沃尔玛(中国)供应链管理策略.doc

沃尔玛（中国）供应链管理策略从最新的全球500强企业排名来看，首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过500家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语：天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要因素是沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。2005年底沃尔玛开始了在中国的新一轮扩张。12月7日，这家零售巨头在北京市中心的宣武门购物广场举行了剪彩开张仪式两天后，其云南省玉溪店开业。甚至在2005年的最后一天，沃尔玛还在湖南岳阳开张一个新的购物广场。就在2005年的最后一个月，沃尔玛在中国开了6家购物广场，但它还没有完成当年在中国开20家新店的目标。截至2006年初，沃尔玛在中国巴拥有56家店铺。对未来市场增长潜力持乐观态度的沃尔玛计划于2006年在中国增添13家新店。10年前，沃尔玛（中国）仅有2叨多名员工，到2005年沃尔玛（中国）己有员工322.6万人，到2006年底预计将达到4万名。一、国外零售业在中国的布局和沃尔玛的稳妥进入在中国零售市场于2004年底彻底开放之前，国外零售商称投资者在中国有选择地、小步伐地发展他们的零售业务。2004年12月11日，中国承诺全面开放零售业，而且取消了对股权方面的限制，此举使得早就徘徊在中国批发市场门前的外国独资企业蜂拥而人。外国零售商开始加速在中国的扩张，中国零售业竞争之激烈前所未有。2006年初，麦德龙宣布在未来的三五年里，将每年在中国新开6到10家店。截至1月20日，法国零售商家乐福在中国开设了71家分店；家乐福即将在南方广西壮族自治区首府南宁同时开出3家商店。正大集团计划在2006年新开30到50家商店，重点则是中国的西南市场。沃尔玛正准备在中国版图上新增13家店。在所有这些在中国的外国零售企业中，家乐福的销售位列第一。自对外国企业的所有权限制取消后，外国零售企业在产品定价和在中国市场的店铺扩张方面变得更为积极。它们不仅着眼一级城市，更将势力范围扩张到二三级城市。像家乐福这样的外国零售企业正脱离中国合作伙伴，独自在中国投资。沃尔玛1996年8月进入中国内地，并在深圳开设店铺。在过去9年多中，沃尔玛在中国各地稳步地扩展业务，足迹遍布将近30个城市。到2006年初，沃尔玛中国经营56家店，这些零售店由建在深圳和天津的两个配送中心为它们服务。二、沃东玛申目供应键的本土化策略1、地方贴近沃尔玛在中国有三种形式的商店：购物广场、山姆会员店和社区店。通常，食品和日用品在沃尔玛中国的购物广场里各占一半，而沃尔玛美国购物广场以日用商品为主。在华北，食品和日用商品的比例大约是6：4，跟华南的情况相反。沃尔玛中国购物广场的商品结构反映了地方贴近策略。以深圳蛇口的购物广场为例，第一层主要是新鲜农产品、肉类和包装食品。因为当地居民喜欢亲自挑选活鱼海鲜，在深圳的沃尔玛店通常设有巨大的海鲜柜台。销售方式也体现了人入乡随俗策略。最初，蛇口店的化妆品销售并不理想，但在增加了演示台之后，销量立即改观，不少价格高达800元一套的化妆品也卖得很好。此外，沃尔玛发现，中国顾客不仅对价钱很在乎，对质量和品牌同样挑剔。仅有的两家沃尔玛社区店都在深圳，位于不宜开设购物广场的地段。社区店内食品占80%，日常用品占20%。深圳蜜湖山姆俱乐部店是沃尔玛中国店中业绩最好的一家，2004年销售额已达到8亿元，每人次购买额超过300元。2、选址为了做到“天天平价”，沃尔玛在各方面都追求低成本，其中包括选址。在美国，沃尔玛店通常位于郊区；当它第一次进入北京时，也采取了同样的手法。北京的第一家沃尔玛店位于石景山区，距离北京城市中心的天安门广场大约20千米。第二家北京店虽然位于中关村，但因为不靠近主街，不易被购物者发现。