“知识的仓库”。与此同时，企业如何进行知识管理，即如何获取、创造、扩散和运用知识成为企业核心竞争力培育和提升的重要课题。 （3）基于文化观的核心竞争力拉法（Raffa）和佐罗（Zollo）认为，企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统中，而且存在于企业的文化系统中，根植于复杂的人与人、以及人与环境的关系中。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化为一个综合不可模仿的核心竞争力提供了基础。（4）基于协调观的核心竞争力Sanchez，Heene以及Thomas(1996)指出，协调配置各种资产与技能的能力可以被看作不同性质的资产因为一个有能力的企业不只是资产、技能与技术诀窍的集合，而需要某种粘合剂。因此，协调能力是企业能力中的关键要素。Durand提出，能力不仅包括组织中可以获得的各种资产、才能、知识、技术诀窍、技能与设备，还包括以上资产与技能的协调配置。协调能力是能力的关键要素，协调配置代表具有整台作用的能力元。他认为，能力包括以下五个要素：卓越资产，包括各种有形与无形资产，如设备、软件、品牌等，它们不需要转移人力资源或重要的认知输入就可以获得或出售；认知能力，包括个人与群体知识与技术诀窍、个人技能、技术与专利等，它们部分为显性的，部分为缄默的；程序与惯例，使组织运行的协调机制，把个人行动融合于集体职能之中；组织结构，它或加强或妨碍企业适应变化的能力；行为与文化，企业共享的价值观与信念、习俗、禁忌等，企业文化融合个人与群体的粘合剂，它也许是企业能力中接受或抗拒变迁作用最大的因素。从这五个维度可以看出，后三个维度都与协调密切相关，可见协调在核心竞争力中的重要性。（5）基于组合观的核心竞争力组合论强调核心竞争力是各种技能的互补与组合。Prahalad(1993)认为，企业核心竞争力涉及到企业内的组织管理过程以及不同层次和职能部门的群体学习过程。因此，企业核心竞争力包括技术、管理过程、群体学习。Coombs(1996)认为，核心竞争力是企业能力的一个特定组合。这里所指的能力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。凯文科因、斯蒂芬霍尔和帕特里夏克里福德(1997)提出，核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。这样定义的核心竞争力可以归纳为两组，一组为洞察力、预见力，另一组为前线执行能力。（6）基于动态能力观的核心竞争力以上几种种核心竞争力主要观点隐含着一种假设：它们一般都假设特定企业核心竞争力是给定不变的，企业战略应主要处理给定能力的利用，而不是新能力的应用。而动态能力理论则把注意力放在了企业用己积累影响学习和研究进程的机率和方向的机制上。提斯、匹斯诺和舒恩（1997)首先提出了“动态能力”的概念，它是处于能力结构的最高层，更具抽象性。它使企业能够迅速整合、建立和重构其外部资源、技能和能力，以应对不断变化环境的整体能力。“动态”是指为了与变化的环境保持一致而更新能力的能力；“能力”则强调战略管理在采纳、整合、重组组织内外部技能、资源以便与变化的环境相匹配的过程中所扮演的关键角色。动态能力论特别强调蕴藏在组织规则中、深受企业资产地位和路径影响的惯例和流程(企业内部活动得以完成的方式、行为模式、惯例和学习机制)，这是组织特有的能力。它与企业内其他核心竞争力，包括联合采购能力、技术整合能力、市场营销能力以及协调客户关系的能力等，共同建立起竞争优势。与其他类型的核心竞争力相比，惯例与流程反映的组织能力并不用于定义企业产品范围，也不属于企业价值链的某一具体环节，而是贯穿了整个经营活动。实现了内外部资源、组织技能和管理技能的整合、建立和重构。2.核心竞争力的概念：本文的理解上面的各种观点各有短长，根据以上学者对核心竞争力概念的理解，本文认为：核心竞争力是企业将管理、技术创新能力、市场营销、企业的文化知识等有机的整合，相对于竞争对手跟更能显著的满足顾客的需求，不易被竞争对手模仿的动态能力。二 核心竞争力的特征要分析核心竞争力首先要区分企业的核心竞争力与一般竞争力。