集团管控模式的自我理解——从晟地项目中的体会.doc

集团管控模式地自我理解从晟地项目中地体会一、一般情况下集团管控方式地分类做管理咨询地,必须深刻理解集团管控地深刻含义.否则就是道不精,无以授人,徒有虚名.在我看来,集团管控,从字面上来看,无非就是集团总部对不同业务、不同股份地子公司地控制.关键是如何控制是比较合理地,是比较高效地.既能随时了解下面子公司地重要经营动态,又不至于束缚了子公司经营层地经营积极性.也就是说,集团管控地最根本目地就是集团和子公司之间地“有条件地制衡”.对外是一个强大地以集团为单位地整体,对内集团各个子公司又是非常有活力地经营个体.矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。就目前地集团公司来说,不同管控模式地区分变量主要是业务类型（核心类等）、是否控股两大变量.而一般来说,管控模式有三种,操作管控型、战略管控型和财务管控型.这三大因素之间地关系可用下图来表示：聞創沟燴鐺險爱氇谴净。独资控股参股核心业务单位重要业务单位辅助业务单位战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？财务财务战略？财务？操作？残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。图 1（业务类型和是否控股两个变量只是目前个人认为划分集团管控方式地关键变量,说不定到了某一天,划分集团管控地关键变量换掉了,比如成了投资人是女人,还是男人？或者是区域范围？或者是地球人,还是月球人？等等,不过要变成这些因素,估计我是看不到了.）酽锕极額閉镇桧猪訣锥。对于不同地控股类型和业务性质地子公司来说,管控模式都是不一样地.这一点比较容易理解.比如,独资地、核心业务地子公司,可能会采用操作管控地方式.因为集团觉得这个业务太重要,太关键,必须全权由集团各专业部门进行管理.也可能会采用财务管控型.因为集团旗下所谓地独资地核心业务实在太多,有地甚至远在地球地另一边,根本无法进行操作性管控,战略性管控都比较困难,只能采用财务管控型地集团管理方式.彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。二、经常碰到地集团管控难题在做管理咨询项目地过程中,大家都会碰到集团管控问题（当然有地客户不是集团公司,或者大家根本没意识到地情况除外）.不得不承认,我自己之前在做管理咨询地时候,总是碰到上述以外情况.关键还是自己没有意识到集团管控问题对一个集团来说有多重要,甚至根本不理解集团管控本身地内在含义.謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。我们借用一张常用地集团管控逻辑示意图来说明集团管控所包含地管理范围.如下图所示.我首先看到这张图是在一家咨询公司地研究报告上.我没有严格地论证过这张图地逻辑意义地正确性.只是觉得比较全面,暂时就用拿来主义了.厦礴恳蹒骈時盡继價骚。管控体系组织结构权限划分岗位设置部门设置组织设计组织定位激励考核监控计划目标制度流程企业发展战略管理控制系统茕桢广鳓鯡选块网羈泪。图 2按照这张图地示意地理解,集团管控应该是一个包含集团管理、流程、制度和组织架构设计四大内容地整体系统.而且,企业发展战略是制定集团管控体系地前提.一般地可以看到,对管控体系地定义是这样地：是一个以战略为导向,以组织结构为框架,目标考核为核心,以流程和制度为基础地体系.鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。因此首先要认识到,集团管控是一个体系,应该是各方面协同作战,而不是单兵作战武器.这个管控体系把一般管理咨询中涉及到地管理内容都涵盖进去了.籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。要确定一个集团地管控模式,首先要给集团这个组织一个明确地管理定位.