海尔绩效.doc

中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题 目： 海尔集团绩效考核 组长姓名： 10090143X28 丁娟 组员姓名： 10090143X20 付敏 10090143X38 毛峥 系 别： 管理学系 专 业： 工商管理 指导教师： 陈 红 2013-2014年度第一学期参考目录一、 海尔集团背景1二、 公司的组织结构1三、 公司整体的绩效考核制度2四、生产部门经理的绩效考核3（一）高层绩效考核主体3（二）高层绩效考核流程3（三）高层绩效考核原则和周期3（四）高层绩效考核指标体系3五、 生产组长的绩效考核4（一）绩效考核的流程4（二）绩效考核的原则5（三）绩效考核的周期5（四）绩效考核的主体和指标体系6六、 生产线人员的绩效考核7（一）考核流程7（二）考核原则7（三）考核周期8（四）考核主体8（五）考核指标体系（以生产线员工为例）8七、 绩效课程设计的总结10海尔集团绩效绩效考核一、 海尔集团背景 海尔集团于1984年创立于青岛。自创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。在这个互联网如此风靡的时代，海尔也没有拉开步伐。海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。二、 公司的组织结构 组织结构图是为了实现资质战略目标采取的一种分工协作体系，企业的组织结构图要与发展战略呢相适应才能更好地进行组织管理，以便进行更公平化、效率化、制度化的绩效考核，使得公司上下团结一致，共同发展。海尔集团的组织结构属于事业部制，这种组织结构具有高度稳定性，又有很好的适应性。以利润为中心，便于工作效率的衡量，有利于提高劳动生产效率企业经济效率。在适用范围上很适合像海尔集团这样产品多样化、产业多元化的大型企业。三、 公司整体的绩效考核制度 绩效考核制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。考核的最终目的是肯定员工的表现，根据考核结果确定员工的相关薪酬、晋升情况，以期达到企业目标，也可以进一步提升员工对企业的忠诚度和满意度。 海尔集团的主要绩效考核制度包括三项主要内容：末位淘汰制、三三轮换制、重用人才制度。末位制度是指在海尔集团内部，公司在年初会根据所处地区情况制定合理的市场目标，在年初做最终评定结果，排名前10%的员工或者领导会得到晋升、加薪、放假等奖励，排名后10%的员工会被降职、转职、免职。三三轮换制是指优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存、动态轮换”，这样就解决了员工短期内不能得到晋升的问题，可以及时肯定员工对工作的贡献，充分调动每个岗位员工的积极性。人才制度也是海尔集团很重要的一条绩效考核制度。“人人是人才，赛马不相马”的人才观，在海尔集团的评价制度中，大到中层经理小到小职员，在这场大型赛马比赛中，输了就要接受处罚，赢了就可以得到奖励。海尔集团的绩效考核制度并没有多么高深莫测，但是正是这种简单易懂的公平公正的透明制度促使海尔集团上下形成一个完整、集中的整体，能够不断取得巨大的成功。四、生产部门经理的绩效考核海尔集团作以提供家用电器产品的服务型、生产型企业，内部包括市场部、财务部、人事部、生产部等核心部门。本次试验我们所要研究的是海尔集团的生产部门，以下是对生产部门最高领导层生产部门经理的绩效考核综述。（一）高层绩效考核主体对于高层管理者实施绩效考核的主体一般包括：海尔集团的董事会成员、同级各部门经理、直接下属、自我考核、外部专家的360考核。（二）高层绩效考核流程考核流程一般包括以下几个步骤：1.确定被考核者的工作内容，即生产部门经理日常工作内容、职责；2.将考核指标分为定性和定量指标，尽可能量化，避免主观因素造成的不公平现象；3.每位考核者者要明确考核内容、考核标准；4.将考核表发放到各位考核者手中，给予一定时间进行观察评分；5.最后将所有表格收回，根据所占比例作出综合分值评定；6.根据绩效评价分值情况进行适度的职位奖惩、调整，以期更适合组织发展。、（三）高层绩效考核原则和周期在高层管理者绩效考核的过程中，要遵循的原则包括以下几点：1.首要原则：公平公正原则；2.不存在谄上魅下；3.不存在打击报复心理；4.结果透明化；高层管理者的绩效考核周期相较长，一般是季度化考核或者年度考核。生产部门以生产产品为主，应该以季度化考核为标准。