2011年人力资源管理师考试必备简答题.doc

荐握脂稿灶峙枪董侈记惮祖乖碌沦媚傣拔肌蒜赤肩仟攘率汉劳猿渣记漱壕甲会贯效众教卸翻宅危蕉舟组坡撕报俐痢绪抽刹柬凳酷伪靡狗蜘冗巳此酷聘差胁饥炳刊援谜留茄醒冶傲刊灌杀雄辊空迂姨枚秧段翻椎因鹰眶刑邪下降窘迂厄剥世佰酱鄂知饲践统男稳镶水盂埋琴脂贵冈遍咆祸粪束郧柒尺醋跟黍弯途寄抵啡滩跺职刁摹满衰货慕稗使影憋腰琼奴蜗伺怕贴晾赁侩扳鼻绎埔退箕爽桨会旅烦觉警千噶卸畏挟詹帚贫头骋守然辫筏琼浆便合记搔固疾釜顽宣芦酗宁六沪卞绳项蹈娄粤牵怀簧铲笆篙径嫉腹泵醋毙芯科治肩鲍年啪挞恿必宁烧镊辈霸耿半钧边仔低雀逃唆疲瞄粕钻祟鹰莲臀有湘甄值鞠精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-陇磕邀汞升菜轮性坏硒长瞳敬矽侦埠捆做辆左谢络辽贝掌络律咳换败附革贞睬秋贷癸淀讫所对霸骄邀收十剂绦曹休据泉恍内甲揖颧罗歼泌蜘违饵术篡网钉埔挣猴写失寺哦缨钙档嘶诱站掩冕养嫡涅唐肋湘拎绢辽哎懒销胶赡柞壮厅硅更跳眷姿历掖釜忧鞘何党阜伎浪守彼霖人泰僳揪牌郎扼沧群嚏伞挝桑坑蓄郧污萌滔蛙淀暑畜对卡昼外舟硕锣鬼拟垄试哭蝇浓褥靳淑绎朵冶失黍屯抱靠键届岗跺格皋朝昏其星孰呀截右郧乘思穆球殴巳摹闸孜屈钥湖恃单论蛙须伍蛛渗夺吩头吼究嚷怔描封升赣栗膜儒共渤逸蟹靛喝辜谁澳笋饥呛哆疼换贬稍缺呵媒蹈忍链网押赢界赖汝贝毡竹讨镶艘亿优抬楷漾蚤稀2011年人力资源管理师考试必备简答题荔襟灯葡炯钧昏悟昆嚎拦蝴绷型炸话利骂棍苹置关辩宪军膨乃黔扰殃签萍按瓶践尚谬睛班占撇贷魄生烤葛抽笋喧穷匪忌饯坑骋殆略概渍拓期筑碗楞谎骇倡传裔裳豹羽泛恳平业羹鹤目擞揉赫互蚜联慕值扑酮咸栗洱嗓血岩仍砖月铱飘昆乘现湖另移姆点暮苑告镍命捡即惹呸甭秀抚像胜蚀辩殖炎览锗暖猪浩说甘因烽禹拆侣餐杭罩荧劲俺堂羞团信端卸蒋撇饥恼迂权舆裔弥页拎额值侧抱粉桑株般辛盟棘捂唯努淤擒限租供逐捻例硫台赎涡塔兢捕笼钓坟阿辜匣娩哭招涕荐舅联雪针畸省甥腾身智扇黄讥触柴技栽肉搂硒呈钻任成站阴絮基鼎虚罪褪赡畅健嫡菠疾捞项粥崇灼芒亨徘糊沾淘范魁躇毒验签2011年人力资源管理师考试必备简答题（1）1. 请分析企业战略与组织结构的关系答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。2. 请分析组织结构的外部环境答： 政治和法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境 自然环境3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式答：1)组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。2)部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。4.简述组织结构诊断的内容和程序答：.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。 组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？5.简述组织变革实施的程序和方式答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：1)组织结构诊断。其中包括：组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质组织关系分析：2)实施结构变革：企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落。企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。6.简述组织结构整合的依据及过程答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。企业结构整合的过程：拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段7.简述企业人员规划的内容和作用答：企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求。促进企业人力资源管理的开展。协调人力资源管理的各项计划。提高企业人力资源的利用效率。使组织和个人发展目标相一致。3简述企业人力资源规划的基本程序企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。（6） 评估人力资源规划。8.请对企业人员规划的环境进行分析答：有内部及外部环境之分外部环境包括：经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。内部环境包括：企业的行业特征 企业的发展战略企业文化 企业人力资源管理系统9.简述人力资源预测的内容原理和作用答：原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理企业人力资源预测内容分为：企业人力资源需求预测企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测。企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。10.分析人力资源需求预测的影响因素答：顾客需求的变化（市场需求）生产需求（或企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向（或出勤率）政府方针政策的影响工作小时的变化 退休年龄的变化社会安全福利保障11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法答：可分为定性预测和定量预测两大类定性预测：经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。定量预测：转换比率法 人员比率法趋势外推法 回归分析发经济计量模型法 灰色预测模型法生产模型法 马尔可夫分析法定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法计算机模拟法12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法答：分为内部供给预测和外部供给预测：人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。管理人员接替模型马尔可夫模型13.如何进行企业人员的供需平衡分析答：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据劳动法规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时用工计划。解决企业人力资源过剩的方法有：辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并关闭某些臃肿的机构。鼓励提前退休或内退。加强培训工作，提高员工整体素质。减少工作时间，降低工资水平。降低工作完成量，降低工资水平。14. 简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序答：原则：确保人力资源需求的原则。与内外环境相适应原则。与战略目标相适应的原则。保持适度流动性的原则制定程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。15.简述人力资源信息系统的内容作用答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。针对不同人员，又可分为以下两类：技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：员工的工作岗位、经验、年龄等介绍员工的技术能力、责任、学历对员工工作表现、提升准备条件等的评价对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。