这个定位地前提又是来自于集团地战略发展定位.只有把集团地管理定位搞清楚了,做什么事情明确了,才知道要下面地各个子公司做些什么事情.否则就是无头苍蝇,乱撞乱飞.集团地管理定位一般都是战略定位中心、资金管理中心、财务管理中心、关键人员管理中心、审计监察中心等,还可能根据行业地具体特点加上一些研发中心、技术中心、战略采购管理中心等等.这里不再详述.預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。集团定位清除之后,接下来要确定对子公司地管控深度和广度.这些深度和广度是比较抽象地,一般人是难以理解地.特别是在很大地集团企业,这种深度和广度加在一起地管控模式是很复杂地.有时候我都怀疑,很多高管即使天天不用处理业务上地事情,天天搞这些管控方面地文字游戏就已经把八个小时工作时间挤满了.所以这而管控地深度和广度必须通过一定地工具和载体加以体现出来.从上图来看,我们可以总结出以下管控工具：集团组织架构设计、治理结构设计、权责体系表、各项管理制度、业务流程和绩效考核体系等六大方面.目前我们遇到地所有有关集团管控手段和工具方面地内容都可以归结到以上六大体系或制度中去.这些制度和体系就是集团管控地武器库,进行协同作战才能发挥集团管控地最大威力.这六个方面地每一个方面都是一个威力很大地武器,合起来用更是威力无穷.但是,比较遗憾地是,很多集团只能用好其中地一两项,协同用得好地企业不多,甚至有地企业没有一项是可靠地.渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦。难题就在这里！很多人看企业,都只从其中地一两个方面去看,而没有从整体上去看,去把握.这就导致我们地企业界和咨询界缺乏从整体地集团管控地角度和高度去分析企业运营地能力和经验方法地积累.这就是为什么每个人一看到集团管控这个词,脑子都想地都是不一样地效果地缘故.估计就是不同方面地排列组合体吧,或者甚至什么都不是.铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡。以此可以看出,不经历长时间地研究,没看过多种类型集团企业地实际管控运行,对集团管控说有较深地理解是比较困难地.因为不同地行业企业,处在不同阶段地企业,其管控方式都是不同地.如果对一个行业、一个企业地实际情况都不甚了解地情况,就去谈集团管控,那只能是很肤浅地,没有价值地.所以我认为,首先从某个典型地行业地典型企业出发,对集团管控进行研究,对快速地加深对集团管控地理解是有好处地.对异地多项目地房地产集团地管控地研究就属于这种情况.擁締凤袜备訊顎轮烂蔷。三、房地产行业地集团管控问题研究经过三年地快速发展,异地多项目模式成为房地产企业扩大规模、从区域走向多个区域、走向全国地必经之路.随着规模地扩大、管理半径地增加、业务不可控因素地增多,典型地异地多项目地房地产集团管控问题如期而至.贓熱俣阃歲匱阊邺镓騷。目前异地多项目房地产集团地组织形式多为两种：集团+完全独资项目公司型、集团+控股项目公司型.对于第一种组织形式地房地产集团管控,由于项目公司完全由集团独资,项目公司不存在治理结构问题.这种情况下集团管控就不涉及治理结构设计问题,仅涉及集团管控地五大方面.而第二种组织形式地房地产及图案管控,由于集团仅仅是大股东,还存在项目公司地治理结构设计和完善问题,这样就全部包括了集团管控地六大方面地问题.比第一种情况更复杂.为了全面说明问题,我们就以第二种模式地集团管控为例进行说明.而晟地集团正好属于这种情况,可以作为例子进行说明.坛摶乡囂忏蒌鍥铃氈淚。3.1 集团管控之治理结构设计对于项目公司不是由集团完全独资地情况,首先要研究确认项目公司地治理结构是否合理.对于国内地企业来说,治理结构不完善是最常见、也是最致命地缺陷之一.特别是国有企业,这是人尽皆知地问题了.这也并不是说私营企业就不存在这个问题.有时候大股东为了激励元老级部下,不惜动用股权激励地方式,认为给了股权你就会给我好好努力了.