企业的一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，企业只要在资源、知识和技术等其中一方面具有一定的优努都可以形成一般竞争力，如技术开发竞争力、管理能力竞争力、营销竞争力、产品竞争力、品牌竞争力等。这些竞争力通常为企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动性有时较大，比如当一个产品寿命进入晚期，该产品的竞争力就会削弱。而企业的核心竞争力是指处于企业核心地位、对企业有着全面影响的竞争力，它在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。核心竞争力因其具有“处于核心地位，影响企业全面竞争力”的功能和特性，使得它能经辐射作用而增强企业的一般竞争力。例如，随着人们生活水平的提高，嗓音较大而制冷效果相对较弱的窗式空调。有逐渐被分体式空调取代的趋势，而海尔集团运用其核心竞争力之一的研发优势，成功地将其窗式空调机的噪音由一般窗机的4050分贝降至30分贝左右，同时提高了窗式空调的制冷效果，从而延长了窗式空调的生命周期。另外，核心竞争力的形成也依赖于企业所拥有的各种一般竞争力，企业核心竞争力的构建过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其升华为更高级的竞争力的过程。综合国内外学者的分析，核心竞争力具备以下几个特征：1.显著增值性核心竞争力对于实现客户看中的价值需要能够作出显著的贡献，如显著地降成本、提高产品质量、提高服务效率，包括客户满月度主观效用的大幅增加等，从而可为企业带来显著的竞争优势。很明显，核心竞争力应当能够提高企业的效率，也就是说，核心竞争力可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。而且，核心竞争力将使客户从最终产品中获得利益，如索尼公司的微型化或苹果公司的爱户友好设计。但是，并非企业拥有的所有资源、具备的各种能力以及外部的各类环境因素对形成核心竞争力都有着积极的作用，只有那些用来满足市场需求所需的资源、能力和环境因素对企业实现持续生存和发展才具有价值。美国著名战略学家波特认为：“竞争优势归根到底取决于企业所能为用户创造的价值。”2领先性核心竞争力与竞争对手的竞争力相比具有较大的领先性，表现在三个方面：（1）核心竞争力必须是企业所特有的；（2）不易被竞争对手模仿的；（3）核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括未来潜在的需要。如果竞争对手也有或者易被模仿，则这种竞争力就很弱，无法给企业创造较大和持续的竞争优势。一个典型事例是默克公司一美国的制药巨头。据报道，默克公司是第一家采用非常科学的研究开发体系的制药企业，比如与领先的大学研究部门建立密切联系等，这使公司在一段时间内独占鳌头，并被视为公司成功的关键因素。美国的沃尔玛，由于其率先开发和运用了采购点收集的数据来控制库存，这种技能使之获得了一种相对于卡马特公司(K-Mart)的竞争优势，卡马特直到很久后才获得这个信息。因此可以说，多年来沃尔马的采购点库存控制系统是有价值的、领先的，至少相对于最大的美国国内竞争对手卡马特来说是如此。3.延展性核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域，而不是局限于某种产品或服务。通过核心竞争力在新领域的积极运用可为企业不断创造新的利润点。正因于此，核心竞争力根式一种“通用“的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身。某项竞争力在某项业务中可能是核心的，因为它通过了顾客价值和竞争性的检验，然而，从整个公司的观点出发加入该竞争力不能衍生出新的产品市场，则它就不是核心竞争力。核心竞争力给企业带来进入多个潜在市场的方法，并在多个市场具有竞争优势。如果企业的竞争能力仅仅局限于一种产品的市场，既不具有与其他产品的共享性，更不能够使企业借助核心竞争力打开相关性的多元化市场，那么，该竞争能力就不是企业的核心竞争力。例如，夏普公司的液晶显示技术就是夏普的核心竞争力。