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全面预算管理 小组成员：小组成员：mimi目录目录1全面预算管理的基本认识2全面预算管理的循环流程3案例分析：以杭钢集团为例目录结构目录结构4 THANKS全面预算管理的全面预算管理的 基本认识基本认识 全面预算管理的意义全面预算管理的意义全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理 1、明确企业各级部门的工作目标和任务。2、是协调内部各部门间工作的工具。3、控制各部门的经济活动有助于收入的提升和成本的节约。4、考核、评价各部门的业绩。1全面预算管理的基本认识全面预算管理的基本认识全面预算管理的含义全面预算管理的含义4全面预算管理的循环流程2、全面预算管理的循环流程、全面预算管理的循环流程62、全面预算管理的生命周期、全面预算管理的生命周期全面预算的编制和方法与预算管理模式有关，一般制造业全面预算的编制和方法与预算管理模式有关，一般制造业企业多选用以销售为核心的雨伞模式下编制全面预算企业多选用以销售为核心的雨伞模式下编制全面预算案例分析：案例分析：以杭钢集团为例以杭钢集团为例公公司司概概况况3、案例分析：以杭钢集团为例、案例分析：以杭钢集团为例全全面面预预算算案案例例延延伸伸9 杭州杭州钢铁集集团公司（下称杭公司（下称杭钢集集团），是目前浙江省最大的工），是目前浙江省最大的工业企企业，拥有全有全资、控股企、控股企业3838家，家，总资产9292亿元，元，净资产4141亿元，以元，以钢为主主业，并涉足，并涉足国内外国内外贸易、机械制造、建筑安装、工易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地、房地产、电子信息、子信息、环保、旅游保、旅游餐餐饮、教育等、教育等产业。20012001年年实现销售收入售收入73.1373.13亿元，元，实现利利润4.84.8亿元，分元，分别比比20002000年增年增长19.67%19.67%和和19.17%19.17%。长期以来，公司期以来，公司坚持持“企企业管理以管理以财务管理管理为中心，中心，财务管理以管理以资金管理金管理为中心中心”的指的指导思想，思想，紧紧抓住抓住资金、成本两个管金、成本两个管理中心理中心环节，追求，追求综合效益的最合效益的最优化。近年来，通化。近年来，通过对全面全面预算的不断探索算的不断探索和和实践，保践，保证了企了企业资金的有序控制，金的有序控制，为企企业持持续发展提供了可靠保展提供了可靠保证，虽然然规模在全国治金行模在全国治金行业中中处于第于第2828位，但位，但实现利利润连续四年名列前四年名列前1010位，吨位，吨钢利利润名列前名列前2 2位。位。公司概况公司概况3、案例分析：以杭钢集团为例、案例分析：以杭钢集团为例预算编制流程预算的组织机构预算的编制预算管理体系及 各项预算指标预算的控制与分析预算的调整与考核 3、案例分析：以杭钢集团为例、案例分析：以杭钢集团为例预算组织机构预算组织机构预算的编制预算的编制杭钢集团公司预算编制的时间安排表直接材料预算制造费用预算直接人工预算产品成本预算现金预算 损益预算销售费用预算管理费用、财务费用预算采 购资 金预算期 末存 货预算投资预算销售收入预算生产预算预算管理体系预算管理体系预算管理体系预算管理体系集团营销部门根据集团生产经营的实际情况结合市场形集团营销部门根据集团生产经营的实际情况结合市场形势预测下一年度产品销售情况，势预测下一年度产品销售情况，编制集团销售预算编制集团销售预算(分分品种、规格、数量、售价、销售额等品种、规格、数量、售价、销售额等)采用以销定产的方法，集团生产采用以销定产的方法，集团生产 部门根据营销部门编制部门根据营销部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量对销售预算中的品种、规格、数量 进行细致地分析，编进行细致地分析，编制生产顶算制生产顶算预算管理体系预算管理体系各项预算指标各项预算指标 一、一、20022002年全面预算总目标年全面预算总目标1 1、实现销售收入、实现销售收入亿元，其中钢铁主业亿元，其中钢铁主业亿元；亿元；2 2、实现利润、实现利润亿元，其中钢铁主业亿元，其中钢铁主业亿元；亿元；3 3、年度现金收支基本保持平衡。、年度现金收支基本保持平衡。二、分项预算指标二、分项预算指标(一一)钢铁主业预算指标钢铁主业预算指标1 1、销售预算。、销售预算。