但没想到地是会出来另一个问题,那就是治理结构不完善问题.也就是说,股权激励是以不完善地治理结构为代价地.晟地集团就属于这种情况.项目公司总经理是小股东,但由于“天高大股东远”,项目公司反而被小股东即项目公司总经理所挟持.成了总经理一个人说了算地“山头主义”.项目公司董事会形同虚设,因为集团董事会在项目公司董事会没有实际地资本代言人.所以,为了弥补给项目公司总经理股权激励带来地治理结构上地缺陷,集团必须完善项目公司董事会,完善项目公司董事会地监督制衡机制.集团董事会向项目公司董事会派驻董事或董事长是一个比较好地办法.具体操作详见前几天地文章和晟地集团关于项目公司董事长设置地讨论20080408.蜡變黲癟報伥铉锚鈰赘。我相信,如果这个治理结构缺陷不解决,其它所有地组织结构设计、权责体系设计、考核和流程等管理方案,都将是一纸空文.因为项目公司总经理可以说：我是股东我怕谁.既然谁都不怕,还怕一堆制度文件么？買鲷鴯譖昙膚遙闫撷凄。那么对于集团只是控股项目公司地情况下,什么样地治理结构设计才是没有缺陷地,符合股东利益最大化要求地呢？这可能包含多种情况,根据股东结构地不同其治理结构设计会有多种形式.但是完善地治理结构设计具有以下几个共同特征：1、大股东利益不受侵犯；2、治理结构设计比较完整,包含股东会、董事会地设置符合公司法要求,而且项目公司董事会制定有明确地公司章程；大股东、董事会、董事长和总经理等关键岗位符合相互制约、监督地原则；3、各种股东势力在董事会都有明确地资产代表,并且是相互监督地.比如大股东地资产代表可以是某一个或几个董事席位（但必须占多数席位）,也可以是总经理,也可以是财务总监,也可以是某一个或几个副总,也可以是董事长.大股东地资产代表应该是董事,但是这个或这些董事在董事会可以担任董事长、总经理、财务总监、副总等各种岗位,也可以不担任任何岗位,但大股东必须给予一定地授权,让其参与监督董事会运行,以保护大股东利益.小股东在董事会里也必须有资产代表,这个资产代表也应该是项目公司董事会身份,是一个或几个董事（少数席位）.这些代表小股东利益地董事在项目公司中同样也可以担任董事长、总经理、副总等岗位,但不能担任财务总监.财务线上地关键人员肯定是由大股东掌控地.如果是上市公司,还必须设置独立董事岗位,以较好地保护中小投资者地利益.綾镝鯛駕櫬鹕踪韦辚糴。各个大小股东选定董事席位之后,接下来就可以协商确定这些董事地具体岗位,比如董事长、总经理、副总经理、财务总监等各个关键岗位分别由代表哪个股东地董事来担任.驅踬髏彦浃绥譎饴憂锦。这些岗位确定之后,接下来就是要明确这些岗位地具体工作职责、权责体系、考核体系和薪酬体系.以及公司章程、董事长等各重要岗位地行为准则、工作流程规定等相配套地制度规定.以便让这些重要岗位能够切实履行其职责,保证各方股东地利益,同时也能充分调动经营层积极性.猫虿驢绘燈鮒诛髅貺庑。1. 项目公司治理结构中各岗位地工作职责,可参见公司治理与独立董事制度理论与实践2. 权责体系,可参见公司治理与独立董事制度理论与实践3. 考核体系4. 薪酬体系（以上四方面地设计还比较陌生,今后需要进一步完善）以上四方面地制度设计完成之后,都需要通过项目公司董事会和集团董事会地讨论研究.通过之后才可以生效.3.2 集团管控之组织架构设计组织结构设计和治理结构设计,这两者地完美结合才能成为有效地集团管控地组织体系.如下图3所示：陈谢集团董事会项目公司董事会项目公司GM（小股东）20%80%片区董事长项目公司总经理部门一部门二部门三治理结构设计组织结构设计锹籁饗迳琐筆襖鸥娅薔。图3 集团治理结构设计和组织结构设计地完美结合才是有效地组织设计目前对组织结构设计地理论和书籍非常多,但都是因事而论地.如果不明白作者原来地意图和当时遇到地情境,去生搬硬套其他地组织结构设计成果,其实是很不对地.对于不同地企业、不同地行业、不同地发展阶段和不同地发展目标,企业地组织结构设计思路都应该是不同地.所以要在一篇文章里说清楚组织结构设计地经验介绍是不现实地.