该能力可以使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其竞争优势限制在很小的范围。Canon公司凭借其在光学、影像和微处理器方面的核心竞争力占领了照相机、图形扫描仪、复印机和打印机等多种产品的市场。Sony公司凭借着微型化电子产品的设计和制造技术的优势，开发并主宰了诸如袖珍收音机、袖珍光盘唱机、袖珍随身听、袖珍电视机、袖珍笔记本电脑、袖珍摄像机等产品的巨大市场。总之，核心竞争力是覆盖企业的能力而不是局限于具体产品的能力。4.整合性核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，单个技能、技术的强大都不足以成为核心竞争力，而必须与企业其他技能、能力相互配合形成一个有机的整体，并在向顾客提供产品或服务的过程中比竞争对手更具有优势。正因为它是企业所有员工通过不断学习、获得知识和运用知识而形成的整合知识和技能，核心竞争力才不容易被竞争对手模仿或复制。如联邦速递公司的后勤管理核心竞争力是由条码技术、无线通讯、网络管理和线性规划等知识和能力整合而成。5.积累性核心竞争力的累积性。核心竞争力的形成并非是一朝一夕的事，它是企业长期累积性学习和集体学习的结果，是通过组织学习和知识共享而缓慢积累起来的，绝不是通过要素市场即刻购买的。那些刚刚进入市场的企业，一般只具备基本的能力。现实中，也许有些企业在开始经营时，就获得了超额利润，然而，这种超额利润一定不是核心竞争力带来的。或者它是由于企业获得了稀缺性资源或者是因为企业幸运地找到新的市场机会。核心竞争力是企业在经营实践中，逐渐培育和积累起来的能力。6.动态性具有领先性并且不易被竞争对手模仿并不意味着永远不被模仿，企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力不断进行创新、培养和发展，以维持或扩大核心竞争力的竞争对手的距离。否则，随着时间的推移和竞争对手竞争力的增强，核心竞争力的领先优势就会丧失。在核心竞争力的在建立之初，核心竞争力的价值最高，但是，随着产业动态发展、消费者需求的跃迁、管理模式的变革、资源条件的变化、竞争对手进行深度学习模仿或者进行替代性开发企业业已建立的核心竞争力发生贬值，甚至废弃。例如，在20世纪70至80年代，日本汽车公司的质量管理能力无疑是日本汽车企业的核心竞争力，但是，西方汽车公司花了10年多时间缩小了与日本竞争对手的差距，到了90年代中期，质量管理能力已经成为汽车制造业必备的基础能力，而不再是核心竞争力。这样，为保持企业具有持续竞争优势，要求企业必须开发动态性的核心竞争力。三 我国企业核心竞争力的现状与问题就现状而言，虽然我国也有不少好企业脱颖而出，涌现出了一批国内甚至国际有影响的企业群，像海尔、联想、中兴、华为等实力较强的大型企业。也涌现了一批生命力强劲的民营企业。例如，我国浙江省的民营企业的生命力特别强劲，小商品能够做出大文章。不仅在国内市场具有强的竞争力，而且在国际市场上也同样能够打败发达国家的竞争对手。浙江温州的打火机生产就是这样，现在世界打火机50的以上市场被浙江民营企业控制。浙江的打火机生产企业已经打败了老牌的欧洲生产厂商、韩国厂商以及我国台湾的厂商。然而，与西方发达国家相比，中国企业总体上处于蜕变期，面临着严峻的生存与发展问题。大多数企业在特定的环境中支撑着自己的生存，企业间的竞争更多的是为了近期生存而在当前的产品和市场上展开的浅层次的竞争，当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强。但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出企业核心竞争力的培养严重不足。1.企业核心竞争力整体上严重缺乏拥有企业能力的企业必然是具有活力的企业。然而，综观国内众多企业，虽然偶尔也有一些企业闪耀着星光，但必须承认。我国绝大多数缺乏企业核心竞争力，从而缺乏活力。亏损企业、不景气的企业比比皆是，也正因如此，才造成我国就业市场出现了严峻的形势。具体表现在以下几个方面： （1）技术创新能力较差。技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效性能否充分发挥主要靠核心技术和技术创新。一个企业要形成核心竞争力，必须有自己的核心技术，这是核心竞争力的关键。