这些选择都是出于低租金考虑。相反，家乐福通常将店铺放到人流拥挤的商业区，因为它知道中国仍然是一个以城区为居住和消费中心的国家。第三家北京店于2005年12月在宣武门开张，表明沃尔玛在中国的选址战略正从以郊区为中心向以市区为中心转移。沃尔玛瞄准了宣武门周边2.5千米范围内的32万居民，预计实现日营业额56万元。然而，这家店可能成为最后一家被容许在北京中心城区开设的大型购物广场，因为北京市政府已经意识到，购物中心在中心城区过分集中带来了巨大的交通问题。3、本地进货尽管沃尔玛的货架上充斥着美国品牌，但是几乎所有商品都是中国制造的。沃尔玛中国总部设在深圳。除了经营56家商店，它在华南的深圳和华北的天津有两个配送中心，在各省设有办事处。沃尔玛各省办事处负责购买烟酒等本地货物，也从当地生产商那里购买新鲜食品。沃尔玛在每一个经营零售中心的城市都有采购代理，因为很多商品需要向当地政府许可的厂家购买，从外地引进的货物不多。沃尔玛中国购物广场中90的商品是当地品牌，而沃尔玛美国店则以经营全国品牌著称。地方采购比重过高造成供应链的地区分隔严重，给沃尔玛的配送和供应链管理带来不小的难度。不过，沃尔玛尽可能在“天天平价”基础上给消费者提供最广泛的选择。其全国范围的采购和集中配送所拥有的灵活性和高效性是达到这一目标的关键。4、低价采购美国财富杂志记者克莱钱德靳在他的文章中写到沃尔玛重庆超级百货商店，男装夹克售价在60元左右，正装鞋不到40元，而3年前的价格是现在的3倍。在这些商品上通常都有标签标明本商品的沃尔玛采购员从供货商身上“砍掉”了多少利润。在云南红酒的总部，一名业务员说，为了赢得沃尔玛的生意，公司不得不将价格降低15%。按克莱钱德勒的话说，就像在美国一样，中国的供货商难以搞清楚沃尔玛的拥抱究竟是“热烈拥抱”还是“死亡之手”。不过，考虑到中国商品的物流成本占据商品成本的60%左右，云南红酒如果能从供应链中节约物流成本，降价15%也能无损赢利。5、回程载货沃尔玛在中国的供应链早先以深圳配送中心为中心，2003年天津配送中心建成之后，北方地区的配送由天津配送中心负责。沃尔玛不要求那些仅对当地店供货的生产商使用它的配送中心，但鼓励在全国范围销售的供应商使用其配送中心；因为供应商向单独一家沃尔玛店送货不如通过沃尔玛配送中心向全国各地的沃尔玛店发货更合算。对于向配送中心送货有困难但希望在沃尔玛全国各地商店销售其产品的供应商，沃尔玛为它们提供回程载货服务，从而让这些供货商的产品到达原本无法达到的市场。沃尔玛（中国）相信，利用配送中心和回程载货服务是有效的，这使得沃尔玛（中国）能够控制它的供应链。除了外包货运服务，沃尔玛（中国）直接管理供应链的其他所有环节。6、信息系统保存记录对于以本地购货、本地消费为中心的供应链至关重要。沃尔玛（中国）开业初期，每一笔订货单包括21个文件。每个店必须手写自己的货单、支票等。现在，沃尔玛要求中国供应商使用它的订货和补货系统“零售联接”，这一系统是供应商与沃尔玛之间的电子交易平台，供应商借助它可以即时获取商品销售、库存等信息。“零售联接”可谓是沃尔玛供应链管理的核心。在中国，虽然“零售联接”的应用不像美国那么严格，但是其规则基本与美国相同。“零售联接”无疑改变了零售商与供应商之间的关系。在中国，零售商与供应商关系多年来建立在人际关系之上，转向无人参与的电子交易对它们来说既是基于技术上的，也是基于文化上的调整。7、积极的关系营销9年多来，沃尔玛通过和专业协会、合资伙伴、供应商和政府官员合作，经营并积极扩大了在中国的零售业务。为了克服配送和供应链管理的难题，供应链管理者需要创造力，也需要耐心。沃尔玛的经验显示，即使最严重的问题也可能演变为机会。比如，沃尔玛通过案例分析教育它的供应商如何优化管理从而降低成本，结果是双方受益。沃尔玛还参与有政府机构参加的开放和标准化讨论。通过参与这些讨论，沃尔玛获得了与地方和中央政府官员直接交流的机会。三、沃余玛的供应链挑战沃尔玛的现代化供应链模式在美国运作良好，但用在交通基础设施还处在发展中的中国就未必一帆风顺。