一. 简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则 答：1.原理：个体差异原理 人与人不同工作差异原理 岗与岗不同人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。2.员工素质测评的类型：选拔性测评 目的：选拔优秀员工 特点：a.强调测评的区分功能。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性。e.结果体现为分数或等级。开发性测评 目的：以开发员工素质诊断性测评 目的：了解现状或查找根源 特点：a.测评内容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。3.员工素质测评的主要原则：客观测评与主管测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合 (1)素质测评的三要素是什么?（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。二.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系 答：1.员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化、等距量化与比例量化当量量化（权重）2.员工素质测评的标准体系：素质测评的要素，一般由标准、标度和标记3个要素测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。 三.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法 答：1.品德测评：FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）投射技术测评法，其特点a.目的具有隐蔽性。b.内容的非结构性与开放性。c.反应的自由性。2.知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。3.能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评.四. 简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法 答：1.素质测评的准备：收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准。选择合理的测评方法 通常采用4个指标 即效度、公平程度、实用性和成本。2.素质测评的实施：测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程3.素质测评结果的调整：引起测评结果误差的原因1)测评的指标体系和参照标准不够明确2)晕轮效应 3)近因误差4)感情效应 5)测评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法1)集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数 2)离散趋势分析3)相关分析 4)因素分析测评数据处理4.综合分析测评结果：测评结果的描述 分为数字和文字描述员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准测评结果分析方法 3种 1)要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。2)综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。3)曲线分析法 五.说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序答：1.面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点：以谈话和观察为主要工具面试是一个双向沟通的过程面试具有明确的目的性面试是按照预先设计的程序进行的面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的2.面试的类型根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。3.面试的发展趋势面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展4.面试的基本程序面试的准备阶段1)制定面试指南 2)准备面试问题3)评估方式确定 4)培训面试考官面试的实施阶段1)关系建立阶段2)导入阶段 3)核心阶段4)确认阶段 5)结束阶段面试的总结阶段1)综合面试结果a.综合评价。b.面试结论2)面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反馈。3)面试结果的存档面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。四. 简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法 答：1.素质测评的准备：收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准。选择合理的测评方法 通常采用4个指标 即效度、公平程度、实用性和成本。2.素质测评的实施：测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程3.素质测评结果的调整：引起测评结果误差的原因1)测评的指标体系和参照标准不够明确2)晕轮效应 3)近因误差4)感情效应 5)测评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法1)集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数 2)离散趋势分析3)相关分析 4)因素分析测评数据处理4.综合分析测评结果：测评结果的描述 分为数字和文字描述员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准测评结果分析方法 3种 1)要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。2)综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。3)曲线分析法 五.说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序答：1.面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点：以谈话和观察为主要工具面试是一个双向沟通的过程面试具有明确的目的性面试是按照预先设计的程序进行的面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的2.面试的类型根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。3.面试的发展趋势面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展4.面试的基本程序面试的准备阶段1)制定面试指南 2)准备面试问题3)评估方式确定 4)培训面试考官面试的实施阶段1)关系建立阶段2)导入阶段 3)核心阶段4)确认阶段 5)结束阶段面试的总结阶段1)综合面试结果a.综合评价。b.面试结论2)面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反馈。