管理学案例分析(有答案).pdf

一、管理与管理者嚎例1甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，住于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器 制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马 丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这彖彖族式的企业历 经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗番德里克马丁四世，他 秉承了吉他的制作手艺。他小至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有 哪彖公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么,公司成功的关键是什么？一个重要原因 是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。马丁吉他公司自创办起做任事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及 制造法面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足 特定顾家需求面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中 长期坚持生忠保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些 传统的天然材料，并鼓励引入可再生的卷代木材品种。基于对顾家的研究，马丁公司向市场 推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂彖看来几乎是无法接 史的。马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着嵩 标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭 成员弗兰克亨利马丁在1904年出机的公司产品q录的南言里向潜在的顾家解希道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细 选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任一 件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把 价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优弟传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新 的向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大展的决策，开始在低端市场上销售每 件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型 吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾家认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解羚道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不会试任新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁 公司了。”马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6 亿美元。住于拿撤勒市的制造设施得到广展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理 风格是友好的、事必躬亲的，但又是格的和直戳了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸 向新的向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决 不动接O【教学功能】本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如扮演 好其管理角色？通过本嚎例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定核。案例分析关键词：管理技能、管理者角色【问题】1.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解希你的理由O2.根据明於伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解绛你的选择。CU当马丁访问马丁公司世界围的经销商时；(2)当马丁评估新型吉他的有效性时；(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时。3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不会试任新事务的话，那恐怕就不会 有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意 味着什么？4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是格和直截了当。你认为这意味着 他是以什么式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效 吗？说明你的观点。【知识点】管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的 管理技能。美国的管理学专彖卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念 技能。一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都 需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工作的 工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。明於伯格提出了 一个管理者在做什么的分类框架。他认为，管理者实际上在扮演三大面 10种不同的但嵩度相关的角色。人际关系角色包含了人与人(下级和组织外的人)以及其他具有礼节性和象征性的职责，具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传遍角色包括接受、收集和传播信息，具体 角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是作出抉择，包括企业彖、混乱驾驭者、济源分配者和谈判者。【案例分析】1.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技 能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来 自组织的嵩层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以使其将这些公 司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而 带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造 质量卓越的马丁吉他。