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战略管理制度和工作流程目录一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU 战略规划编制指导流程 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 5. SBU 偏差分析指导流程 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 7. SBU 并购整合监督流程 8. SBU 非收购重大投资管理流程 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件决策支持五项职能一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1 战略发展部的定位执委会战略管理部 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略发展部的职能 1.2.1 战略规划战略管理 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 SBU 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务 2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分总经理 /副总经理 /总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）信息管理（信息管理员）战略控制 (战略控制员) 项目组项目组项目组 2.1.1 战略发展部设 8 个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见 3. 战略发展部管理制度内部会议临时会议周例会月度工作例会年度总结会议对外会议重大项目研讨会 SBU 战略规划研讨会 SBU 年度经营分析例会 SBU 季度/月度经营分析例会 SBU 相关行业/ 项目研究资料 SBU 管理资料项目管理资料 3.1 战略发展部会议制度 3.1.1 战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2 内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3 战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略发展部的对外会议制度 3.1.2.1 战略发展部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执委会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的 SBU 战略规划研讨会，如在 xxxx 总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3 战略发展部组织，报请执委会批准，每年召开一次有 SBU 董事长、总经理和对口部门参加的 SBU 年度经营分析例会，如在山菜田总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加 SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略发展部信息管理制度 3.2.1 战略发展部信息收集和数据库的建立：报告执委会总经理 3.2.1.1 战略发展部负责对 SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2 战略发展部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 3.2.2 战略发展部信息传递： 3.2.2.1 战略发展部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索各岗位信息管理员引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度股东意见书数据库 SBU 并购整合核心竞争力培育等 dedeng 3.2.2.2 战略发展部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略发展部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略发展部向 SBU 发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。 3.2.3 战略发展部案例编写和经验共享： 3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。总经理批准并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周案例编写印制弥补流程特殊案例期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。分级存档人力资源部 3.2.3.2 编写好的案例由战略发展部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修战略部预算集团预算审批财务部订流程的依据。 3.3 战略发展部预算与费用管理制度 3.3.1 战略发展部每年 11-12 月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行 3.3.2 战略发展部员工发生的所有费用均根据财务部确认总经理预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一程序各岗位报销单部门分类登记报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。