20022002年预算钢材销售总量年预算钢材销售总量万吨，实现销售收入万吨，实现销售收入亿元，亿元，其中，钢材钢坯销售收入其中，钢材钢坯销售收入亿元，化工产品销售收入亿元，化工产品销售收入万万元，煤气销售收入元，煤气销售收入万元，其他销售收入万元。万元，其他销售收入万元。产销率、销售货款回笼率要求达到两个百分之百。产销率、销售货款回笼率要求达到两个百分之百。2 2、生产预算：预算钢坯耗用总量、生产预算：预算钢坯耗用总量万吨，其中，当万吨，其中，当年自产年自产万吨、外购万吨、外购万吨、库存万吨、库存万吨。万吨。20022002年预算钢材生产总量年预算钢材生产总量万吨，其中，中型材万吨，其中，中型材万万吨、矽板坯吨、矽板坯万吨、小型材万吨、热带万吨、小型材万吨、热带万吨，高速万吨，高速线材线材万吨、薄板万吨、薄板万吨、钢管万吨、钢管万吨。万吨。20022002年预算钢材品种结构如图表年预算钢材品种结构如图表6-36-3所示：所示：各项预算指标各项预算指标3 3、成本费用预算、成本费用预算成本预算包括产品成本和其他成本费用。成本预算包括产品成本和其他成本费用。杭钢成本费用预算：杭钢成本费用预算：与去年同期预算相比降低成本与去年同期预算相比降低成本亿元以上，其中，通过实施新的亿元以上，其中，通过实施新的成本考核模式要求降低生产成本成本考核模式要求降低生产成本亿元以上；降低原材料采购成亿元以上；降低原材料采购成本本亿元、备件采购成本亿元、备件采购成本万元。万元。全年计提固定资产折旧预算全年计提固定资产折旧预算万元。万元。大修费用全年预算大修费用全年预算万元，其中生产运输设备大修万元，其中生产运输设备大修万元、环境万元、环境治理费用治理费用万元、其他万元、其他万元。万元。各项预算指标各项预算指标4 4、现金流量预算。、现金流量预算。年度现金收支基本保持平衡，其中预算原材料采购资金支出总年度现金收支基本保持平衡，其中预算原材料采购资金支出总额额亿元、备件采购支出总额亿元、备件采购支出总额亿元，技改项目资金支出控制在亿元，技改项目资金支出控制在亿元以内。亿元以内。各项预算指标各项预算指标(二二)非钢产业预算指标非钢产业预算指标预计利润预算预计利润预算 1 1、贸易收入、贸易收入亿元，实现利润亿元，实现利润万元。万元。2 2、房地产销售收入、房地产销售收入亿元，实现利润亿元，实现利润万元。万元。3 3、科研，设计收入、科研，设计收入亿元，实现利润亿元，实现利润万元。万元。4 4环保、信息等新兴产业实现销售收入环保、信息等新兴产业实现销售收入亿元、利润亿元、利润万元。万元。5 5、餐饮、旅游服务收入、餐饮、旅游服务收入万元，实现利润万元，实现利润万元。万元。6 6矿产品销售收入矿产品销售收入万元，实现利润万元，实现利润万元。万元。7 7其他销售收入其他销售收入万元，实现利润万元，实现利润万元。万元。上述产业预算销售收入合计上述产业预算销售收入合计亿元，扣除集团内部交易额亿元，扣除集团内部交易额亿元亿元后，实际对外销售收入为后，实际对外销售收入为亿元；上述产业预算利润合计亿元；上述产业预算利润合计万元。万元。（三）各单位预算指标（三）各单位预算指标 省略省略 各项预算指标各项预算指标预算控制与分析预算控制与分析 现金流量的集中控制。现金流量的集中控制。杭钢公司现行以现金流量控制为核心的集中管理模式杭钢公司现行以现金流量控制为核心的集中管理模式具体方法是：具体方法是：由全面预算确定由全面预算确定现金流量年度控制总额现金流量年度控制总额，通过指标分解确定，通过指标分解确定各各责任中心责任中心的现金流量，实行的现金流量，实行年度总额控制年度总额控制；根据集团根据集团生产经营的实际情况生产经营的实际情况，进行月度现金流量的，进行月度现金流量的总体平衡总体平衡，核定各责任中心核定各责任中心月度总额控制指标月度总额控制指标；将各责任中心的现金流量月度控制指标通过将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心资金结算中心实行实行按按日控制日控制，对超过月度控制目标的，除影响公司产品质量、环保，对超过月度控制目标的，除影响公司产品质量、环保或生产经营而急需的技术改造等例外情况外，一律停止对外支付。或生产经营而急需的技术改造等例外情况外，一律停止对外支付。控制手段和形式。控制手段和形式。在预算实施过程中，管理的重心转入预算控制，按企业组织结构在预算实施过程中，管理的重心转入预算控制，按企业组织结构和经营管理特点划分责任中心。和经营管理特点划分责任中心。