管理学原理-第六章-公司战略.ppt

第六章、公司战略第06章6.1战略的概念与类型6.2战略制定过程6.3战略的实施与控制公司战略教学要求理解和掌握战略的含义及战略与战略管理之间的关系；熟悉战略的类型及其应用；熟知并掌握影响战略制定的因素，并能运用相关理论进行案例分析;掌握战略的制定步骤；理解战略实施与战略控制的含义及实施过程。6.1战略的概念与类型6.1.1战略的概念6.1.2战略的类型6.1.1战略的概念企企业战略略广义广义：迈克尔迈克尔波特波特：战略是公司略是公司为之之奋斗的一斗的一些些终点与公司点与公司为达到它达到它们而而寻求的途径的求的途径的结合物。合物。狭义狭义：霍弗和申德尔霍弗和申德尔：战略是企略是企业目前的和目前的和计划划的的资源配置与源配置与环境相互作用的基本模式。境相互作用的基本模式。该模式模式表明企表明企业将如何将如何实现自己的目自己的目标。计划性、全局性和划性、全局性和长远性性1.重大的、全局性的、左右重大的、全局性的、左右胜败的的谋划划现代的战略定义明茨伯格把明茨伯格把战略定略定义为一系列行一系列行为方式的方式的组合合计划：一种有意划：一种有意识有有组织的行的行动方案方案计策：作策：作为威威慑和和战略略竞争争对手的一种手段；手的一种手段；模式：最模式：最终体体现为一系列具体行一系列具体行动及其及其实际结果果定位：使企定位：使企业根据根据环境的境的变化化进行行资源配置，从而源配置，从而获得有利的得有利的竞争地位和争地位和竞争争优势；观念：作念：作为经营哲学的范畴体哲学的范畴体现其其对客客观世界的价世界的价值取向取向包括刻意安排的（或包括刻意安排的（或计划性的）和任何划性的）和任何临时出出现的的（或非（或非计划性的）划性的）战略。略。应变性、性、竞争性和争性和风险性性2.企业战略的定义企企业战略是指企略是指企业面面对激烈激烈变化、化、严峻挑峻挑战的的经营环境，境，为求得求得长期期生存和不断生存和不断发展而展而进行的行的总体性体性谋划。它是企划。它是企业为实现其宗旨和目其宗旨和目标而确定的而确定的组织行行动方向和方向和资源配置源配置纲要，是制定各种要，是制定各种计划的基划的基础。3.企业战略的特征全局性全局性长远性长远性竞争性竞争性纲领性纲领性相对稳定性相对稳定性全局性全局性长远性长远性纲领性纲领性竞争性竞争性稳定性稳定性为什么要制定战略？企企业战略略就就是是企企业的的发展展蓝图。没没有有战略略的的组织就就好象没有舵的船，会在原地打好象没有舵的船，会在原地打转。对发展展战略略已已不不是是“是是否否需需要要”重重视，而而是是“如如何何重重视”及及“重重视程度程度”的的问题。-德德鲁克克一一个个企企业没没有有发展展战略略，就就是是没没有有发展展思思路路，没没有有思路也就没有出路。思路也就没有出路。-张瑞敏瑞敏战略是企略是企业前前进道路上的航灯！道路上的航灯！4 何为企业的战略管理？在西方被誉为企业管理的顶尖石在西方被誉为企业管理的顶尖石回答问题：回答问题：如何对环境作出反应如何对环境作出反应?如何对资源进行配置如何对资源进行配置?是否选择正确的业务领域是否选择正确的业务领域?战略管理是战略管理是“决定企业基本的长期决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标。资源以实现这些目标。”钱德勒钱德勒公司级战略稳定发展战略增长战略紧缩战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化联合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略6.1.2战略的类型定义在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。特点企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）稳定型战略外部环境、内部实力决定外部环境、内部实力决定企业的经营风险小、利于积蓄待发企业的经营风险小、利于积蓄待发避免发展过快而导致的弊端避免发展过快而导致的弊端外部环境不稳定，战略面临着挑战外部环境不稳定，战略面临着挑战易产生安逸感觉，回避风险易产生安逸感觉，回避风险12定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力特点企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先增长型战略外部环境比较乐观、内部条件和能力充分外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验对企业的整个素质是一个考验13 什么是增长的驱动因素？什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展应该把重点放在哪个发展机会？机会？怎样使增长持续下去？怎样使增长持续下去？市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业合并产业合并资源竞争资源竞争新的技术新的技术激烈的竞争激烈的竞争/变化的市场要求变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题n n成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品n n脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭脑力枯竭n n雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力n n衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化n n接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本接触不到外部资本n n.