二、战略发展部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 1.1 由战略发展部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU 战略规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会 1.2 研究的范围包括：与 SBU 相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目执委会 SBU 战略部研究员课题研究计划书研究程序 1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU 提出，部门自己提出 1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，外委研究牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁总经理研究员 SBU 投委会秘书处执行总裁实施报告评审报告提交/ 输出备案不足以支持决策批准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/ 评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交 SBU （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳执委会 SBU 战略部研究员课题研究计划书入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施：同 1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据战略评估投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必总经理研究员 SBU 投资部执委会 SBU 战略部执行总裁实施报告评审报告提交/ 输出备案课题不足以支持决策要时作适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与 SBU 对接（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 研究员研究计划书业务对接（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档外部提出总经理研究员 SBU 投资部执行总裁实施报告评审报告提交/ 输出备案 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提执委会非 SBU 战略部研究员课题研究计划书出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准 1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究 1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/ 评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档 1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究 1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非 SBU 提出 1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负外部提出责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托总经理研究员投资部非 SBU SBU 投资部 SBU 战略部研究员总经理战控员会同 SBU 相关部门执行总裁实施报告评审报告提交输出备案课题研究计划书实施报告评审报告提交外部咨询/专门机构研究；集团非 SBU 所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非 SBU 研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非 SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略发展部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的 SBU 所在行业持续跟踪研究程序 1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 SBU 战略部研究/战控员总经理研究/战控员 SBU 战略部课题研究计划书实施报告评审报告提交输出备案 1.3.5.3 组织实施：由对口 SBU 的战略管理员指导 SBU 相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同 SBU 相关部门编制报告，经战略发展部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划的参考（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考 1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程序 1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口 SBU 的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU 能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导 SBU 实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同 SBU 战略部编制报告，经战略发展部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考（2）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划的参考 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见 2. 集团战略规划编制流程 2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发集团董事局集团愿景 SBU 非 SBU 规划草案规划草案投资部展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。分析资料执委会战略目标草案集团愿景、目标指引书战略部战略部 2.2 每年 8 月 10 日前，战略发展部收集各 SBU，非 SBU 的战略规划草案（非 SBU 战略规划草案由投资管理部牵头在 8 月 10 日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部执委会研讨 SBU 非 SBU SBU 投资部非 SBU 执委会集团董事局集团、SBU、非 SBU 战略规划草案对集团、 SBU、非 SBU 战略规划草案研讨意见股东意见书评审意见战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案战略部战略部投资部财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在 8 月 31 日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以《集团愿景、目标指引书》方式下达战略发展部。 