杭钢集团实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带，在经营杭钢集团实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带，在经营的总体规模上形成了钢铁主业和非钢产业，在的总体规模上形成了钢铁主业和非钢产业，在核算体制核算体制上有不同上有不同的内部经济实体。集团根据各自不同的组织结构和经营管理特点，的内部经济实体。集团根据各自不同的组织结构和经营管理特点，以预算指标作为控制标准，与以预算指标作为控制标准，与预算指标分解落实形式预算指标分解落实形式有机结合，有机结合，划分不同的划分不同的控制主体控制主体，确定不同的，确定不同的管理手段管理手段。同时，集团还根据。同时，集团还根据不同经营主体生产经营的特点选择了不同经营主体生产经营的特点选择了控制重点指标控制重点指标，如图表所示：，如图表所示：预算控制与分析预算控制与分析预算控制与分析预算控制与分析预算调整预算调整 预算调整预算调整为不影响预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除严格执行预算管理为不影响预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集团年度经营制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集团年度经营总目标作出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部总目标作出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。分进行调整。例如，由于市场需求变化或产品售价波动或产品质量达不到用户要求等原因，例如，由于市场需求变化或产品售价波动或产品质量达不到用户要求等原因，造成集团预算的执行出现偏差，则集团将作出调整产品生产工艺、产品品种结造成集团预算的执行出现偏差，则集团将作出调整产品生产工艺、产品品种结构构等措施来调整分项预算，以便保证集团预算的有效实施。等措施来调整分项预算，以便保证集团预算的有效实施。再如，由于原材料采购价格突破预算控制点而影响产品销售成本的完成，再如，由于原材料采购价格突破预算控制点而影响产品销售成本的完成，公司公司努力降低采购成本的方式来调整预算与市场存在的差异。努力降低采购成本的方式来调整预算与市场存在的差异。预算调整的方法，集团一般采用动态调整法。具体采用何种方法，则视实际情预算调整的方法，集团一般采用动态调整法。具体采用何种方法，则视实际情况而定。况而定。预算调整预算调整经集团预算委员会同意可以调整预算外，任何人不得调整预算指标。对必须进经集团预算委员会同意可以调整预算外，任何人不得调整预算指标。对必须进行的预算调整，由预算单位提出预算调整意见，详细说明理由，交集团财务都行的预算调整，由预算单位提出预算调整意见，详细说明理由，交集团财务都审查，并报经集团预算委员会批准后方可调整预算指标。对预算总目标作较大审查，并报经集团预算委员会批准后方可调整预算指标。对预算总目标作较大调整的，必须报经集团董事会批准。调整的，必须报经集团董事会批准。钢铁主业技改、大修的投资调整纳入预算范围。对超计划的项目，实施单位必钢铁主业技改、大修的投资调整纳入预算范围。对超计划的项目，实施单位必须详细说明原因并报集团基建技改部须详细说明原因并报集团基建技改部(设备处设备处)，由主管部门提出意见，经集团，由主管部门提出意见，经集团规定程序审批后予以追加投资计划。无追加投资计划的，财务部门一律不予付规定程序审批后予以追加投资计划。无追加投资计划的，财务部门一律不予付款。款。预算考核预算考核 预算考核预算考核各项预算指标，通过经济责任制、资产经营责任制等方式进行考核。各项预算指标，通过经济责任制、资产经营责任制等方式进行考核。(一一)经济责任制经济责任制为调动上述单位降成本、增效益的积极性，公司还设置了激励奖，按月考核，为调动上述单位降成本、增效益的积极性，公司还设置了激励奖，按月考核，累计清算。在成本累计清算。在成本(利润利润)目标值的基础上，按下降目标值的基础上，按下降(上升上升)额的额的予以予以奖励，超过一定额度的需计征奖励，超过一定额度的需计征的工资调节税的工资调节税(具体另定具体另定)。主体指标以外，还根据二级生产厂、独立子主体指标以外，还根据二级生产厂、独立子(分分)公司、钢管模拟市场等不同性公司、钢管模拟市场等不同性质，为上述单位设置了相应的辅助考核指标，如图表所示：质，为上述单位设置了相应的辅助考核指标，如图表所示：预算的考核预算的考核未完成指标的，按下列比例扣减工资总额：未完成指标的，按下列比例扣减工资总额：(1)(1)供应分公司、设备分公司未完成定额储备资金指标，扣减工资总额的供应分公司、设备分公司未完成定额储备资金指标，扣减工资总额的%，其他单位按其他单位按扣减。