不增长的风险不增长的风险为何增长为何增长?n n增加的股东价值增加的股东价值增加的股东价值增加的股东价值n n创造就业机会创造就业机会创造就业机会创造就业机会n n接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才接触到高质量的人才n n接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴n n建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度n n接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本接触到外部资本n n.为什么增长对公司来讲十分重要?企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题市场增长市场增长市场份额市场份额高高低低低低高高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析策略分析总的策略方总的策略方向向近期经营举近期经营举措措企业位置企业位置在哪里在哪里?进入哪一项进入哪一项新业务新业务?退出哪一退出哪一项现有业项现有业务务?市场和增长策略市场和增长策略在此过程中还需要作出许多艰难的选择.战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟自我创业自我创业自我创业自我创业合并收购合并收购合并收购合并收购增长增长增长增长模式模式模式模式增长方法增长方法增长现有业务增长现有业务增长现有业务增长现有业务增加市场份额增加市场份额增加市场份额增加市场份额随市场而增长随市场而增长随市场而增长随市场而增长发展新业务发展新业务发展新业务发展新业务垂直一体化垂直一体化垂直一体化垂直一体化多元化多元化多元化多元化企业增长企业增长企业增长企业增长地域性扩张地域性扩张地域性扩张地域性扩张与自身能力相与自身能力相与自身能力相与自身能力相关的扩张关的扩张关的扩张关的扩张增长战略密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化水平一体化向前一体化向后一体化18企业发展方向退出巩固 产品开发市场渗透市场开发 多元化 （相关或不相关）当前产品新产品当前市场新市场19企业的一体化成长战略企业的一体化成长战略n n企业一体化的类型 纵向一体化 向后一体化：向价值系统的上游延伸向后一体化：向价值系统的上游延伸 向前一体化：向价值系统的下游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸 水平一体化定义定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益现有的渠道具有高的边际收益21定义定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益现有供应商具有很高的边际收益22定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模水平一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源本企业缺少管理专家或特殊的资源23企业纵向一体化战略的优势n n向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权制权n n如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润化将成本转化为利润n n向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道n n当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润前一体化战略增加自己的利润n n企业可以通过纵向一体化实现垄断企业可以通过纵向一体化实现垄断企业纵向一体化战略的劣势n n纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍高企业的退出障碍n n企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化n n向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发技术和新产品的开发n n可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题题企业纵向一体化战略的劣势（加）n n经营风险：n n外部变动成本与内部相对固定成本的差异外部变动成本与内部相对固定成本的差异n n业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动n n上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应n n启示：企业是否一体化，必须慎重！多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：企业多元化战略存在多种分类：n n水平多样化：同一专业，不同行业内水平多样化：同一专业，不同行业内n n汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车n n垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸n n汽车厂生产车轮汽车厂生产车轮n n同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场核心可能是技术，也可能是市场n n家电行业：包装、销售渠道、促销方式家电行业：包装、销售渠道、促销方式n n混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药生产摄影器材、生物医药27多元化成长战略最常用的分类方法：最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务战略匹配关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务或服务28获得更高回报获得更高回报 