2.3 战略发展部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在 9 月 10 日前报集团执委会。 2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和 SBU、非 SBU 战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的 SBU、非 SBU 董事长、总经理和规划批准战略部分发、备案编制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略发展部整理成书面文件及时发至各 SBU（股东意见书）、经投资管理部发至各非 SBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。 2.5 每年 12 月 15 日前，各 SBU、非 SBU（由投资管理部组织）向战略发展部提交正式的《SBU 战略规划》、《非 SBU 战略规划》文本和下年度的《SBU 年度经营计划》、《非 SBU 年度经营计划》。战略发展部会同投资管理部、财务部在 12 月 20 日前编制出正式的《集团战略规划预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集团执委会。集团执委会在 12 月 30 日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计划。 2.6 每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁签发《集团战略规划》。 3. SBU 战略规划编制指导流程 SBU 战略管理部/发展部内外研究研究报告战略部股东意见书 SBU 董事会成立战略规划领导小组 3.1 SBU 战略规划编制程序 3.1.1 战略发展部通过战略控制员每年 2 月份与 SBU 对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作；每年 6 月初向 SBU 提出制订或滚动修订战略规划的《股东意见书》。 3.1.2 SBU 由董事长牵头，负责编制《SBU 战略规划草案》，8 月 10 日前提交给战略发展部。 3.1.3 在编制过程中，战略发展部的战略控制员，与 SBU 战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督 SBU 战略规划的起草过程，必要时以战略控制员参与、指导、监督规划编制联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。战略部规划草案 SBU 战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告 3.2 SBU 战略规划论证与审批程序 3.2.1 SBU 战略规划的论证、修订和形成文本的程序见 2.4、2.5 3.2.2 SBU 在 12 月 15 日前向战略发展部提交的《SBU 战略规划》文本和下年度《SBU 年度经营计划》必须是经 SBU 董事会正式审议批准的文件。SBU 董事会审议意见与《股东意见书》意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与 SBU 董事会协商解决分歧。 3.3 SBU 战略规划效果评估程序 3.3.1 战略发展部组织 SBU 在每年 5 月份对 SBU 战略规划效果进行评估战略规划效果评估战略部 SBU 3.3.2 评估的依据主要有：（1）上年度《SBU 战略规划》执委会 SBU 战略规划效果评估报告（2）《SBU 所在行业研究报告》（3）《SBU 内部分析报告》（4）《SBU 偏差分析报告》（5）《SBU 核心竞争力评价报告》（6）《SBU 年度经营分析报告》（7）《SBU 并购评估报告》（8）《整合效果评估报告》 3.3.3 评估的内容包括：（1）战略目标偏差（2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/ 国际营销战略，合作/联盟战略等）（3）SBU 竞争地位评价 3.3.4 《SBU 战略规划评估报告》，经部门审核后一份提交执委会作为对 SBU 评价及相关决策参考，一分递交 SBU 作为 SBU 下阶段战略规划编制参考 3.4 SBU 战略规划格式：见 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 4.1 战略发展部和投资管理部负责《集团战略 SBU 战略规划规划》的实施监督，依据是集团战略规划分解后各《SBU 年度经营计划》和《非 SBU 年度经年度经营计划战略部营计划》，其中《SBU 战略规划》和《SBU 年度执委会审批经营计划》的实施监督由战略发展部负责，《非 SBU 战略规划》和《非 SBU 年度经营计划》由投资管理部负责。 SBU 董事会股东意见书批准执行 4.2 战略发展部协助 SBU 根据《SBU 战略规划》，在每年 11 月底前完成《SBU 年度经营计划》。 4.3 《SBU 年度经营计划》报战略发展部组织审核。审核通过后，战略发展部将批准的《SBU 年度经营计划》用《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会，由 SBU 董事会批准后下达执行。 4.4 SBU 年度经营计划格式：见时间工作内容执行部门参与部门 6 月初向 SBU 发出编制《战略规划草案》的《股东意见书》战略发展部行政部发文 SBU 向投资管理部提出编制非 SBU《战略规划草案》的建议战略发展部投资管理部 6-7 月 SBU 编制《战略规划草案》 SBU 战略发展部编制非 SBU《战略规划草案》投资管理部非 SBU 战略发展部（必要时） 8 月0日前收集 SBU《战略规划草案》战略发展部 SBU 收集非 SBU《战略规划草案》战略发展部投资管理部 8 月 20 日前编制战略目标草案报执委会战略发展部投资管理部财务部 SBU 非 SBU 8 月 31 日前明确集团愿景、使命、发展目标执委会战略发展部 9 月 10 日前编制《集团战略规划草案》战略发展部 SBU、投资管理部、财务部 9 月 10 日- 11 月 30 日研究、论证《集团战略规划草案》、 SBU《战略规划草案》、非 SBU《战略规划草案》，开始编制《SBU 年度经营计划》总裁办公会或专题会议战略发展部、投资管理部、财务部、 SBU、非 SBU 12 月 15 日前上报修订过的 SBU《战略规划》，审议 SBU 年度经营计划 SBU 战略发展部战略发展部财务部上报修订过的非 SBU《战略规划》，审核《SBU 年度经营计划》投资管理部非 SBU、战略发展部 12 月 20 日前编制《集团战略规划预案》和《集团年度经营计划》战略发展部投资管理部财务部 SBU、相关非 SBU 12 月 31 日前董事局审批《集团战略规划预案》和《集团年度经营计划》执委会战略发展部投资管理部签发《集团战略规划》和《非 