会计实务：用EVA体系促进财务管理一体化.doc

用EVA体系促进财务管理一体化

摘要：改变财务管理碎片化现状的最大希望，在于采用EVA体系促进财务管理的一体化，但只有鉴别与整合产品-产能-客户三个基本层次，才能取得成功。
当企业从早期的高成长阶段转入中期的成熟稳定阶段时，财务管理的一体化就提上了日程。这是本土企业当前和未来面对的主要挑战。迈不出这一步，财务管理的碎片化局面将难以终结；而碎片化的财务管理没有任何希望。
如同企业的其他领域一样，商业世界中的财务管理也由四个要素联结而成：目标、决策、激励和评估。一体化管理要求四个要素都采用统一的体系，以便融合财务管理的所有功能——经营、投资与融资，并确保所有相关方的利益都得到适当平衡。
碎片化管理截然相反：目标通常锁定销售和利润，投资决策采用NPV（净现值）、IRR（内部收益率）和回收期等，激励（奖罚）大多与职位和工龄挂钩，评估则使用各种各样的指标——ROS（销售利润率）、ROA（资产报酬率）、ROE（权益报酬率）和EPS（每股收益）等。于是，混乱的信号在公司内部漫延开来，产生两大困扰：我们需要的究竟是什么？我们究竟该往哪个方面努力？
两大困扰一直是本土企业的财务管理严重落后（国际先进水平）的直接根源。中西企业的差距主要也在这里。设想一下，如果战场上出现指挥混乱，会有怎样的后果？商场如战场，财务管理一如战争管理。统一的、一体化的指挥控制体系，因而成为首要的制胜之道。可是，有几个明白人看清了？
总体上，本土企业还处在高度人治的阶段。人治最简单、最原始、最契合常规人性的普遍弱点——“我说了算”的感觉多好！数千年来，中国出了300多个皇上，明君有几个？可是，中国人世世代代盼望的不是制度（尤指法治），而是“圣人出，黄河清”。至今醒悟的人也没有几个。这个政治文化和传统自然也在企业管理中扎根下来，影响弥深，至今转不过来。
这是一个高风险、低胜算的赌注。只有在一种情况下是高胜算：一个无所不知、无所不能、无比仁慈的“明君”，时时刻刻发出统一的指挥——无论目标、决策、激励还是评估。
你还在期盼你的企业出这样一位“明君”吗？由其行使一体化财务管理吗？
趁早打消这个念头吧。没有希望的。即使找到了这样一位“明君”，其生存寿命又能有多长？下一个呢？
所以，财务管理的一体化需要另择高明：这就是经济利润（EVA）体系。这才是企业真正需要的、值得依赖的那位“明君”。可惜，太多的人很难领悟。
概括起来，财务管理的一体化有四位候选者：作为“明君”的人，权责财务会计体系，现金流体系，还有EVA体系。前三个都没有希望。长期看来，只有绝望。唯一的希望就在EVA。这里没有篇幅展开，但读者们可以思考为何如此。
然而，目前部分企业采用了EVA体系，效果并不理想；但并非这个体系本身不好，而是使用者把它“用歪了”：歪嘴和尚念歪了经。如此而已。
需要特别指出：EVA的成功应用依赖三个层次的经济获利能力的整合，这就是产品（“蛋”）、产能（“鸡”）和客户（”买蛋人”）的整合。此前的专栏有相关的解释，这里不再复述。

小编寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课程，主要阐述会计核算的基本业务方法。诚然，困难不能否认，但只要有了正确的学习方法和积极的学习态度，最后加上勤奋，那样必然会赢来成功的曙光。天道酬勤嘛！