内部动因：为了平衡未来不为了平衡未来不确定的现金流确定的现金流降低风险降低风险多样化的程度主业主业经营非相关经营相关限制多元化的动因 适度多元化选择 多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险经营风险=管理风险+业绩风险适度多元化吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司菲利普莫瑞斯公司香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品强生公司 婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有相关业务的公司沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）具有不相关业务的公司多元化战略的优势相关多元化：相关多元化：n n将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中经营业务中n n将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉在新的经营业务中借用公司品牌的信誉n n以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动的价值链活动34多元化战略的优势非相关多元化：非相关多元化：n n公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险经营风险n n多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用作用n n可对公司内的各个经营单位进行平衡可对公司内的各个经营单位进行平衡n n公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力的整体盈利能力35 发展型战略实现方法并购联合开发和战略联盟内部发展就这样36并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。没有一个美国大公司不是通过某种程度、没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。乔治乔治 斯蒂格勒斯蒂格勒合并与收购收购n n通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势n n不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业38竞争优势合并合并收收购购发发展展战战略略收购n n企业为何要通过收购实现增长战略？n n速度更快地进入新的产品和市场领域速度更快地进入新的产品和市场领域n n竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复入可以避免竞争对手的报复n n获取财务收益（通过收购获取资产榨取）获取财务收益（通过收购获取资产榨取）n n提高企业的成本效益提高企业的成本效益40收购n n收购面临的问题收购面临的问题n n对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定n n香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷n n新旧企业的文化差异新旧企业的文化差异n n负债过大或过度负债过大或过度n n对目标企业的评价不充分对目标企业的评价不充分n n经理过分关注购并业务经理过分关注购并业务n n名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报41互补的资产或资源收购能够填补当前竞争力的不足友好收购友好交易使整合变得平稳精心筛选的过程细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的保持财务上的宽松提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目低度到中等程度的负债合并后的企业保持财务上的弹性柔性具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性强调创新 将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分有效购并的特点 IBM和Lotus两家公司1995年的购并，是一个非常值得回味的经典成功之作。两家公司合并以来，双双获得了很好的收获。Lotus借助IBM强大的市场能力把Notes的销售量扩大到10倍；而IBM则借Lotus填补了产品空白，促进了它向软件巨人的转变过程。在一般的购并交易中，新的母公司都会采用裁员、压缩成本、占领对方市场这些撒手锏来治理新收购的子公司，但IBM并没有这样做。在决定收购Lotus发展公司时，IBM总裁郭士纳（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不可少人员的名单，并且在收购宣布的当天，他们一起乘飞机去波士顿会见了Lotus的员工和新闻记者，并向雇员们表示，IBM高度评价Lotus的企业文化和全体员工，希望大家都能留下来，并公布了Lotus发展因特网的规划。成功收购案例成功收购案例 另外，IBM还开展了非常广泛的公关活动，再次向Lotus的员工、客户和贸易伙伴表示，公司将把Lotus的普及型产品Notes纳入正常的发展轨道。Louts员工所担心的场景某个IBM人士出现在Lotus总部，宣布大面积裁员的场面并没有出现。IBM在将Lotus收购后，全力支持Lotus的发展。为了应付来自因特网和Web内部网日益激烈竞争的威胁，Lotus急需扩大其市场份额。在1995年12月Lotus宣布了降价行动，同时了公布了新的Notes战略。这时，IBM派了600人加入到Lotus的销售队伍中，并承担这次不同寻常的促销活动的费用。良好的促销让销售额开始迅速攀升。