然彷雇用能满足组织宗旨和讨划的员工是一项国难的工作，因此这种 技能必须来自马丁。2.根据明於伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解希你的选 择。CU 当马丁访问马丁公司世界围的经销商时；(2)当马丁评估新型吉他的有效性时；(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时。从嚎例中，我们看到CU当马丁访问马丁公司世界围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问 经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总 部的信息传透给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访 问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此 他在扮演监听者。(2)当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业彖和混乱驾驭者。作为企业彖，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的 有效性时，他要在多种设计嚎间进行比较，选择最终嚎是否与新型吉他相匹配，这时他在扮 演混乱驾驭者。(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和咨源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申 并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和济源配置，这时他在 扮演谈判者和咨源分配者。3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不套试任新事务的话，那恐怕就不会 有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行讨划、组织、领导和控制职能意 味着什么？这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层 假定顾家需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句 话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者 要在计划、组织、领导和控制等所有取能的履行中进行变革与创新。4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是格和直截了当。你认为这意味着 他是以什么式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效 吗？说明你的观点。这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。这种管理风格对 于其他类型的组织也相当有效。（撰写人：余敬）案例2雄来承担损失田野是某大学的一枚大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年 全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。无 秦，他只好找出购书时也脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。到了书城，田野直接到忍服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没问题，可以调换。请您直接去5层找营业员调换。”随即，田野来到5层，找到相应 专柜的善业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了,于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。”此时，田野显得有些不耐烦了，间善业员乙为什么不能聚助顾家联系解决，而要顾家楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一 边打给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。”田野一脍的无秦，只好再次跑下楼 去找总台。没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有 此书了。田野十分生专，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不 剩，他要求退书。可是，善业员甲说：“退书必须在购书7日之，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。”田野此时已专愤之极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书缺了 40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书 的。”书城负责人不无遗憾地说：“这是单枚规定，超过7天不予退，只能换”。田野据 理力争道：“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因 为我的原因，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了 40多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说：“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过7天我们不予 退书，要退，你找出板厂商去。”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做 法O【教学功能】本案例主要涉及管理的实质。管理从本质上而言是人们为了实现一定的百标而采用的 一种手段。如对待规章制度，是本案例的焦点。是照章办事还是酌情处理？通过本案例，学 生们会真正体会到：葭好管理效果的获得，取决于人们对管理的正确认识和管理手段的妥善 运用。嚎例分析关键词：规章制度【问题】1.从嚎例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？2.如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？【知识点】如对待规章制度，正确的忠度应该是：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，的情 处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的闽和酌情处理的原则。特殊围主要包 括造反规章的百的与确立规章的目的一致，或已有的规章制度已不能发挥其应有的作用。的 情原则是对造反规章的有益行为按月标有利原则处理；无视规章，直接按照百标有利原则采 取相应行为。