SBU 战略规划》和《非 SBU 年度经营计划》，下发《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营计划》的《股东意见书》执委会战略发展部、投资管理部、财务部战略规划编制进度汇总表 5. SBU 偏差分析指导流程 SBU 战略部 5.1 SBU 经营偏差分析和纠正程序 5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序 5.1.1.1 战略发展部与 SBU 根据《SBU 战略规战略规划年度经营计划 SBU 战略控制员偏差分析指标体系总裁办公会议确定/审定偏差分析指标确认划》和《SBU 年度经营计划》共同确立《SBU 偏差分析指标体系》中的每一项监测指标，《SBU 偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同），SBU 偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。 5.1.1.2 偏差分析指标应在每年 11 月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。 5.1.2 偏差分析指标的收集程序 5.1.2.1 战略发展部参加 SBU 定期举行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各 SBU 每季度至少召开一次经营分析例会。财务部财务指标分析结论战略部 SBU 财务报表 SBU 5.1.2.2 SBU 指定专人负责按季度收集各项指标，该指标经 SBU 与战略发展部对口战略控制员双方签字后，在次月 10 日之前报战略发展部。 5.1.2.3 集团财务部每月向战略发展部提供《SBU 财务指标分析结论》。 5.1.2.4 每年 6 月和 12 月，SBU 应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。战略部偏差分析 5.1.3 偏差分析和纠正程序。 5.1.3.1 战略发展部负责 SBU 经营偏差的动态监控，对从 SBU 收集到的信息和数据进行分析，出《SBU 季度偏差分析报告》、《SBU 半年、年度 SBU 季度偏差分析报告执委会 SBU 半年、年度偏差分析报告偏差分析报告》，上报执委会。 5.1.3.2 每季度经营结果相对于经营计划如出现利润 10%以内（待成熟后，利润指标改为综 SBU 董事会股东意见书 <10% 合经营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的执委会偏差纠正措施和解决方案战略部跟踪偏差纠正专项报告意见以《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会；如出现 10%-20%的偏差，由战略发展部组织投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏差的《股东意见书》；如出现 20%以上的偏差，则要报执委会组织研究解决方案。 5.1.3.3 SBU 董事会组织经营班子讨论偏差纠正的《股东意见书》，落实偏差纠正的具体措施战略部投资部财务部联合分析 10-20% 和解决方案，并将此《落实偏差纠正具体措施的会议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略发展部。战略发展部继续对此偏差解决方案 SBU 董事会股东意见书执委会 >20% 的实施进行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形式报执委会审阅。执委会研究解决方案专题报告 5.1.3.4 对于重大经营偏差、整合偏差以及造成的损失，战略发展部向执委会专题报告并解重大经营、整合偏差决偏差，建议 SBU 董事会作出处罚，并将有关人力资源部有关材料材料送人力资源部备案，作为考核依据。备案 SBU 战略部投资部 SBU 战略收缩投委会战略部和退出建议 5.2 SBU 战略收缩和退出程序 5.2.1 以下情况时可以提出 SBU 战略收缩和退出的建议，《SBU 战略收缩和退出建议》都必须包括实施方案 5.2.1.1 SBU 在制定战略规划过程中，对原有执委会会商会商意见投资部财务部人力资源部行政部 SBU 不符合发展战略的、不能产生协同价值的，不能产生效益的部分业务或产品、资产或子公司，提出收缩或退出意向和方案交战略发展部。 SBU 董事会审批战略部股东意见书批准监督实施战略部协助相关部门 5.2.1.2 SBU 在规划实施过程中，由于外部环境影响因素（比如政治、法律、法规、市场等）出现变化，SBU 提出战略收缩和退出报告交战略发展部。 5.2.1.3 战略发展部有关人员在行业研究、核心竞争力研究中认为 SBU 需要做出战略收缩和退出时，提出《SBU 战略收缩和退出建议》。 5.2.1.4 投资管理部、投委会在相关研究过程中可提出《SBU 战略收缩和退出建议》，交战略发展部。 5.2.2 战略发展部受理《SBU 战略收缩和退出建议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政部和 SBU 会商，形成意见后报执委会，执委会在 15 日内决定是否采纳建议，同时决定实施部门，并将意见以《股东意见书》的形式提交给 SBU 董事会。 5.2.3 SBU 董事会批准战略收缩和退出方案后组织实施，必要时战略发展部协同相关部门给予协助，战略发展部跟踪监督。 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 6.1 核心竞争力是指企业在特定市场中为客户战略规划年度经营计划核心竞争力规划核心竞争力培育措施创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行业，及发展规模和速度的基本依据。 6.2 SBU 必须在战略规划中有专门的篇幅描述 SBU 战略部核心竞争力鉴定表核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分，SBU 核心竞争力培育计划贯穿在 SBU 战略规划的实施过程中。SBU 执委会具备核心竞争力认定战略部在年度经营计划制定和实施过程中，必须明确加强核心竞争力的具体措施。不具备控制新增投资/退出 SBU 6.3 战略发展部组织人员每半年对 SBU 核心能力鉴定评估，与 SBU 共同编制《SBU 核心竞争力鉴定表》，此表的格式和内容由执委会认定， SBU 核心竞争力监测指标填报战略部并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具备的核心竞争力，战略发展部与 SBU 共同商讨提出核心竞争力的监测指标，并形成固定的《SBU 核心竞争力的监测指标》格式由 SBU

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