这次活动使Domino成为IBM因特网战略的法宝，同时Domino也成为最受认可的Web品牌之一。成功收购案例成功收购案例 IBM许诺不会埋没Lotus的技术人员，他们说话是算数的。它让Lotus的工程师们安排会议日期，请IBM的研究人员展示IBM的各项技术。被兼并公司无条件地利用母公司的研究资源，这在软件业是绝无仅有的。Lotus将IBM的几个特色关键技术，如语音识别等，吸收进了新版本的Notes。两家公司的技术人员开始往返穿梭，进一步完善生产线，应对微软在通信软件市场上可能发动的攻击。Lotus和IBM的技术人员共同研制了一系列基于Java的应用软件，扩大了公司在网络计算机市场的占有率。拥有20万名员工并带有官僚文化的IBM在收购Lotus后，会将它的企业文化带给Lotus，从而Lotus将失去其最为宝贵的创造精神吗？成功收购案例成功收购案例没有。IBM非常希望保持Lotus文化的独立性。Lotus的创始人Mitchell Kapor喜欢穿夏威夷衬衫上班，他在1986年离开这家公司后，Lotus依然保持着开放、创新的企业文化，但这决不是人们常说的那种涣散的反传统文化。相应地，IBM在郭士纳的领导下，也一改过去那种循规蹈矩的形象，摒弃了传统的蓝西服、白衬衫、黑皮鞋的装束。在经历了90年代初大规模的、痛楚的重组之后，IBM以一种全新的姿态展现在人们面前。“实际上，这两种企业文化并没有太大的差异”，IBM并没有想改变Lotus的企业文化，而是和平共处。IBM尊重和支持Lotus的文化和发展，同时自己也获得了应有的回报，特别是在网络桌面计算技术、电子商务和因特网领域，IBM已经有了长足的长进。现在，分析 成功收购案例成功收购案例家们提起IBM，总是与微软、Oracle、SAP、Compaq、Sun、Dell和惠普等量齐观，而以前人们往往把IBM看做是生产大型计算机的专业工厂，这可以说是一个巨大的进步。IBM与Lotus的合并结果是IBM巩固了Lotus的软件生产能力，而Lotus则拥有IBM所缺乏的运营效率。现在，市场对IBM的认识发生了巨变，IBM的股票从合并之初的“抛锚”状态一路攀升。Lotus的员工从IBM的分红计划中获得了丰厚的回报，同时IBM的形象也彻底得到了改变。成功收购案例成功收购案例定义企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。特点特点对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；削减各项费用支出；具有短期性；紧缩型战略经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会的发展机会帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关帮助企业更好地实行资产组合帮助企业更好地实行资产组合可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤到损伤48防御战略收获战略调整战略放弃战略清算战略49定义减少公司在某一特定领域内的投资例子诺基亚公司的转型收获战略企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高企业的某一领域不能带来满意的利润企业的某一领域不能带来满意的利润如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源企业的某些领域不是公司经营中的主要部分企业的某些领域不是公司经营中的主要部分定义减少公司在某一特定领域内的投资例子诺基亚公司的转型50定义通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润例子尼桑的重生重整公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力的能力公司是一个较弱的竞争者公司是一个较弱的竞争者无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效迫重整以提高绩效企业的战略管理者失败企业的战略管理者失败企业快速成长，内部重整是必要的企业快速成长，内部重整是必要的51定义变卖公司的分部或部分资产例子中石化等剥离公司追求重整，但不成功公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的资源公司的分部需要一些公司不能提供的资源公司的分部是公司绩效降低的主要根源公司的分部是公司绩效降低的主要根源公司的分部与整个公司不合适公司的分部与整个公司不合适公司需要大量资金，其他渠道不能满足公司需要大量资金，其他渠道不能满足52定义变卖公司所有的资产，转化为切实的价值例子清算当重整和剥离都不成功当重整和剥离都不成功当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择的选择股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化 532事业层战略1）成本领先战略竞争对手顾客供应商 2）差异化战略实施差异化战略的关键条件是：首先，差异化能够为顾客提供独特的价值，这种价值是竞争对手没有或者不能提供的。其次，这种差异化价值被顾客所认知，并且愿意为其支付更高的价格。最后，企业需要拥有能够持续提供独特价值的能力。3）市场集中战略市场集中战略的本质是公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广泛范围内的竞争对手。3职能战略职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。6.2战略制定过程6.2.1企业使命陈述6.2.2环境分析 6.2.3 战略分析和选择6.2.1企业使命陈述1使命陈述的概念与特点通常一个好的使命陈述应具有以下三个特点：1）概括性2）用户导向3）社会责任性2使命陈述的要素与编制麦当劳在全球范在全球范围内向一个广泛的快餐内向一个广泛的快餐食品食品顾客群客群“在气氛友好在气氛友好卫生清生清洁的的饭店里以很好的价店里以很好的价值提供有提供有限系列的、美味的快餐食品限系列的、美味的快餐食品”。