【嚎例分析】1.从嚎例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？规章制度就其本质而言，是一种管理手段。任组织为了实现共同的q标，都会制定一条 列的规章制度以规群体的行为。可以说，规章制度是一种有效的管理手段，任一个组织都不 可缺少。但与此同时，要明确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护规章制度彷置组 织百标于不顾。对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人在 任情况下都照章办事，是典型的教条主义，他们将把手段当百的，因此其做法是错误的。2.如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？对待规章制度，正确的忐度应该是：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处 理。正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的国和酌情处理的原则。在本案例中，田 野所购书缺页达40之多，因为该书脱销，在调换不可能的情况下要求退书，他退书的百的 与该书城制定该规定的q的是一致的，即都是为了维护消费者的利益。该情形属于违反规章 的q的与确立规章的q的一致的特殊围，因此书城负责人应按月标有利原则处理，对田野的 退书要求予以妥善解决。即在此种特殊情况下，规章制度可以破，但百标原则不能造背。同 时，进一步完善书城的退换书规定，如可考虑在规章制度中将所有的特殊情况均列出来，以便指导员工妥善运用。（撰写人：余敬）案例3忙碌的厂长厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当厂长驱车上班时，他的心情特别 好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两 个分厂，成为公司人均劳动生产率最嵩的分厂。昨天，厂长在与其上司的通话中得知，他的 半年绩效奖金比去年整整翻了两僖！厂长决定今天要把手头的多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决多重要 的问题。他打算仔细审阅最近的审讨报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进 展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一 直抽不出时间来做这件事。厂长还有多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂 长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审 查他的助手草拟的贯彻食品行业安会健康的情况报告。厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小给拦住了。厂长的第一个 反应是：她这么早在这里干什么？小告诉他负责工资表制作的小昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点、,也没有拿到工资表，令天实在没办法按时向总部上报这个月的工咨 表了。厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司公 司副总裁。厂长总是随时向上司报告任问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。最后，厂长来到办公宴里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即 处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经厂 长审阅和枇准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。接下来要办的事是资本设备预算。厂长在他的也脑工作表程序上，开始讨算工厂需要 什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3,厂长便接到工厂副厂长打来的。中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些没 有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，厂长知道，他已经用完了本年度 的咨本预算。于是他在10点安挑了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然间人他的办公室，他在铁路货 车调度计划面遇到了同难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。厂长把这件事记 下来，要找公司的运输部长以一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司 的铁路合同到期及重新招标？看来打断厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来 的，他们需要数据来为公司的一桩诉论辩护，因为原江南分厂的一住员工由于债务问题向法 院起诉公司。厂长把转接给人力咨源部。这时，厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突 然，厂长发现10点到了，总会讨师和副厂长已经在他办公宴外面等侯。3个人一起审查了 输送机的问题并草拟了几个选择嚎，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是 11 A 5分，厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的，对花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的跌判策嚓，并征求他特别是与江南分厂有 关问题的意见。挂上后,厂长下楼去人力济源部部长办公室，他们就这次法判的策哆交换了 意见。厂长的秘书提醒他与地区另一彖公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，厂长赶紧 开车前往约定地点，好在不过迟到了 10分钟。下午1点45分，厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检查 了工厂布置的调整案以及边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三 个打断。到3点35分时，厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议通常只需要1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了 3个多小时，当厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼 望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，厂长不明白：“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊?厂长承 认不是的，每天开始时他都有着 虬好的打算，而回彖时却不免感到有些阻丧。