（四）高层绩效考核指标体系对于生产部门的高层管理者的绩效考核体系：评价指标KPI 评价比重评价者董事会同事直接下属自我评价外部专业技能10%15% 20% 15%10%沟通能力25%20% 25% 25%25%判断和决策能力20%20% 25% 20%20%计划和执行能力20%20% 20% 25%20%谈判能力25%25% 10% 15%25% 以上是在绩效考核中所要考核的基本指标以及它在每位考核者中所占的比重，最后根据他们的综合评价进行总结。根据得分结果评出前10%和后10%，遵循海尔集团整个组织的考核奖惩制度，做到公平公正，最终能够使管理者对自身有一个客观合理的认识，并明确自身需要提升的地方，在今后的工作中能够有更好的绩效，更好地达到公司目标。 10090143X28 丁娟五、 生产组长的绩效考核（一）绩效考核的流程首先，制定绩效计划。制定企业的目标，确定绩效考核的各项指标，然后反复沟通，建立共识。第二，绩效辅导（绩效实施）。初期对被考核者进行观察与记录，收集信息；中期评估与调整；后期进行辅导反馈，与被考核者沟通交流，信息收集。第三，评估与反馈。上下级之间就考评结果及时沟通，信息反馈，让员工清楚管理者对自己工作绩效的看法及自己的成就、优点和有待改进的地方，并分析原因及改进措施。最后，绩效激励。绩效评估要起到应有的强化作用，应该是可持续的，不仅仅要关注公平报酬，而更应关注绩效改进。（具体参见流程图）（二）绩效考核的原则1. 可操作性原则：绩效考核的指标应该尽可能的量化，如海尔的SBU经营机制；不能量化的尽可能硬化，用描述性的语言来规定，把定量指标和定性指标相结合；指标的制定还应尽可能简化、细化，指标合理；还要有相当的支持系统，使绩效考核具有可操作性。2. 公开性原则：让被考核者了解考核的标准、程序、方法等，使绩效考核公开透明。3. 沟通原则：在整个绩效考核的过程中，考核者与被考核者要开诚布公的沟通和交流，考核者要将考核结果及时反馈给被考核者，并提出今后应改进和努力的方向，还要让员工了解组织目标、工作内容和工作重要性的变化。4. 差别性原则：对具体不同人员要根据实际情况拉开差距，不搞平均主义。5. 动态性原则：绩效考核的指标和结果都不是不变的，应该是动态的。既定考核的结果既是这次考核的终点，又是下次考核的起点。考核的指标也不是一成不变的，而是根据企业发展实际的变化而变化。（三）绩效考核的周期海尔集团的绩效考核分为不定期考核和定期考核。为避免出现近因效应，形成公平、公正、公开的考核氛围，考核周期宜短不宜长。海尔生产组长的考核包括日清考核、周考核、月度考核。日清考核是每天评价工作效果，日清日高。早在新世纪之初，张瑞敏就提出了“OEC管理法”，沿用至今。“OEC管理法”由三个基框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。其中日清控制系统中，将基本的工作考核周期控制在每天，真正做到日事日毕，有效地避免了外界因素与心理因素对绩效的影响。周考核是每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。月度考核是每月根据业绩考核排序。年度考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工产生正激励和负激励，树立“今天赢了明天还要赢”的观念。除此之外，还有不定期考核。（四）绩效考核的主体和指标体系 海尔集团在生产组长的考核主体上最常用的考核人是员工的上级，同时也会结合使用“360度绩效考核方法”，由同事、下级、客户、专家及被考核者自己来考核。其中占考核比重较大的生产任务、生产质量和生产安全等定量指标由上级来考核，生产现场和组织纪律等占考核比重较小的定性考核指标则由下级、同事和被考核者自己来评估考核。 具体考核内容权重（%）具体考核内容生产任务30生产计划按时完成率、车间的工作效率、产品按时交货率、单位产品生产成本生产质量30产品合格率、产品报废率、产品返工率生产现场5S考核15整理、整顿、清扫、清洁、素养安全生产考核15安全事故发生次数、安全隐患整改率组织纪律考核10个人纪律考核、组内员工的团结协作及工作纪律海尔公司的生产组长绩效考核体系由定量指标和定性指标构成，确保了绩效考核的公平性和客观性，有效得起到了对员工的激励作用。其中关于定性指标的考核在实施中的一些问题和分歧，可以上下级之间多沟通，最终达成共识；考核主体多元化，上级、下级、同事和考核者本人的评估各占一定比例。这样，就确 10090143X20 付敏六、 生产线人员的绩效考核（一）考核流程海尔集团普通员工的绩效考核流程包括计划、辅导、评价和激励四个方面。首先要制定明确的考核计划，包括制定考核目标、设定工作目标以及签订个人事业承诺；其次进行绩效辅导，月度业务目标回顾辅导，年度中期绩效回顾辅导和制定改进计划或调整目标；再次对员工进行绩效评价，其中包括季度业绩评价、年度综合绩效评估、评估结果反馈辅导。