工程项目立项成本研究-学位论文.doc

毕业设计（论文）评议意见书专业项目管理姓 名徐浩智题目工程项目成本研究指导教师评阅意见成绩评定：指导教师： 年 月 日答辩组意见答辩组负责人： 年 月 日年备注毕业设计(论文)任务书毕业设计(论文)题目：工程项目成本研究一、毕业设计(论文)内容第一部分：研究背景及选题意义及国内外发展状况第二部分：工程项目施工成本控制的原理1、工程项目成本控制与成本管理概述2、工程项目成本控制的内容程序第三部分：成本管理的方法分析1、挣得值分析法2、价值工程在施工项目中的应用第四部分：施工项目应用实例1、挣得值分析法在胜利中路工程中的应用2、应用挣得值的总体思路3、挣得值法的具体应用4、使用挣得值法前后效果比对5、价值工程在胜利中路工程的应用第五部分：总结与展望 二、基本要求 我本人所学的专业是项目管理而工程成本控制恰好是其中的一部分，而我一直项目工程感兴趣，也在假期的时候做过工地造价员相关领域的工作另外，图书馆内有大量藏书、专业杂志，网络的发达和老师的帮助为我提供了大量资料。对本课题的完成提供了有利条件和保证。三、重点研究的问题 本文采用文献分析法与案例研究法，首先探讨了国外施工企业成本控制与管理的研究现状，对其采取的挣得值分析法何其挣得值方法在其施工项目实例应用。四、主要技术指标无五、其他需要说明的问题 本课题在校期间曾去了，几次工地进行咨询与实地考察。企业需要完善自己的工程项目成本研究。下达任务日期：2014年12月4日要求完成日期：2015 年2月20 日指导教师：开题报告题目：工程项目成本研究一、选题的目的和意义 选题目的：本人利用理论联系实例的方法，以当今项目工程中业的发展现状，鉴于当今工程成本控制，就是在优化建设方案、设计方案基础上，在建设工程的各个实施阶段，采取一定的方法和措施将工程成本控制在合理的范围内。通俗地说，用投资估算控制设计方案的选择和初步设计概算，概算控制技术设计和修正概算，用设计概算或修正概算控制施工图预算。 现实意义：控制项目成本就是确保工程目标成本的实现，也是为了提高综合经济效益，就是实现利润最大化。施工成本控制要围绕整个施工过程开展，整个施工过程中都要全方位的控制管理生产经营过程中消耗的人力、物力及各项费用开支等生产因素，周全考虑各项生产费用，以确保项目在规定时间内，运用计划范围之内成本，使项目达到施工合同要求。二、研究的重点内容 随着社会的发展，项目的竞争日益激烈。而工程成本的控制恰好是企业提高自身竞争力的有利组成部分。就要建立成本控制管理体系，明确规定各位管理人员的成本责任制。成本控制体系的核心是项目经理，所以多实行项目经理负责制。项目经理对项目成本、进度、质量、人员安全负有全责，重中之重则是项目成本三、进度计划2014.12.5-2014.12.8 准备资料，确定选题方向，选择适合自己的课题。2014.12.9-2014.12.15 撰写任务书和开题报告，确定论文的框架。2014.12.16-2015.1.16写出开题报告、仔细阅读相关材料、写出初稿。2015.1.17-2015.2.2 交指导老师审阅，反复修改并补充成二稿。2015.2.12-2015.2.22 修改定稿，上交论文，准备答辩。四、指导教师意见指导教师： 年 月 日中 文 摘 要 项目的成本管理尤其是施工项目成本控制，一直是每个企业都非常关心的问题，它是项目能够实现赢利的关键，也是企业获得生存、发展壮大的经济基础。随着国家的宏观调控，工程建筑市场竞争日益加剧，其承包价格战进入了白热化阶段，而且自2003年以来，还不断受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，企业面临极大的竞争压力。因此，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本控制方法，遵循正确的成本控制制度，弄清成本控制的具体内容，抓住成本控制的关键环节并采取相应的措施实施有效的项目成本控制管理。 本文以挣得值法对施工执行情况进行测量，记录项目进行过程中的各检查点，算出挣得值的三个基本参数，利用三个基本参数算出成本和进度差异，发现偏差采取纠偏措施的一种方法。价值工程是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。 通过对本课题的研究，其目的在于希望进一步强化我国建设工程项目成本控制，进而推动我国建设工程更快发展。关键词：项目管理；施工成本管理控制；挣得值法；价值工程目 录第一章绪论.1 1.1选题背景和意义.1 1.1.1课题提出的背景.1 1.1.2课题研究目的.2 1.1.3成本控制研究的意义.2 1.2国内外发展状况.4 1.2.1国外施工企业成本控制与管理的研究现状.4 1.2.2我国工程项目管理现状及主要差距.6 1.2.3探讨与建议.9第二章工程项目施工成本控制的原理.10 2.1工程项目成本控制与成本管理概述.11 2.1.1施工项目成本管理的定义、原则与特征.11 2.1.2施工项目成本控制的定义、原则与特征.13 2.1.3工程项目成本控制的基本对策分析.16 2.1.4施工项目管理与项目成本控制的关系.18 2.2工程项目成本控制的内容程序.18 2.2.1工程项目成本控制的内容.18 2.2.2工程项目成本控制程序.20第三章成本管理的方法分析.23 3.1挣得值分析法.24 3.1.1挣得值分析法的原理.24 3.1.2挣得值法的基本参数及主要指标.25 3.1.3挣得值法的使用方法.28 3.2价值工程在施工项目中的应用.31 3.2.1价值工程的基本概念.32 3.2.2价值工程的定义和基本原理.32 3.2.3价值工程的工作程序.34 3.2.4价值工程在施工项目成本控制中的应用.35第四章施工项目应用实例.36 4.1挣得值分析法在胜利中路工程中的应用.37 4.1.1中华路工程概况.37 4.1.2工程主要工作目标.37 4.2应用挣得值的总体思路.38 4.3挣得值法的具体应用.40 4.3.1五月份“挣得值法”的应用和实施步骤.40 4.3.2五月份项目成本偏差分析.43 4.3.3成本控制改进措施.44 4.4使用挣得值法前后效果比对.44 4.4.1成本控制意识有了很大提高.45 4.4.2成本、进度得到了有效控制.45 4.4.3取得良好的经济效益和社会效益.46第五章结论与展望.46参考文献.49致谢.51北京交通大学本科毕业论文工程项目成本研究第一章绪论 1.1选题背景和意义 1.1.1课题提出的背景 随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟。经济全球化的影响带来国外建筑企业陆续进入我国，我国施工企业也进入跨国竞争时期，使得国内建筑市场竞争愈演愈激烈，对质量要求越来越精、对工期进度要求越来越快、对安全文明施工要求也越来越高，而工程中标价格却竞相走低，这种情况下施工企业如何实现项目盈利，怎样保证在激烈的市场竞争中生存和发展？所有这些迫使施工企业将项目成本管理提到了前所未有的高度和认识上来。因而施工企业必须加强自身成本管理，降低工程成本，节支增效，提高市场竞争力，以提高工程项目的经济效益。目前，在工程项目施工成本控制中存在许许多多的问题： 对工程项目施工成本管理认识上的误区。长期以来，我国施工企业在工程项目施工成本控制上存在重视实际成本的计算和分析，忽视全员全过程的管理过程；重视制造成本的控制，忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重财务人员的核算控制，忽视群众性的日常控制的现象。 工程项目成本管理粗放，缺乏责、权、利相结合的成本管理。长期以来大多施工项目整体管理水平低下，长期停滞在“外行领导内行，谁官大谁说了算”的层次上，管理粗放。施工项目部组成人员缺乏相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。 实施成本控制过程中缺乏具有操作性的控制依据。目前很多的工程项目成本管理措施都只是一些简单的规章制度，具体应该由谁去实施，如何实施，如何评价都没有涉及到，只是一些空洞的理论而已，可操作性不强。 激励机制的缺失。目前国内的施工企业在工程项目施工成本管理绩效考核上，基本都没有对企业高级管理层次施行成本考核，对于施工项目部的成本考核又缺乏真实性。 1.1.2课题研究目的 工程项目成本控制是对工程建设全过程的控制，它包括从质量控制、工期控制、安全控制、成本控制到合同管理、信息的管理、组织协调等方面的管理，而成本控制体现在工程项目控制的全过程，项目成本占工程造价的80以上，成本控制在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。成本控制是企业成本管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本控制，才能提高经济效益。做好工程项目的施工成本控制，是实现项目盈利提高企业经济效益从而赢得市场成为促进企业发展壮大的根本途径。 基于此，本文以工程项目施工成本控制为研究对象，分析影响施工项目成本控制与管理的因素，综合分析市政工程目既胜利中路施工成本控制的现状，探讨实施工程项目施工成本控制的应对策略和可行措施，进一步完善适合市政行业特点的施工成本控制举措。 1.1.3成本控制研究的意义 项目成本控制是项目成功的关键项目成本控制是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间，会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济效益。例如，在概念阶段，业主要进行投资估算，并进行项目经济评价，从而做出是否立项的决策。在招标、投标阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的;承包方要通过成本估算来获得具有竞争力的报价。在设计和实施阶段，项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围之内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。 不确定性成本的存在，需要施加全面的管理和控制 由于项目不确定性成本存在从而导致项目成本不确定：(1)预测导致的不确定性 对于项目成本的预测，人们往往希望能够反映市场的正常情况，反映社会必要劳动时间，但事实是预测的科学性和确定性却远远达不到要求，这是因为预测是对人的行为或其后果的预测，而人的行为会由于预测而改变，这便是不可预测的一个重要来源。另一方面，人在对信息的主观筛选中，非常容易漏掉重要的信息，同时受到错误信息的误导。即使在主要信息以经充分及时地获得的情况下，预测方法和基本理念的差异仍然会造成预测偏差。就预测的对象而言规律性的对象比较容易准确预测，而规律性不强的对象则难以预测。 决策导致的不确定性 现代管理决策理论要求主体在决策过程中要掌握充分的信息，提出充分多的备选方案，最后在这方案中选最优方案。 项目管理体制导致的不确定性当前项目管理体制具有投资主体多元化、业主对项目全面负责、行业协会和中间服务机构不断发育、政府的指导和宏观调控作用不断加强的特征。 有利于进行全面监督 工程项目成本控制是对全员、全过程、全方位的系统管理过程，它要求将企业发生的一切耗费时时刻刻置于主管人员的监控之下。同时，灵敏的成本信息反馈系统可以将一切浪费行为、违法行为迅速反馈给主管人员，以便采取措施，将一切浪费、违法行为消灭在萌芽状态。 有利于各部门的协调与沟通 就工程项目内部而言，成本目标因种种主观、客观方面的原因往往很难分解得十分合理、公平，因而在具体的成本管理实施过程中往往会出现不均的现象，其结果不是利益分配不公，就是挫伤各职能部门在成本控制上的积极性，造成工程项目整体利益受到损害。