他整日就像置 身于琐事的洪流中，中间板经常不断地打断。他是不是没有做好每天的讨划？他说不准。他 有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时，他能抽得出 时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打新和忙于救火，他能有时间用 于计划和防止意外事件发生吗？【教学功能】这是一个关于管理者角色的较综合性案例。它主要涉及管理者应履行的职责问题等，同 时也涉及一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等面的衮。案例分析关键词：管理者、职责、效率【问题】1.厂长在该分厂属于(JoA.基层管理人员B.中层管理人员C.高层管理人员D.专业管理人员2.厂长应该履行的主要职责是(JoA.贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作B.负责制定组织的大政针，沟通组织与外界的交往联系等C.抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等D.直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成3.根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于厂长来说，()更重要。A.概念技能比技术技能B.技术技能比概念技能C.技术技能比人际技能D.人际技能比概念技能4.根据明於伯格的管理者角色理论，厂长打算计划下一年度的咨本设备预算时所扮演的 管理者角色是（JoA.挂名首脑B.谈判者C.领导者D.资源分配者5.厂长疲于奔命，忙碌了一天，效果却不尽人意，对其工作最恰当的评价是（JoA.重效率、较效果B.较效率、重效果C.重效率、重效果D.较效率、较效果6.对于案例中厂长总是随时向上司报告任问题的做法，你认为最合理的评价是A.充分体现了下级对上级嵩度负责的点度B.公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原则C.体现了总公司与分厂间的有效沟通D.没有很好地把握权责一致的原则【参考答案】1.C2.BC3.A4.D5.B6.D案例4培训部负责人辞职北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业也算是前辈，工作杰度非常谨仔细。对公司 组织的培训工作非常重视，从楼洌课程叁设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证 书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门 的培训部。并且经,常亲自蹲点子培训教宴现场，中间还不时打断讲师指正讲授家；由于公司 人员挑队签字，不时召唤秘书奔走往返来培洌现场办理公文处理文件。一次，章总突然指示培训部下举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离 培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教宴、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想次忠，章总在培训报到 现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管南期已经安挑妥当，培训讲 师林教授也强调培训对象不同，培训家侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不 理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声我道，全部怪罪培训部。章总竟然也在次人面 前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责 人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道 西，小至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。4 训结束第二天，培训部负责人打了辞取报告。【教学功能】管理者角色定住不明确，会直接影响到组织正常的运作。本嚎例涉及管理者和管理者角 色理论等。案例分析关键词：管理者角色【问题】培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色走住是什么？【知识点】类似章总这样的公司管理者在我们围并不少见。该嚎例反映出公司管理者存在的诸多问 题：管理者角色定优不明确、工作计划性不强、管理路度不合理、企业文化建设不成功、管 理监控不力等等。【嚎例分析】培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定住是什么？公司管理者应该懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定住。有人说，一流的 公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管 理者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色围，把握住“要事第一”的原 则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管 理者，管人、管李情，处理那些紧急也重要的事情。作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爰好、特长安挑合适的肯住。否则，人才 也会变成庸才，毫无利用价值，小至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极大浪 费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促 进公司经善q标的实现。通过建立科学的人才评估机制，对引进或发掘的人才进行科学的鉴 别与选择，再给予迨宜的肯住，或直接让人才自己选择合适的肯优，然后进行科学评估，如 此才能达到理想的人才配置效果。二、管理的今昔嚎例5油漆厂工人为什么闹事2兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到某集团公司人力咨源部。前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，兵被总公司委派下去调查了斛情况，并协 助油漆厂嵩厂长理顺管理工作。到油漆厂上班的第一，兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”o 一后，他不 仅请楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声轨道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间冬温只有零下8度，比外面还冷，而夏天最嵩气温可达40多度。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导 提过，要改善工作条件，提嵩工咨待遣，但厂里一直未引起重视。兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性取工为主，约占92%。