存在这一问题的原因主要是：目前我国大中型企业研究开发投入占销售收入的比例平均不到l，仅有极少数大企业的研究开发投入在3以上，许多企业仍没有建立起自己的技术开发中心，影响和制约了企业的发展壮大。经济发达国家企业研究开发投入一般都在5-10，世界500强企业都超过10。国际企业界普遍认为，研究开发经费占销售额的5以上，企业才有竞争力，占2仅能维持现状；不足1的企业难以生存。另外，我国的专利水平从数量、质量和产出效益等方面也都与发达国家之间存在较大的差距，影响到企业的技术创新和产品创新。 （2）缺乏合理的人才任用管理机制。在知识经济时代，企业核心竞争力可以说是企业特有的知识凝结，而人才是这些知识的生产和应用载体。因此，只有通过建立多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机结合的人才队伍，形成企业自身的知识体系，并最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，才能形成企业的核心竞争力。我国企业之所以会出现这个问题是因为现在许多企业仍然缺乏培养人才意识，并且一些家族企业比较排外，在管理层里都是自己的一些亲戚朋友，没有给人才的培养和发展提供一个很好的平台，导致人才的大量流失。（3）主业不突出。多元化经营被很多企业认为是企业寻示规模扩张、利润增长、分散风险的策略。从世界500强的成长经验看，这些公司都是集中资源从事某一领域的专业化经营、管理，在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行拉开差距。在发展自己与他人上述诸多方面的差距中，就能逐步形成自己独特的可以提高消费认同的特殊的技术、方式、方法等，而这些就构成今后公司核心竞争力的重要因素。我国企业存在这种现象的原因是很多企业在主营业务尚不具备较强竞争力的情况下，盲目搞多元化经营，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。久而久之企业也就没有了竞争优势，最终企业开始走下坡路。（4）缺乏适合企业情况的企业家形成体制。培养和发展企业核心竞争力，企业需要不断进行创新，而创新要由企业家领导。但就我国目前的情况看，适合企业家产生和成长的土壤还没有形成。这是因为：企业家对社会发展的主要作用还没有得到社会的广泛承认，国有企业的企业家选拔和任用机制还没有摆脱旧的框框，表现出官商不分，企业家的劳动和所得到的报酬不相符，职业经理市场还没有真正形成。（5）企业小而弱、大而散。我国一些小企业很多为了拉到项目或订单，采用低价来恶性竞争，其恶果是这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节。一些在我国可以称之为大的企业，大部分是国企，管理比较差，管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。企业面临生存的问题，核心竞争力就更不说了。产生这个问题的原因是：小企业把低价作为自己的唯一竞争优势，没有培养核心竞争力的意识；而那些国企由于旧体制的僵化导致现在这个局面。2.传统行业企业的核心竞争力表面占优，新兴行业明显不足从前面对我国工业品国际竞争力的分析可以看出。我国在国际市场上相对具有较强竞争力的还是传统劳动密集型的产品如纺织业、玩具业等。表面上看，应归结为该领域企业的核心竞争力相对较强。显然，依靠低成本建立起来的竞争优势是不会长久的。还是以该行业为例，虽然我国的纺织品以及玩具业出口数量较多，质量也不差，但由于缺乏品牌，其产品在国际市场上大多是廉价货，附加价值小，如果是载有核心竞争力的产品，必然带来高的附加价值。新兴行业的核心竞争力状况更是令人焦虑。我国汽车制造企业很多，但具有规模经济的企业不多，其成本往往高于国际市场的销售价格，这就谈不上竞争力了。这是因为传统行业的企业主要得益于我国劳动力的低成本优势，并非是企业培养了超越于竞争对手的核心竞争力在发挥作用，而我国电信、汽车、航空、金融等长期受政府垄断性企业，几乎没有核心竞争力的积累。3.少数大型企业开始培养，大多数中小企业缺乏培养意识就企业类型而言，我国部分国有大型企业已经初步培育了自己的核心竞争力，且谙知培育核心竞争力的途径。