惠普的使命设计、制造、制造、销售和支持高精密售和支持高精密电子子产品和系品和系统，以收集、，以收集、计算、分析算、分析资料，提供信息作料，提供信息作为决策的依据，帮助决策的依据，帮助全球的用全球的用户提高其个人和企提高其个人和企业的效能。的效能。创造信息造信息产品以便加速人品以便加速人类知知识进步，步，并且从本并且从本质上改善个人及上改善个人及组织的效能。的效能。英特尔公司的使命英特英特尔的的产品一向被品一向被看是看是“建筑街区建筑街区”，被用，被用来来为个人个人电脑用用户建立高建立高级的的计算机算机系系统。英特。英特尔的的业务使命就是要成使命就是要成为全全球球新新计算机行算机行业最重要的供最重要的供应商。商。微软公司的使命这样一个一个战略展望左右我略展望左右我们的的一言一行：每个家庭、每台桌一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台子上都有一台电脑，使用着，使用着伟大的大的软件作件作为一种一种强大的工具。大的工具。使命的例子美国美国红十字会：改善人十字会：改善人们的的生活生活质量；提高自力更生的量；提高自力更生的能力和能力和对别人的关心程度；人的关心程度；帮助人帮助人们避免意外事故，避免意外事故，为意外事件做好充分的准意外事件做好充分的准备，处理好意外事故理好意外事故。企业使命说明书活活动领域域主要政策主要政策愿景（愿景（远景）景）愿景是企愿景是企业为自己制定的自己制定的长期期为之之奋斗的目斗的目标。愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景企企业愿景的特征愿景的特征 清晰性清晰性 独特性独特性 可想象性可想象性 可行性可行性 灵活性灵活性 可沟通性可沟通性 激励性激励性从质和量的角度陈述 沃沃尔玛（1990年）：到年）：到2000年成年成为1250亿美元美元的公司的公司索尼索尼（50年代）：成年代）：成为在世界范在世界范围内改内改变人人们认为日本日本产品品质量差的看法的最知名的公司量差的看法的最知名的公司波音波音(1950)年：成年：成为世界商世界商业飞机的主角并将机的主角并将世界世界带入入喷气气时代代从战胜竞争者的角度陈述菲利普，菲利普，50年代：年代：击败RJR，成，成为世世界第一烟草公司界第一烟草公司耐克，耐克，60年代：粉碎阿迪达斯年代：粉碎阿迪达斯本田，本田，70年代：摧年代：摧毁雅雅马哈哈愿景的例子从相关角色的角度从相关角色的角度陈述述 一家一家办公公设备公司：用公司：用20年的年的时间成成为像今天的惠普公司一像今天的惠普公司一样受人尊敬的受人尊敬的公司公司斯坦福大学，斯坦福大学，40年代：成年代：成为西部的哈西部的哈佛佛从内部改造的角度陈述通用通用电器，器，80年代：通年代：通过把大公司把大公司的的优势与小公司的精干与灵敏与小公司的精干与灵敏结合合起来，使公司成起来，使公司成为所服所服务的市的市场中中第一或第二位的公司第一或第二位的公司罗可可维尔，1995年：将我年：将我们的公司的公司由国防由国防领域域转变为世界上最好的多世界上最好的多样化的高科技公司化的高科技公司企业使命的内容企业哲学企业哲学企业宗旨企业宗旨企业使命企业使命6.2.2环境分析1.产业竞争分析2.公司状况分析3.公司业务组合分析4产品生命周期分析1.产业竞争分析五种五种竞争力量争力量潜在竞争者潜在竞争者供应方供应方行业内现有行业内现有竞争者竞争者需求方需求方替代品替代品 二、二、迈克尔迈克尔 波特波特的五力模型的五力模型简历简历 19731973年，获哈佛大學经济学博年，获哈佛大學经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年佛有史以來最年轻的教授，年仅仅2626岁；岁；19831983年，被里根政府招揽进年，被里根政府招揽进“美国产业競爭力委員會美国产业競爭力委員會”，还，还是許多國家的政府顾问，如新是許多國家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。西兰、加拿大、葡萄牙等。19801980年出版年出版竞争战略竞争战略19851985年出版年出版竞争优势竞争优势奠定了世界级战略大师的地位奠定了世界级战略大师的地位波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型n n 根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是：根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是：随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入潜在进入者者”供应各种原料、组件、服务或产品给企业的供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商供应商”向企业购买产品的向企业购买产品的“购买者购买者”可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品替代品”直接与企业发生竞争的直接与企业发生竞争的“直接竞争者直接竞争者”这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。（一）影响行业内竞争的因素1、竞争争结构。构。2、需求条件。、需求条件。3、成本、成本结构。构。4、产品差异和用品差异和用户转变费用。用。5、规模模经济的要求。的要求。6、退出障碍。、退出障碍。7、高度的、高度的战略性略性赌注。注。8、形形色色的、形形色色的竞争者。争者。（二）潜在进入者：退出障碍固定固定资产高度高度专业化。化。退出成本退出成本过高。高。战略上的相互关系。略上的相互关系。感情障碍。感情障碍。政府和社会的限制。政府和社会的限制。（二）潜在进入者：进入障碍规模模经济。品牌偏好与客品牌偏好与客户忠忠诚。资源要求。源要求。与与规模无关的成本劣模无关的成本劣势。分分销渠道。渠道。政府政策。政府政策。（三）替代品是否可以是否可以获得价格上有得价格上有吸引力的替代品？