以一系统论为基础理论之一的成本控制系统，其核心是整体观点，即要求协调各分系统、子系统的行动，为整体目标服务，通过成本的信息反馈，协调局部利益。因此，成本管理可以协调各利益部门的冲突，达到各分系统、子系统的和谐统一。 1.2国内外发展状况 1.2.1国外施工企业成本控制与管理的研究现状 工程项目管理学科经过近半个世纪的发展，目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委出台关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见和工程项目管理（服务）办法及制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 为实现21世纪我国的新发展，强化我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外工程项目管理科学体系发展的现状，尤其是近年来国际上比较先进的工程公司，为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。研究这些管理方式，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短，参考借鉴，以人为本，与时俱进。这对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益，具有重要的意义，对于我国施工企业特别是土建企业正进行的结构调整、改制分流也具有重要的现实意义。 国外对建筑施工项目的研究比较早，1950年美国就已经研究出了网络优化技术，国外许多国家对施工项目成本控制都非常重视，把成本控制视为一项系统工程对待，并设有专门从事项目成本管理和研究的组织机构，如美国的成本工程师协会、日本有建筑学会成立的成本计划分会、英国的造价师协会及等。同时每个从事工程承包的公司内部也设有专门负责成本控制的人员和机构。目前在该课题上从研究到实践运用的水平比较发达的是美国和英国，他们把成本控制视为一项系统工程对待，并把这一系统工程称之为成本工程。在价值工程方面，美国建筑业控制项目造价的手段，主要是价值工程，价值工程在美国发展成为一个特色，是50多年来依靠法律来推动的。价值工程在日本也大量应用于建筑业，但有其自己的特色，是把价值工程、工业化、全面质量管理结合在一起，使之成为建筑企业取得竞争优势和经济发展的一个“法宝”。价值工程传入西欧后，在时间和研究内容的范围上拓宽了，由设计、施工阶段向前延伸到项目决策阶段，向后延伸到项目的运营阶段。 1.2.2我国工程项目管理现状及主要差距项目成本控制对施工企业项目管理研究的重要部分。成本控制非常重要，加强成本控制和管理，降低工程成本，是本文研究的目的。目前在项目成本控制方面存在的问题主要有： 在成本控制认识方面存在误区成本控制是一个全员、全过程的控制，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。项目成本控制的主体是项目部和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，一提到成本控制一些同志就认为这是财务部门的事情，简单的将成本控制的责任归于会计人员。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。会计人员只能是成本控制的组织者，而不是成本控制的实施者，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好项目成本控制。 缺乏可操作的成本控制依据 成本控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。建筑工程成本控制与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本控制是一次性的，它控制的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本控制措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本控制流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责、权、利不相对应，以至于无法考核其优劣， 出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了，对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚、奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。 材料费用控制有待规范有的项目不能按施工进度，编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动;在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松”有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作;有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利;有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场等贵重材料被窃丢失;有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。 