以春兰企业为例，春兰集团从20世纪90年代中期起，基于“先掌握核心技术再进入”的原则。成功地进入到空调器、电冰箱、彩电、洗衣机、摩托车、汽车、电脑制造等多元领域。春兰集团的董事长陶建幸认为，没有核心技术的企业是没有灵魂的企业。该企业十分重视技术创新，建立了由中央研究院、三大研究所以及技改主力军等三个层次的科技创新体系。国内还有一些其它类似的优秀企业。如海尔企业通过抓企业文化来建立核心竞争力：扬子石化通过技术创新、营销创新以及建立产学研结合来培育核心竞争力；天津药业集团通过培养高素质的人才队伍、建立灵活高效的技术创新组织体系、加大研究与开发投入以及形成激励型企业文化来培育核心竞争力。相比之下，绝大多数中小企业、民营企业还缺乏培育核心竞争力的意识。这是因为一些大企业的领导者和管理层的人都是学历比较高的，通过学习一些国外的企业，开始认识到培养和发展企业核心竞争力的重要性，并且有能力进行系统的培训。而一些中小名企，有些是由文化程度不高的人在得益于改革开放初期的政策成立，没有培养核心竞争力的意识；还有一些则是没有能力系统的培养。4.入世后的核心竞争力培育形势更加严峻中国已经入世，入世意味着机遇与挑战并存，从近期看意味着与狼共舞的时代来临。西方发达国家的优秀企业。尤其是以世界500强为代表的企业列强，早就觊觎中国的巨大市场。在中国入世之前，它们很多己通过合资、合作、独资方式进入到中国市场。入世后的环境更加宽松，行业壁垒大部分拆除，市场透明化，运作法制化，而法制又国际化、标准化。这样的环境更适合外国企业来我国扎根发展。这样的环境对我国企业的压力是巨大的尤其是对还未建立核心竞争力的企业。因为，核心竞争力是企业竞争的法宝，缺乏核心竞争力的企业，其生存将面临直接的危险，如面临被收购的危险、面临破产的危险。拥有超强核心竞争力的外国企业对我国企业的重创，并非仅通过对市场占有率的挤压，这只是市场层面的表现，是竞争的最终结果。国外企业竞争的刹手锏是通过高薪挖走我国企业优秀人才的方式让我国企业休克甚至致命，因为，人才是核心竞争力的载体，人才的流失很大可能上会导致企业业已建立的核心竞争力流失或衰退。这种竞争的威力很大，通过对核心人才的“收购”，西方企业巨头就可以比较轻松地跻垮我们的企业，占领我们的市场。因此，入世后的头几年，我国企业将面临更加严峻的考验，核心竞争力的培育形势也更加严峻。四 培养和发展核心竞争力的对策针对我国企业核心竞争力的现状以及存在的问题，本文认为培养和发展核心竞争力要从以下几个方面入手：1.树立全新管理理念，提升管理水平随着时代的发展，企业管理逐步走向人性化、知识化、网络化，要以人本管理为主。树立重视知识、重视人才、重视服务的新管理观念。，一个企业要想留住人才，很大程度上依靠的就是好的管理。核心竞争力是企业长期修炼的结果，它不可能在管理水平低下的企业中培养出来，而是建立在高水平的管理之上。没有良好的管理水平，核心竞争力的培养如同空中楼阁。提升企业的管理水平需要具备两个基础：（1）健全的企业制度和高效的执行力。没有制度，员工就无章可循，管理就无从谈起，企业要有完善的工作制度、责任制度、奖惩制度等，事事人人都有章可循，形成井然有序的工作秩序。同时要强化企业的执行力，再好的制度离开了强有力的贯彻执行等于一纸空文。(2)科学的管理方法。企业的几乎全部的活动都要以数据为基准，尤其在管理上要拿出准确的数据，进行科学的决策和判断。这些数据要有效的借用现代信息管理平台，即企业要加强现代信息基础设施和信息网络的建设。信息化得建设将大大提高公司经营效率，尤其是在这个以“快鱼吃慢鱼”的时代，企业若不有效利用信息网络平台很快就会被淘汰。2重视人才的培养与使用，打造专业人才团队识经济时代，人才是企业最重要的资源。因此，企业应给人才提供充分施展本领的舞台，紧紧围绕人本管理，充分调动各类人才的积极性、创造性，从各个方面，通过各种方式增强企业对人才的凝聚力，尤其要、用好对企业有关键作用的人才。团队是一些才能互补并为具有公同责任的统一目标的人员集合。每个专业人才团队的组建都应根据具体的任务、目标在知识结构、技术结构、年龄结构等方面进行互补搭配。作为企业的经理人其主要目标是树立团队间和团员间的责任和信心，并和团队成员进行有效沟通，促进团队效率。要让团队成员有强烈的归属感，充分发挥团队的力量。