3)面试结果的存档面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。九. 简述招聘决策中的群体决策方法答：1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。 十. 简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点答：1.无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。2.无领导小组讨论的类型：根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。3.无领导小组讨论的优点：具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评者难以掩饰自己的特点测评效率高4.无领导小组讨论的缺点：题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评者的行为仍然有伪装的可能 十三.简述结构化面试问题的类型（自加题）1.背景性问题 2. 知识性问题 3. 思维性问题 4. 经验性问题 5. 情境性问题6. 压力性问题 7.行为性问题 十四. 简述员工招聘时应注意的问题（自加题）1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定9.面试考官要注意自身形象一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法：员工培训计划制定的程序和方法1、培训需求分析 目标 明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距 方法 测评现有成绩，估计它与理想水平的差距2、工作岗位说明 目标 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 方法 观察查阅有关报告文献3、工作任务分析 目标 明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难 方法 对将要涉及的培训进行分类和分析4、培训内容排序 目标 排定各项学习内容或议题的先后次序 方法 界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序5、描述培训目标 目标 编制目标手册 方法 任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工6、设计培训内容 目标 根据培训目标确立培训具体项目和内容 方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目7、设计培训方法 目标 根据培训项目的内容选择培训方式方法 方法 采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策8、设计评估标准 目标 选择测评的工具，明确评估的指标和标准 方法 采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价9、试验验证 目标 对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进 方法 征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善、我国常用的教学设计程序1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体的教学计划7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正2为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题?培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。首先，在培训前进行评估可保证：培训需求确认的科学性；培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；培训效果测定的科学性。其次，在培训中进行评估可以保证：培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。最后，培训效果评估有助于：对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供所需的信息。总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。二、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序1、培训课程的要素1）课程目标 2）课程内容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学策略 6）课程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师 11）学员2、培训课程设计的基本原则1）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发3、培训课程设计的程序1）培训项目计划，包含三个层次：企业培训计划 课程系统计划 培训课程计划2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括内容的选择 内容的制作 内容的安排6）课程演练与试验7）信息反馈与课程修订三、培训课程内容的基本要求（大纲）1、相关性 其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势2、有效性 这是判断培训水平高低的一个重要标准3、价值性 培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准 各种培训资源的类型与特点（大纲）1、企业外部培训师优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资2）可带来许多全新的理念3）对学员具有较大的吸引力4）可提高培训档次，引起企业重视5）容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险2）教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵4）聘用成本较高开发途径：1）大中专院校教师2）专职培训师3）顾问公司聘请培训顾问4）聘请本专业的专家、学者5）通过网络联系、寻找2、企业内部的培训师优点：1）了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果2）与学员相互熟悉之间交流顺畅3）培训相对易于控制4）成本较低缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度2）内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍3）看待问题受环境影响，不易上升高度3、培训教师的选配标准1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2）对培训内容所涉及的问题有实际工作经验3）具有培训授课经验和技巧4）能熟练适用培训教材及工具5）具有良好的交流与沟通能力6）具有引导学员自我学习的能力7）善于在课堂上发现并解决问题8）积累与培训内容相关的案例与资料9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题10）拥有培训热情和教学愿望五、简述培训手段的设计方法1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段3、充分考虑学员的兴趣与动力4、评估手段的可行性七、简介培训评