人工费用控制有待规范 有的项目管理班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支;有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人多于事；有的不能按定额承包工日，有的没有按分部分项承包工日进行事先预测，实施中不能严格控制，定额外用工不能从严审核，存在严重的关系工、人情工等情况。有的材料进场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用;有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。 机械使用费用控制有待规范 有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。 其它方面控制有待完善（1）盲目垫资 在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔。 饥不择食，低价中标 有的承揽项目心切，既低价中标，又要支付项目质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素。 施工预算未按分部分项编制，无法把握成本控制点不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用。 合同条款签订不规范，使自己经常陷入经济纠纷不少单位合同签订马虎草率，内容条款考虑不填密，凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而埋下经济纠纷隐患，使自己处于被动应诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔。 未按正常标准成本度量项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”，听任项目部在签订责任状、承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失等。 1.2.3探讨与建议 促进项目管理软件的开发与应用建立科学的工程项目管理体系工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程，工作建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下步工作，这样庞大的工作量只有领先计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成。 要重视为工程项目管理进行风险补课如何进行风险分析是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工作者普遍关心的问题。 我国建筑项目责任成本预控机制急需完善近年来，随着建筑施工项目管理体制改革的深入进行，加强施工项目成本的管理与控制已经成为施工企业管理的核心内容，它是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。 1.3课题研究内容和方法工程成本的有效控制贯穿于项目建设的全过程，从事项目建设活动，必须执行基本建设程序。只要我们严格遵循基本建设程序，严抓经济与技术相结合，选用新型节能环保建筑材料，在工程建设各阶段实行主动控制，重视项目审计，工程投资就必然能够得到控制。论文以项目成本管理理论为基础，研究重点在建设工程项目成本控制。在项目的实施过程中，由于原材料的价格的变化、设计变更等各方面的原因，施工成本的变化是很难避免的，如不进行成本控制会给建设施工企业造成大的经济损失，在实际工作过程中应该根据不同的情况采取不同的控制方法。 定性分析和定量分析相结合的分析方法。本文对建筑工程项目成本控制存在的问题分析，成本控制的过程等采用了定性分析的方法。同时，采用挣得值分析这种定量方法测量和计算计划工作量的预算成本、己完成工作量的实际成本和已完成工作量的预算成本，得到有关计划实施的费用和进度偏差，衡量项目成本执行情况。并运用价值工程对施工项目进行功能分析力求以最低成本实现项目所需功能。 理论分析与实证分析相结合的分析方法。本文吸收了项目管理中的成本控制相关理论知识，分析了当前建筑工程项目成本控制的现状并与胜利中路工程成本控制的实践相结合，使理论和实践活动做到了有机的结合，起到了理论指导实践的作用。第二章工程项目施工成本控制的原理 目前，随着建筑施工企业的日益增多和不断壮大，导致建设市场投标竞争越来越激烈，低价、保本甚至亏本争标的现象更是屡见不鲜，从而使建筑工程的利润空间变得越来越狭小。众多的建筑施工企业不得不改变以往只管干、不细算甚至不管算的粗放型打法，转而在成本控制与管理上狠下功夫，期望通过实施目标成本管理，加强施工成本控制，健全成本管理责任制，挖掘降低成本潜力的方法来提高工程项目的利润水平和企业的经济效益。但纵观多年来工程项目成本控制所取得的成效，不难发现，仍然存在着许多不尽如人意的地方，还有许多方面值得进一步思考和改进。 2.1工程项目成本控制与成本管理概述 研究成本的控制与管理，首先应对其进行定义。 关于成本的概念，有着不同的看法。按照管理会计学的定义，成本是为了达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。而财务会计认为，成本是取得资产的代价。根据马克思主义政治经济学原理，成本是商品价值的重要组成部分，是为了获得某种产品，在生产经济活动中发生的人力、物力和财力的耗费，实质就是以货币为表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和劳动的转移价值之和。终上所述，成本就是为了达到一定目标（如生产产品等）所耗费的货币表现。 经济学中控制的定义，是指有权决定一个企业的财务和经营政策，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。