这样核心竞争力将会很快的构建培养起来。3. 高度重视企业文化建设企业只有比竞争对手更早地把握知识和技术的发展趋势，才能更快的学习、适应、创新，才能取得长久的发展优势。 企业文化铸造了企业精神，会使企业保持长盛不衰的活力，是一个企业的个性与核心竞争力的深层次因素。它强烈影响着企业员工的思想、行为方式并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。如果在企业中占主导地位的价值观能适应外部环境的变化和企业发展的需要，就会在企业内形成巨大凝聚力，推动技术管理的创新和企业的发展。反之，则会束缚人们的思想，使之墨守成规严重阻碍企业的进步。在企业文化的建设中，学习与创新是两个必不可少的重要方面。企业的文化提升重在建立学习型文化。我国一些企业培育学习型文化难度较大，这是因为一些企业业主害怕核心知识流失，因而在行为上不是支持知识共享的氛围和机制，而是将核心知识与技术仅仅限制在家族的核心成员范围内。此外，很多企业害怕员工跳槽，因而不愿意对员工进行智力培训或鼓励员工学习这些都是建立学习型文化的碍。必须从业主做起转变思考问题的方式，并采取一系列开明的措施，尽快形成充满生机活力的学习型文化。民营企业因创新而成功，又因缺乏持续创新而退出市场。民营企业创新型文化的培育需要突破家族文化的桎梏，通过建立共同愿景，让全体员工都成为企业的创新者或创新思想的提供者，只有少数人创新的文化绝对不是创新型文化。只有少数人创新的企业也一定不会是优秀的企业。建立学习型和创新型文化对下面所提到的建立学习创新型组织具有重要意义。4建立学习型组织建立学习型组织一方面是社会经济、技术发展的需要。二十年前，企业员工即使不会读写，也可以用眼睛实地观察机器怎样运转来实现操作或修理的目的。但是现在，企业所用设备几乎是用肉眼无法直接观测到的微处理机等电子元件制造的，技术人员必须通读复杂的使用手册和制造商提供的最新信息才能使用或维修。国外的最近研究表明：企业员工不论处于哪一层，在作业中都不得不进行大量的分析判断。在过去，判断只是高层管理人员和专家的工作。员工工作中大约80可以根据明确的规章和手续处理，只有大约20的工作需要做出判断，但在今天这种比例倒过来了。现在，企业改革变为学习型组织已成为时代的潮流，成为每一个要培养核心竞争力，争取可持续发展企业的必修过程。另一方面，培育企业核心竞争力，其组织系统的保证是十分重要的。能力的培养是一项系统工程，不是朝夕之事，能力的建设是企业全方位的投入，而非某一部门之事。因此，还要在组织制度确立、组织结构调整、组织层级设立上充分考虑。最基本的就是企业要将传统的生产型组织转变为学习型组织，将过去只注重生产有形的物质产品转变为培育和塑造企业的员工，将企业员上素质的提升作为企业竞争优势确立的源泉。塑造学习型组织，首先是企业高层管理者的学习，并通过自身的引导使其下属也积极参与学习中来，塑造企业全员学习的氛围，这是企业提发展核心竞争力的前提。随着时间的累积，企业会形成它独特的组织学习模式，这种独特性来源于企业各自独特的历史、需求和管型者的管理风格，而这种学习模式的独特性又是核心竞争力独特性的来源。学会学习本身就是一种能力，因此，有的学者甚至认为，组织学习模式可以成为一些企业核心竞争力和持续竞争优势的来源。企业高层管理者既要有学习意识，明确企业的学习方向，善于学习，又要将学习的理论成果落实到企业实际操作中，特别是将那些分散的、不连贯的思想形成完整的体系，提升公司的核心竞争力。 以作者曾经实习的浙江诚元生物技术有限公司为例，这家公司是2010年刚成立的一家公司，公司现在员工不过10人左右。但公司在成立之初就在面积不大的办公区域专门辟出一个房间作为会议室，作为公司开会学习的地方。公司每一个到两个星期开一次学习讨论会，每个员工都有机会将自己在一段时间内学习到得知识及心得拿出来与大家交流、分享、讨论，这样不断学习不断进步。每次学习讨论的资料都整理好并存档，以后新招聘的员工也可以很快的学习分享这些资料。全程学习不将工作与学习分割开，边做边学，边学边做，使得在企业运作的每一个环节都能受益于学习型组织，而且这种团队学习不仅重视个人学习和个人智力开发更重视团队学习和群体智力开发。这种学习型组织不仅可以节约企业资源，提高劳动效率，而且使企业真正成为一个内部有机联系的系统，增加了企业内员工的互助合作，密切配合，充分发挥团队的整体作用。