一个典型的例子是上海店的断货风波。在开张后的一个月里，沃尔玛上海购物广场受到不少顾客的抱怨。顾客表示，在沃尔玛买不到方便面之类的商品，这实在难以想象。1、断货风波沃尔玛上海店2005年7月开张。进入上海市场无疑是这个美国零售业巨头在中国的一个里程碑式的胜利，因为上海的中外零售企业之间的竞争己经相当激烈，当地政府曾经考虑限制新的外国零售商进入。然而，开张后不久，顾客就发现食品区的方便面、饮料和调料货架上贴着“缺货”标签。更糟糕的是，缺货持续了几个星期。在一个生产过剩的时代，顾客很难理解像沃尔玛这样著名的商店还会经常出现缺货的现象。沃尔玛上海店的一位发言人说，很多日常用品由深圳配送中心送货，时间难以掌握。毕博咨询公司董事总经理张实华则指出，当后端的配送体系无法充分发挥作用时，门店的价格调整不如竞争对手迅速，这是沃尔玛在中国被动的主要原因。沃尔玛目前56家的店铺数量远不能使其建立在深圳与天津的两个庞大的物流配送中心充分发挥其作用。2、严格的供货商政策对于沃尔玛的采购方式，上海的一些供货商大不习惯。其他零售商要求他们在某一时段内将货送到，从而给供应商一定的灵活性；沃尔玛则要求它的供货商在规定时间送货，送晚了就拒收。上海一名本地供货商说，因为交通和其他因素，有一次他的货物晚到11分钟，沃尔玛就拒绝收货。他只能再作计划，重新发货。由于他们没有自己的运输力量，面对这么一个严格体系，一些第三方物流公司也不愿意帮他们送货。沃尔玛解释说：“我们的库存管理是十分严格的，有自己的运作方式。目前己经在浦东寻找到一个仓库，可以容纳更多的库存。但是仓库运作也是需要成本的，无论是人库时间、人库面积，还是库存商品的比例等，都要精打细算。可以说一切的严格安排都是为了节省成本，为了保证天天平价。”但有分析人士对沃尔玛的解释有不同的看法。安邦咨询公司的一位分析师说，对于熟悉供应链的人来说，不难判断重新安排和重新发货与接受晚11分钟的货物，哪个选择更经济。这让沃尔玛颇为为难：是继续它对供应商的严格政策，还是改变它的经营模式来避免难堪的、影响销售额的断货现象？据上海店的发言人说，沃尔玛正在寻找一个靠近上海的地点，有可能在华东建立一个新的配送中心。3、能力过剩的配送中心沃尔玛依靠一流的信息技术管理进货和配送数据。但是因为中国店的数量没有达到一定的规模，两个配送中心的能力远远过剩。沃尔玛在中国和1.9万个供应商建立了伙伴关系，但是大多数日常用品的供应商生产规模小，没有意识到信息技术的重要性。沃尔玛经常碰到包装、发货和服务不达标的情况。有时沃尔玛不得不把它最先进的卫星通信系统和电脑网络放到一边，转而用人工方法管理供应链。这种情况让沃尔玛很难坚持“总是在成本管理上打败对手”。中国充足的劳动力供应意味着公司可以选择人工程序而非自动程序，但依然可以赚钱。一个公司选择人工还是自动程序可能取决于它经营哪方面的业务。高端技术和电子产品生产正从发达国家转移到中国。中国和外国制造商一样面临产品需要到世界标准的压力。这些标准要求制造商投资自动化技术。与此相比交通、配送和零售业等行业的利润率低、竞争激烈。结果是，在中国，外国公司和它们的本土供应商要么采用人工程序，要么将业务外包给采用人工程序的第三方物流公司。这样，许多企业通常在全自动化和全人工操作之间选择中间道路。沃尔玛已经在美国正式启用新一代电子标签技术RFID，并将以此取代目前的条形码技术。但是RFID技术对绝大多数中国企业来说还是新名词。无疑，沃尔玛在中国要求供应商使用RFID技术的时机尚不成熟。案例来源：1、吴伟农沃尔玛：现代化供应链的中国生存商学院，2006（4）2、苏玉晶沃尔玛供应链的借鉴意义中外物流，2005（7）3、胡松评向沃尔玛学习供应链管理北京大学出版社，2006讨论分析题1、沃尔玛中国在供应链方面面临哪些挑战？2、归纳沃尔玛是如何顺应中国实际情况对供应链管理进行调整的？3、阅读本案例后，你得到哪些启示？2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报：