投资企业能够对被投资单位实施控制的，被投资单位为其子公司，投资企业应当将子公司纳入合并财务报表的合并范围。管理学中控制的定义，对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施。 2.1.1施工项目成本管理概述 成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动。在成本方面的指挥和控制活动，通常包括：成本方针、成本目标、成本策划、成本控制（降低成本和保持成本水平等)。成本管理是各级管理者的职责，必须由最高管理者领导和推动，成本管理的实施需要组织中全体成员的参与。 任何项目的建设实施都要耗费资源。项目成本管理侧是围绕项目而发生的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。通常可以用元、美元、英镑或欧元等货币单位来衡量。施工企业项目成本管理的特征。 施工项目与企业是成本和利润的中心施工企业在中标承建工程后，项目经理部应根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，形成以工程项目为对象的项目施工预控成本，施工企业要求项目经理部经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益。突出施工项目是施工企业主营业务和降低成本的中心地位，即施工项目是成本的中心。施工企业是利润中心，突出了企业的一切经营管理活动，其最终目的是获得最大限度的利润。施工项目的成本中心职能包容于企业的利润中心职能之中。施工企业以施工项目为成本核算的对象，通过加强管理，降低施工成本，创造管理效益，仅仅是获取利润的一个方面，从事高层次的经营、策划、管理活动，获取最大限度的利润，则是企业经营发展的永恒主题 施工项目成本管理是对工程项目施工的实时（动态）成本控制。施工项目成本管理在时间上覆盖工程项目施工的全过程，在施工过程中应采取科学的、现代化的手段，将工程项目施工全过程每一项活动的成本置于实时（动态）控制之中，按“PDCA”循环纳入目标管理。每一项成本支出必须事前有计划，事后有核算，有分析、有处理，用最优化的计划、管理，确保最优化的成本。 施工项目成本管理要求施工企业全员参与到施工企业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任。施工项目成本管理体制、制度、规则、标准需要企业制定和不断完善，施工项目成本降低的实施，需要企业的技术、信息、资源的支持和服务，施工项目管理体系的运行需要企业进行监督和评价。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。同事，每一个管理岗位的成本管理优劣，直接与管理者的利益相关联。全员性是施工项目成本管理的重要特性。 2.1.2施工项目成本控制的定义、原则与特征 成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101:2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的各个过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制项目的成本达到规定的要求，为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法，如：价值工程、工业工程、作业成本法、作业成本管理、标准成本法、目标成本法、降低成本法、本-量-利分析、战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。 项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。所以项目控制过程是一种特定的，有选择的，能动的动态控制的过程。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则： 成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 全面成本控制原则 全面成本控制原则是指成本控制的全面、全员、全过程的控制。全面是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制；全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动；全过程控制是对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 例外管理的原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 经济效益的原则 提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 责权利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。项目成本控制工作是一项综合管理工作，在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。企业内部控制要达到保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。 2.1.3工程项目成本控制的基本对策分析 必须强化工程项目成本控制理念 建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本控制，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本控制与管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让