年龄在25-35岁之间的占50%,25岁以下的占36%,35岁以上的占14%。工人们的文化程度普遍 较低，初高中毕业的占32%,中专及其以上的仅占2%,其余的全是小学毕业。兵在调查 中还发现，工人的流动率非常嵩，50%的工人仅在厂里工作1年或更短的时间，能工作5 年以上的不到20%,这对生产效率的提嵩和产品的质量非常不利。于是，兵决定将连日来的调查结果与嵩厂长做沟通，他提出了自己的一些看法：“嵩厂 长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率摘上去，要想提嵩产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。”可是高厂长却 不这么认为，他恨铁不成钢地说：“他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，得多 少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提嵩自我。你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在手。”但兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。为进一步 弄请情况，兵采取发放问题调查问卷的式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需 要还未得到满足。他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提嵩士专的因素。于是他设 计了包括15个因素在的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括：报酬、员工之间 的关宗、上下级之间的关豕、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的 挑战性、工作的成就感、个人发展的箜间、工作得到认可情况、升取机会等。调查结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作能丰 富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。他们还希望工作多一点挑战性，能有机会发挥自身的潜能。此外，他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会，他们 希望能在友好的氤围中工作，也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。基于此，兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，工作环境不到佐，人与人之间关系的冷淡。【教学功能】对组织中人的不同看法，将直接影响到管理者的管理行为。本嚎例主要涉及的知识点有：X理论、Y理论、需要层次理论和双因素理论等，可以聚助大彖加深对保健因素、激励因素、人的本性假设等知识的理解。案例分析关键词：X理论、丫理论、需要层次理论和双因素理论。【问题】1.嵩厂长对工人的看法属X理论吗？兵的问卷调查结果又说明了对人的种假设？2.根据兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。【知识点】为什么组织有的成员工作积极肯干，有的成员却消极怠工？行为科学理论认为，人的行 为过程表现为：需要-动机-行为。为此，要使人的行为朝着组织的目标努力，就需要 研究这种定向于组织目标的行为是由人的种动机引发的，那么,要产生这样的动机又需要满 足人的种需要，从本质上讲，人的工作表现由三个因素决定：能力、动机和环境。缺少其中 任一个因素，都会影响工作的绩效。然而，在不同的组织由于管理者对人的认识不同，他们 会采取不同的激励式来激发人的动机，访且人的需要又是不同的，并随环境的变化而变化，这就会使组织的成员产生不同的行为。因此，正确认识能引发人的动机的需要，并予以满足，将大大地提嵩人的积极性，使人愿多做工作或把工作做得更好。【案例分析】1.高厂长对工人的看法属X假设吗？兵的问卷调查结果又说明了对人的种假设？案例中嵩厂长对工人的看法从人性的假设理论来看，主要体现为X假设。认为工人懒 惰，不思进取，不求上进，工人的行为仅仅是为了金的获取。把工人完全看作为“经济人”,与泰勒制的有关思想是一致的。而兵通过与工人的接触和了解，并在充分调查的基础上，认为工人不是这样的，工人愿 意承担工厂的责任，愿意多为工厂干活，工人有发挥自身潜能的愿望，有与他人交往并被他 人接纳的愿望，所以兵对工人的看法主要表现为丫假设。2.根据兵的问舂调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要由低级到高级经历生理需要、安全需要、社交需 要、自尊需要、自我价值实现需要五个层次，且人的行为主要取决于其主导需要。就嚎例中 当前的情况来看，工人的主导需要应该是社交需要、自尊需要和自我价值实现需要。从赫兹伯格的双因素理论来看，工人的保健因素可能包括：工作环境与条件、工作的安 全性、工厂的规章制度等，激励因素可能包括工资报酬、工作的挑战性、工作的成就感、个 人发展机会及升职的机会等。据此，我们可以考虑从奖励手段、工人参与管理、丰富工作参、美化工作环境、建立健 全规章制度等面着手来改进油漆厂月前的工作状忠。案例6奖金与积极性一墙之隔的两彖企业，甲企业由于经善不善，取工下肖回彖；乙企业则因为其产品目前 在市场上仍有一定的销路，所以取工并未都下肯，且每月都能按时领到工资，这时职工们表 现出了空前的工作积极性，令厂长大感不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么 了？！”于是他决定去请教有关管理专家。【教学功能】本嚎例主要涉及奖金所起作用的问题，奖金在不同的情形下，会扮演不同的角色。本嚎 例主要涉及双因素理论等，通过本案例教学，可以聚助学生更好地理解保健与激励因素的运 用。案例分析关键词：保健因素、激励因素【问题】假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这住专彖将如聚助该厂长分析解羚这一现 象？【知识点】双因素论将影响人的工作积极性和效率的工作条件或工作环境分成两类：即保健因素和 激励因素。保健因素是指这样一类因素：当不具备时会引起人们的不满；当具备时不会产生 很大的激励作用。它通常来自工作以外（工作环境人 激励因素是指这样一类因素：当不具 备时不会引起不满；当具备时会产生很大的激励作用。它通常来自工作本身（工作衮）。管 理者只有从激励因素入手才能调动员工的积极性。【案例分析】假如该厂 长去请教激励理论的专家，你认为这住专彖将如帮助该厂长分析斛释这一现 象？可按赫兹伯格的双因素论来分析。赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：CU保健因 素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（2）激励因素通常与工作本 身的特点和工作家有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因 素人手调动员工的积极性。该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以 影响着工作的效果和人的积极性。嚎例7保利公司的总经理3保利公司是一彖中美合咨的专业沌车生产制造企业，总投咨600万美元，其中固定咨 产350万元，中占有53%的股份，美占有47%的股份，主要生产针对工薪彖庭的轻便、实 用的讫车，在中国有广阔的潜在市场。