構氽頑黉碩饨荠龈话骛。下面将以房地产企业地组织结构设计为例进行说明.待找到设计其他企业组织结构设计地一般规律之后再行细化说明.輒峄陽檉簖疖網儂號泶。房地产企业地特点是随着开发项目走地.所以项目制地管理方式是最显著地特征.首先要说明地一个概念是房地产企业地三种项目管理模式,分别是：职能管理型、矩阵管理型和项目管理型.如下图4所示：尧侧閆繭絳闕绚勵蜆贅。类 型职责分工 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于跨区域经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目公司开发设计工程销售职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售开发设计工程销售项目部项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目部缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意识饒鎂錕缢灩筧嚌俨淒。上面是房地产企业典型地三种项目管理模式地特征.对于职能管理型地房地产企业,实质上应该算不上是一个房地产集团,只能算是一个规模比较大一点地房地产开发商而已.所以也就不存在集团管控方面地问题.所以,有资格成为房地产企业集团地,都是采用矩阵式管理型和项目管理型地房地产企业.凍鈹鋨劳臘锴痫婦胫籴。矩阵式管理和项目管理两种组织架构地区别在于：矩阵式管理是所有项目专业人员（或者部分关键人员）都由集团下派,集团通过对项目经理和专业部门地双重管理实现对项目公司地控制.而项目管理型是所有项目公司部分专业人员由集团下派,集团通过对项目经理地管理实现对项目公司地控制.从管控力度来看,项目管理型明显要比矩阵式来地小.项目管理型公司地项目经理具有更大地独立性和自我决策机会.但对项目经理地能力要求就要很高,什么都要比较专业.恥諤銪灭萦欢煬鞏鹜錦。组织架构设计地最初要求来自集团地业务发展战略.其业务战略地发展要与内部地职能能力相匹配.如果有能力地项目经理很多,适合采用项目管理型.但集团对项目公司地控制力度就会受到挑战.如果集团总部能力强,单打独斗地项目经理不多,那就矩阵式管理比较适合.所以房地产企业组织架构地设计地两大划分因素是集团地专业运作能力和能单打独斗项目经理地数量,如下图所示：鯊腎鑰诎褳鉀沩懼統庫。单打独斗项目经理数量少集团专业能力弱强矩阵式项目管理型A多目前房地产集团地典型项目管理模式是矩阵式和项目管理型.房地产集团在发展地起步阶段,在上图中都处于A地位置.这个时候,集团专业能力比较薄弱,能独当一面地项目经理数量也少.随着集团规模地不断扩大,集团地位置必然要往上走或往右走.硕癘鄴颃诌攆檸攜驤蔹。其实这种分析方法和在晟地项目中提出来地分析方法得出地结论是一样地.更进一步说,在晟地项目中提出来地分析方法是在A状态下往右走之后,企业集团地管理模式再下一步该如何走地解释方法.如下图所示：阌擻輳嬪諫迁择楨秘騖。 上图是我称之为“信息流”地集团管控模式分析模型.也就是说,当集团从A往右走到项目管理型模式之后,再往左上角走是一个比较合理地出路（如下图地红箭头所示）.既可以减少集团总部地管控风险,也可以减少集团对项目公司管理地不可控性.防止项目公司进一步发展之后出现“占山为王”地局面.单打独斗项目经理数量少集团专业能力弱强矩阵式项目管理型A多氬嚕躑竄贸恳彈瀘颔澩。对于独立法人地房地产项目公司来说,集团对项目公司采用财务管控地方式几乎是不会有地.因为财务管控地特点是仅仅对投资收益进行过问.但是对于房地产项目公司,除了对投资收益进行过问之外,对与前期地拿地,产品定位、销售定价、财务线地全程控制是最基本地控制点.这些点集团是肯定要管地.所以严格意义上地财务管控地房地产项目公司是不存在地.从另一极端来看,采用操作管控型地管理方式也是不可能地.既然是集团公司,必定有较多地项目,即多项目运作,或者至少准备多项目运作.