吸引力的替代品？在在质量、性能和其他一量、性能和其他一些重要属性方面的些重要属性方面的满意程意程度如何？度如何？购买者者转向替代品的向替代品的难度。度。（四）供应者讨价还价能力1、供、供应者的集中程度和本行者的集中程度和本行业的集中程度的集中程度2、供、供应品的可替代程度品的可替代程度3、本行、本行业对供供应者的重要程度者的重要程度 4、供、供应者者对本行本行业的重要程度的重要程度 5、供、供应品的差异性和品的差异性和转变费用用 6、供、供应者前向一体化的可能性者前向一体化的可能性 7、行、行业内企内企业后向一体化的可能性后向一体化的可能性 （五）购买者讨价还价能力1、购买者的集中程度。者的集中程度。2、购买者者购买产品的数量。品的数量。3、购买者者购买的的产品品对其其产品的重要程度品的重要程度 4、购买者从本行者从本行业购买的的产品的品的标准化程度准化程度5、购买者的者的转换费用用 6、购买者的者的赢利能力利能力 7、购买者采取后向一体化的威者采取后向一体化的威胁 8、购买者掌握的信息者掌握的信息 案例分析请运用运用“五力模型五力模型”分析：分析：中国航空运输业的行业环境中国航空运输业的行业环境2.公司状况分析SWOT法分析法分析过程程（一）建立外部因素（一）建立外部因素评价（价（EFE）矩）矩阵（二）建立内部因素（二）建立内部因素评价矩价矩阵（三）（三）战略分析略分析将上述将上述结果在果在SWOT分析分析图上具体定位，确定上具体定位，确定企企业战略能力略能力 SWOT分析是将外部环境分析中所得出的企业面对的机会和威胁与内部环境分析中所得出的企业的优势和劣势交叉配对分析，形成应对环境的战略设想，使企业形成持久的竞争优势。分别总结出机会、威胁、优势、劣势的45点，进行配对分析。内内内内 战略战略战略战略 部部部部 选择选择选择选择 因因因因 外部外部外部外部 素素素素 因素因素因素因素优势优势优势优势(Strength)(Strength)1 12 23 34 45 5劣势劣势劣势劣势(Weakness)(Weakness)1 12 23 34 45 5机会机会机会机会(Opportunity)(Opportunity)1 12 23 34 45 5S+OS+O战略选择战略选择战略选择战略选择抓住机会抓住机会抓住机会抓住机会发挥优势发挥优势发挥优势发挥优势（增长型战略）（增长型战略）（增长型战略）（增长型战略）W+OW+O战略选择战略选择战略选择战略选择抓住机会抓住机会抓住机会抓住机会弥补劣势弥补劣势弥补劣势弥补劣势（扭转型战略）（扭转型战略）（扭转型战略）（扭转型战略）威胁威胁威胁威胁(Threst)(Threst)1 12 23 34 45 5S+TS+T战略选择战略选择战略选择战略选择发挥优势发挥优势发挥优势发挥优势避免威胁避免威胁避免威胁避免威胁（多样化战略）（多样化战略）（多样化战略）（多样化战略）W+TW+T战略选择战略选择战略选择战略选择克服劣势克服劣势克服劣势克服劣势避免威胁避免威胁避免威胁避免威胁（防御性战略）（防御性战略）（防御性战略）（防御性战略）R1.1.2.2.3.3.4.4.3.公司业务组合分析BCG组合矩阵基本框架关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高+20%中 10%低-20%在行业中相对市场份额地位高2中1低0.5 三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：车，数据如下：例：一家自行车公司例：一家自行车公司普通相对市场份额高 低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵方法的特点方法的特点n n强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 n n把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系的关系n n解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。以不同的优先权。n n胜利的结局胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金问题产品改造成新星，而后变成金牛牛n n两种灾难性的结局两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dogdog -牛失去了地位而进入狗舍牛失去了地位而进入狗舍BCGBCG矩阵的优点矩阵的优点n n直观生动n n含有较少的主观因素n n可以用于战略研究初期阶段的分析工作n n一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低明星产品明星产品?问题产品问题产品$金牛产品金牛产品 狗类产品狗类产品 嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目整顿结果：发展(Develop):维持(Hold):(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):香港嘉顿公司产品整顿案例香港嘉顿公司产品整顿案例产业结构分析与竞争战略采用不同策略产业结构分析与竞争战略采用不同策略n n明星：明星：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。市场上自己赚回来。n n金牛：金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援金，以支援A A象限产品的开发与投资。象限产品的开发与投资。n n问题：问题：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。以期望本公司产品能在市场上提高占有率。n n瘦狗瘦狗加速回收，早一点收摊，或转换战场加速回收，早一点收摊，或转换战场产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析n n把公司各种产品座落