雄出任公司的总经理呢？外认为，保利公司的先进技术、设备均来自美国，要使公司发 展壮大，必须由美国人来管理。中也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理法 和经验，有利于消化吸收引进技术和提嵩工作效率。因此，董事会形成决议：聘请美国山姆 先生任总经理。山姆先生有20年管理汽车生产企业的经验，对振兴公司胸有成竹。谁知事 与愿造，公司开业一年不但没有赚到一分，反而亏施80多万。山姆先生被公司辞退了。这枚曾经在日本、德国、美国等地成功地管理过讫车生产企业的经理以在中国失败呢？多数人认为，姆先生是个好人，在技术管理面是个行，为公司吸收和消化先进技术做了很 多工作。他对搞好保利公司怀有鼠好的愿望，“要让保利公司变成一个纯美国式的企业”o 他工作认真负责，反对别人干预他的管理工作，并完全撰照美国的模式设置了公司的组织结 构并建立了一整套规章制度。在管理体制上，J姆先生实行分层管理制度：总经理只管两个 副总经理，下面再一层管一层。但这套制度的执行结果造成了管理混乱，人心涣散，员工普 遍缺乏主动性，工作效率大大降低。山姆先生强调“我是总经理，你们要听我的 O他甚至 要求，工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公宴。他不知道，中 国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。最终，山姆先生在公司 陷入非常被动、孤立的局面。山姆先生走后，保利公司选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的中年轻副厂长担任总 经理，并随之组建了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子根据实际情况和组织文化，迅 速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售面，采取了多种促 销手段。半年后，保利公司宣告也亏为盈。【教学功能】在管理历史演变过程中，人们从最初寻求普遍适用的“最好的”的管理理论与法，走向 了今天的管理上的随机制宜。通过本嚎例的教学，可以聚助学生更好地理解权变管理理论的 思想O嚎例分析关键词：权变管理【问题】试运用管理的有关原理分析保利公司总经理成败的原因。【知识点】20世纪70年代，美国的卢桑斯教授通过环境变量与管理变量之间的函数关条条统概 括了权变管理理论。他认为：管理变量二F（环境变量人权变管理理论的核心思想是不存在一成不变的、放之四诲而皆准的适用于一切组织的最 好管理法，在管理中要根据所处的外环境的变化而随机应变，针对不同情况寻找不同的解决 案和法。【嚎例分析】试运用管理的有关原理分析保利公司总经理成败的原因。在本嚎例中，山姆作为公司的总经理经善失败的主要原因是：第一，不了解中国的实际情况，尤其忽视了中国文化的影响，完全照搬过去惯用的企业 管理模式；完全按照美国的模式设置公司的组织结构和整套规章制度，没有根据中国环境的 变化调整公司的经营管理政策；第二,作为公司的总经理，强调个人权威和科层管理，缺少和下属与员工的必要沟通；中总经理的成功在于：第一，中总经理了解中国的组织文化，根据中国的实际情况来制定适合公司的规章制度，调动了员工的积极性；第二，公司建立了一支年轻的具有开拓创新精神的领导班子，能够根据外部环境的变化 来寻求适合组织的管理嚎和法。案例8惠普公司的组织文化4惠普公司是世界上最大的电脑公司之一。早在1997年，其计算机产品的营业收入就占 其总收入的80%以上，仅次于IBM。惠普公司也是全球著名的曲子测试测量仪器公司，它 拥有29000种各类也子产品。惠普的工厂和销售部门分布于美国28座城市，以及欧洲、加 拿大、拉丁美洲和亚太地区。到底是什么支持着惠普公司有今天的成就呢？公司创始人休利特相信，员工们都渴望把工作干得出色、干得有创造性，只要为他们提 供适当的环境，他们就能做到这点。体贴和尊重每个人，承认个人的功绩是公司的一大传统。多年奇，公司就不实行上下班记时制了，最近又推行了一项灵活的工作时间嚎。为每枚员工 提供了 一种能够按个人生活习惯来调整时间的机会。公司还实施了独具特色的“实验仪器完 全开放政策”，这项政策不仅允工程技术人员自由使用实验设备，而且还鼓励他们把设备带 回彖里去自行使用。这项政策实施后，大大激发了技术人员的研发热情，为公司的科学研究 和产品创新奠定了缸好的基础，蓄积了强大的实力。正是公司尊重员工的文化大大激励了员工工作的动力，这才是公司长盛不衰的秘诀。【教学功能】管理者对人的认识的不同,管理式也往往不同。如根据员工的主导需求决定其相应的激 励式？本嚎例为学生更好地理解这一问题提供了较好的素材。案例分析关键词：人的本性假设、管理学派、需要层次理论、强化理论【问题】1.根据本案例，休利特认为员工是(JoA.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人2.惠普公司的组织文化体现了该公司的管理特色为(JoA.豕统管理B.能级管理C.人本管理D.百标管理3.惠普公司推行的灵活工作时间嚎，体现了()思想。A.豕统管理B.权变管理C.行为科学D.管理科学4.按照马斯洛的需要层次理论，惠普公司非常注重员工的()A.安全需求B.生理需求C.尊重需求D.自我实现需求5.按照斯金纳的强化理论，惠普公司对员工的激励主要采用了（JoA.正强化B.负强化C.惩罚D.4然消退【参考答案】1.C2.C3.B4.C5.A案例9中大公司5中大数据通信有F艮公司（简称中大公司）初创于1996年初，是一彖专业的IT领域 技术、服务提供商。2000年国际著名投咨公司注咨成为公司最大股东。百前公司注册咨本 为1350万美元，营业额超过5亿人民币。该公司现拥有员工400人，其中产品应用研发和技术服务人员占70%,基于也信、金融、多媒体三大业务向建成了北京、四大产品研究开发中心，建立了北京.七大 技术支持及农户服务中心以及、北京、等14个销售办事处，形成了立体的公司运作体系。与多世界著名设备及软件生产厂彖有着长期的合作和密切的关系，能够提供基于这些厂商的 全系列产品的整体解决嚎，并通过分布全国的技术服务体系，能保证提供及时到的技术服务。同时，中大公司已经建立与国际接轨的一整套新技术引进渠道，能够更好的聚助家户借鉴国 外先进技术与管理经验，致力于推动国产业信息化、国际化进程。信息技术的发展一日千里，今不得企业有任的怠惰和迟疑。中大公司作为中国IT 行业的一颗新星，迅速发展到今天的规模并拥有如此众多满意的家户，在中太公司总裁岭先 生看来，这与中大公司“依靠员工创造卓越，视员工为最宝贵的资源和财富”的公司宗旨是 分不开的。中大公司在人力济源开发与管理上形成了独具特色的成熟机制，建立了一个在业 有着一定优势的团队，推动了中大公司的快速发展。一、以激励为主导的绩效考核绩效考核历来为企业管理所重视，健全绩效考核家及提升绩效考核透明度，有利于 优化企业部资源和增强市场竞争力，从而达到职能适配的最佳结合。中大公司深刻把握了这 一理念并运用到实际工作中去，实现了“以人性化的管理创一流的企业效益”O绩效管理工作通过绩效目标的设定和绩效计划的过程，组织的q标被有效地分解到 各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效百标的监控过程以及对绩效结果的评估，组 织可以有效地了解到q标的达成情况，可以发现阻碍百标达成的原因。绩效评估的结果可以 为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息，同时，该结果也是人事变动的重要依据。因此，绩效考核工