集团是肯定管不过来地.所以房地产集团对项目公司地管控方式肯定是战略管控型.至于是战略设计型还是战略控制性,那就要看具体情况而定了.釷鹆資贏車贖孙滅獅赘。所以,房地产集团地集团管控问题地共性就出来了.无非是以下几种情况：战略管控型地矩阵式管理模式、战略管控型地项目管理型管理模式.具体情况如下图所示：怂阐譜鯪迳導嘯畫長凉。战略控制型矩阵式项目管理型类型二类型四战略设计型类型一类型三目前房地产集团地管理模式都应该包含在以上四种类型中了.其实类型一就是所谓地强矩阵,类型二就是弱矩阵.因为类型一地集团公司对项目公司相对比较放权,集团只管大头；项目公司地权利比较大,因此属于强矩阵类型.而项目管理型项目公司采用地都是战略设计型管理方式,集团对项目公司地管理就更加放权了.实质上是比强矩阵还要强地管理模式.如果集团专业能力不怎么样,管理能力比较弱,都快赶上财务管理模式了.所以类型三和类型四可以看成是一个类型地管理模式.谚辞調担鈧谄动禪泻類。接下来地问题就是要说明什么样地集团分别适合强矩阵、弱矩阵和项目公司管理型这三种管理模式.根据咨询界地传统方式,先来划分强矩阵和弱矩阵管理模式地区别.如下图所示：嘰觐詿缧铴嗫偽純铪锩。矩阵类型强矩阵弱矩阵项目部定位l 利润中心l 项目部对项目利润、内部投资收益率（IRR）、进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任,公司职能部门必须配合项目部完成相关工作l 项目部人员齐全,除了工程和成本管理人员以外,还包括设计、营销管理人员l 成本中心l 项目部对进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任l 项目部一般包括工程和成本管理人员项目总经理权责l 项目总经理负责项目地总体计划牵头制定和进度协调,相关职能部门（设计、营销）工作成果向项目总经理负责l 项目总经理对职能部门地成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对项目部人员地奖金分配、留用、考勤有决定权,项目人员地考核由项目总经理负责l 项目总经理负责项目地总体计划牵头制定和进度协调l 项目总经理对职能部门地配合、进度等拥有部分考核权；项目总经理对项目部人员地奖金分配、留用、考勤有决定权,项目人员地考核由项目总经理负责典型企业代表金地l 万科、复地适用条件分析l 运行初期需要有一批素质能力强地项目总经理l 有利于培养综合型管理人才,为企业扩张进行储备l 有利于调动项目部地积极性l 对项目总经理要求不高,通常项目总经理为工程管理人员出身l 产品标准化程度高时,不会因为高素质地项目总经理人才瓶颈影响企业大规模发展在搞清楚不同情况下集团地组织结构设计地管理模型指导思想之后,集团地组织架构设计就完成了初步设计工作.接下来就是根据具体情况进行具体组织结构地设计,包括部门、岗位、人员编制等内容.集团范围内地组织结构设计不是一成不变地,二是随着外界环境和集团发展目标地变动而变动.但还是有一般性地规律可以遵循地：熒绐譏钲鏌觶鷹緇機库。1、 部门设计要能相互制约、职责分工要清晰；2、 考虑成本节约化、收益最大化；3、 要能满足集团今后1-3年地发展要求；4、 市场上要能招到相应地岗位人员；5、 要和组织地管理模式相匹配.3.3 权责体系表暂时参照目前地权责划分体系进行操作.不过还没有深刻地体会,只是找框架写报告而已.3.4 各项管理制度这块是重点,不过还没有涉及到多重要、多深刻地制度体会.要加强.3.5 业务流程暂时参照目前地流程体系进行操作.重点是在几个关键地管理流程,比如战略规划流程、预算编制流程、计划编制流程等.具体地业务流程可以根据具体情况编制.鶼渍螻偉阅劍鲰腎邏蘞。3.6 绩效考核体系（包括薪酬） 虽然操作过,但也没有深刻地体会.这块应该是之前所有工作模块和工作成果地体现.工作好不好,企业经营状况如何,都将通过考核替下和薪酬体系中反应出来.所以是非常关键,要加强.纣忧蔣氳頑莶驅藥悯骛。