扣减。(2)(2)计量处、职工医院、培训中心、物业分公司，实行全额收支与工资总额包计量处、职工医院、培训中心、物业分公司，实行全额收支与工资总额包干，未完成指标的，按照未完成额的干，未完成指标的，按照未完成额的扣减挂钩工资总额，按季累计考核，扣减挂钩工资总额，按季累计考核，年终清算。年终清算。(3)(3)机关各处室未完成费用定额指标的，按经济责任制方案进行考核，并与主机关各处室未完成费用定额指标的，按经济责任制方案进行考核，并与主体生产单位同步挂钩，具体详见机关经济责任制考核方案。体生产单位同步挂钩，具体详见机关经济责任制考核方案。2 2、各分项预算指标的考核以各单位当年财务实现数为依据。、各分项预算指标的考核以各单位当年财务实现数为依据。预算的考核预算的考核(二二)资产经营责任制资产经营责任制冶金物资公司、工贸公司、外贸公司，遂昌金矿，杭钢文化中心、新事业公司、冶金物资公司、工贸公司、外贸公司，遂昌金矿，杭钢文化中心、新事业公司、冷带公司等单位的预算指标，按照资产经营责任书或招标经营管理责任书的有冷带公司等单位的预算指标，按照资产经营责任书或招标经营管理责任书的有关规定考核。关规定考核。黄金公司、浙江富春公司、冶金研究院、工业设计院、新世纪大酒店、银星公黄金公司、浙江富春公司、冶金研究院、工业设计院、新世纪大酒店、银星公司、德清萤石矿、五金炉料公司、国贸公司司、德清萤石矿、五金炉料公司、国贸公司(销售处销售处)、紫光环保公司、兰贝斯、紫光环保公司、兰贝斯公司等单位预算指标的考核，按照浙冶杭钢发字公司等单位预算指标的考核，按照浙冶杭钢发字(2002)(2002)第第7 7号文执行。号文执行。预算的考核预算的考核案例延伸案例延伸（1 1）实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业最）实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专门高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专门的预算管理机构的预算管理机构预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与性。预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与性。（2 2）企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要符）企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要符合企业的实际情况，不能盲目照搬合企业的实际情况，不能盲目照搬（3 3）企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他们）企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他们的反应可能受到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与程度，沟通的反应可能受到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与程度，沟通交流的方式，预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。交流的方式，预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。（4 4）企业实施预算管理应：避免预算过繁过细，避免让预算目标取代企）企业实施预算管理应：避免预算过繁过细，避免让预算目标取代企业目标，避免因循守旧；避免一成不变。业目标，避免因循守旧；避免一成不变。（5 5）周期性明显的企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以与企业）周期性明显的企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以与企业的周期战略管理策略相适应。的周期战略管理策略相适应。实施全面预算管理应注意的问题实施全面预算管理应注意的问题谢谢谢谢此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！