5建立创新机制创新是企业在激烈竞争的市场上求胜的法宝， 创新是一个系统工程，包括技术创新、管理创新、制度创新等，只有不断创新，企业才能始终走在竞争对手的前面。 企业具有一个运转良好的创新机制，对培养核心竞争力至关重要，除了大力搞好技术创新外，要高度重视管理创新。（1）技术创新技术创新是企业核心竞争力的重要来源，在企业开展技术创新活动时，必须强调技术创新的价值导向，即技术创新对企业的重要性，并不取决于这种技术创新本身的变革程度以及创新后的技术在企业活动中重要程度，而是在于这种技术创新对企业核心竞争力的影响程度。技术创新应树立价值导向原则，技术创新的目的是为了创造更高的价值或创造更高价值的能力，要围绕增强企业的核心竞争力来开展企业的技术创新活动。对企业来说，技术创新不仅在结构、功能上产生多方面的积极效应。更是全面提高企业素质，求得名牌成长、壮大的重要途径。一方面，企业能够通过技术创新求得投入产出的非常规变动，实现经济收益的快速增长。另一方面，企业技术创新必然伴随先进技术的引进和生长，诱导企业技术系统发生一系列连锁反应，从而形成企业的技术优势。更为重要的是由于技术创新是企业系统有目的创造性活动，它可以在企业组织中形成进取精神和团结合作意识，这对企业培养和发展企业的核心竞争力无疑是非常重要的。提高企业市场竞争力的关键就是要有自主知识产权的技术和名牌产品形成和发展组织运用世界资源的能力和超前研究开发的能力，关键是具有领先的技术与产品，核心是形成不断创新的机制。借鉴国际著名企业的成功经验，在企业集团内部建立技术开发体系与有效动作机制，加大产品和技术的开发和应用力度，从而带动企业及整个行业生产要素的优化配置，以有限的增量带动资产的合理流动和重组，是提高我国企业核心竞争力的必要条件。企业进行技术创新的步骤是： 第一、建立与企业组织结构和发展规模相适应的技术开发体系。这是企业技术创新的关键环节。根据建立现代企业制度和企业发展的客观要求，根掘企业的发展战略和规划，形成长、中、短期的层次研究开发体系，这种以技术中心为核心、长中短期研究、发活动相结合的技术开发体系，既有利于企业的长期发展，又有利于产品的迅速更新换代和工艺的改进，既能使企业保持后劲，又能形成市场的冲刺能力。 第二、建立企业内部研发、生产与市场紧密结合的运行机制。在一个产品立项前组织市场销售、生产研究部门有关人员相互交流与合作，并且项目进展过程中，定期进行评估，根据实际情况，进行必要的调整。技术开发与生产销售紧密衔接。技术开发课题和技术改造基建及市场开拓都要纳入统一的发展规划中，在技术开发与产业化上形成一个有机整体。第三、突出以市场为导向，以效益为中心。技术创新具有三个鲜明的特征： 一是以市场实现程度和获取商业利益作为检验创新成功与否的最终特征；二是从新技术、新产品的研究开发到首次商业化应用是一个系统工程；三是企业技术创新的主体。企业技术创新工作必须突出强调通过产品或工艺创新，提高产品技术含量和附加值，以实现经济增长从粗放型向集约型的转变。（2）管理创新技术和管理是现代企业发展的两个翅膀。从技术创造、技术开发，到技术学习、技术积累再到技术的应用，也就是整个技术创新过程都离不开管理。离开了管理，技术创新也就失去了生存的土壤。技术创新和管理创新是互动的相互促进的。技术创新能力的培育同样需要有个平台相应的管理创新来支持。管理可以将技术和生产技能转变为快速适应变化的能力。由于技术日益复杂，市场竞争越来越激烈，要求管理不断变革、创新；企业核心竞争力的强化，更离不开管理创新。 管理创新的概念 企业管理创新是以管理者为主体，从管理的基本职能出发，为适应社会和经济的发展而对管理工作所做的改革、变化、重细，以使管理工作处于动态协调观念协调之中的活动的总称。事实上，管理过程就是创新的过程，管理活动就是创新的活动。管理本身就是创新，创新是管理的基本属性。 管理创新的主要内容 管理创新是企业水恒的话题。随着改革的深化和企业经营环境的不断变化，管理创新的领域和内容也在不断地发生着新的变化。特别是进入知识经济时代以来，要做一流的企业必须实施一流的管理。而一流的管理产生于自身的土壤之中，当我们为许多一流企业的业绩惊叹不已时，我们也应该看到这世企业在管理方面的创新做法。管理创新的内容很