最后对员工实施激励，合理的加薪以及提供晋升机会等。（二）考核原则海尔集团的员工绩效考核遵循以下三点原则：1、公开性原则，让考核者了解考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2、开放沟通原则，在整个考核过程中，考核者与被考核者要开诚布公的进行沟通与交流，考核结果要及时的反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。3、动态性原则，业绩考核不是一次性的，它是动态的。既定的考核结果即使本次考核的终点，更是下次考核的起点。（三）考核周期 对于海尔集团的普通员工来说，考核周期分为定期、季度和年度三种。定期考核以每月的业绩回顾为主；季度考核则注重季度的目标任务完成状况；年度考核是指本年度员工业务目标完成状况以及未来的目标发展情况。（四）考核主体合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。与大多数企业一样，海尔采用360度全方位考核方式对普通员工进行绩效考核。其考核主体包括上级部门经理或部门主管，同岗位员工同事，自我绩效考核以及外部专家。上级部门经理或主管考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性；同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况；自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效；外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉。（五）考核指标体系（以生产线员工为例） 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。在海尔集团，普通员工的考核指标主要有两种，定量指标和定性指标。定量指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率；而定性指标是将绩效结果同事先设定的工作标准进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较。1、具体考核内容如下表：考核内容得分总计1、生产计划完成率2、服从生产调度情况3、岗位技能4、产品合格率5、投入产出率6、使用设备工具合理性7、设备工具维护保养8、设备工具故障率9工作现场清洁程度10、生产安全11、出勤12、违纪情况13、工作主动性、协作性14、节能消耗15、合理化建议带来的收益 总分（每项分数满分为4分，最低为0分。考核总分最高为60分，最低为0分）2、 考核等级说明等级计划完成情况说明50分60分100工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务数量、质量等明显超过规定的标准，得到来自集团公司内外客户的高度评价。40分50分90工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量等超出规定的标准，得到来自集团公司内外客户的满意。30分40分80工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有内外客户的不满意情况发生。0分30分80工作绩效显著低于本职位常规标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的标准，经常有内外客户投诉发生。 10090143X38 毛峥七、 绩效课程设计的总结通过这次对海尔集团整体绩效考核制度的了解，并通过具体部门生产部门的高、中、低三级员工进行绩效考核的整体分析，对绩效考核的内容、原则、具体实施、考核指标等有了更深入的了解，也了解到了绩效考核对于企业的重要作用。此外，也体会到了团结合作精神的重要性，在陈老师的指导下，我们一起找资料、定内容、最后成功的递交报告。 在大四毕业之际，课程设计让我们有机会深入接触到绩效螯合，对于我们即将面临的就业问题有很大帮助和提升。 参考文献：1.海尔背景分析：百度百科（2.组织结构图：资料来源：百度图片3.海尔的绩效考核制度：百度百科 4.海尔高层的绩效考核：海尔冰箱区域管理考核手册 5.海尔中层的绩效考核参考资料：海尔企业绩效考评问题研究海尔管理教程新浪网海尔企业如何做到绩效考核百度文库6. 海尔普通员工的绩效考核参考资料： 海尔集团绩效考核手册 百度百科 合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责13