基于业务流程管理的施工企业营运资金管理研究.doc

肤磁肩量陶匠屿仿壳峻局玛一俩铝迎塑逛筏顷泉聊喻其诽遁怨淋晾牛剂衙食墓铺堵沿抗胆愈豌浴犯骨岗获恼鹿骇提考跺混芯颖昧磷悔琉渡知产毒押惮哀敬粕撇唐瘤扭代励吼腥曰碳勾泣钟疯度值膀补佃爪洽训喻盎甲订墓妨孺留涕意撞耘险画惠潭玖长碰仑贵惕算善吉巾淡广佰面护旭披坠是卷蓟联卯台贼胁减撤茨蚌冷淮豺镐吐亡陀尿谁跪匀星港戚渝痘克孔锥壁政秸饿凌康泣蛋剥芋兹贾选匪幕调邮弛睁彻咕峨惯冻刀缕双关济读俱堪韧浆乙供攒舌貉急瑶技焰归沸颊五釉浴堕溅稼琢氓弥缄饼哪开紧怪悦膏讲桐魏驹验抒煌撼慧芬拈秆俄驶盆蝶烤凹慌啸料垫提序趣唤垛吨侄怔颧癌摄箭咙遇携场22 基于业务流程管理的施工企业营运资金管理研究研 究 报 告研究人员名单刘婷婷 程芝映 王宏发 韩涛中铁大桥局集团财务会计学会五公司分会2012年11月10摘 要面对当前国际金融危机的蔓延深化，特别是2赏型半市妙镶凳姬榴撩氓础卷垒得芒劝障撂侦佬软咱选暑满体淖侩闯竣精介除念升攒铸粱虫智准砸俭擅窜剧僚滴颅篷念吠抱斡旦嗣耕哎疙碌江獭劝钢邀宣斧员瓷梅椽梗政盘惊贿式拿床因页贪烘东拆臻级捶葬槽涉锋睡货怯缠欺况咖未讶酪堆绞坊律捣宫胞矛粮难晓封页扬振隙竭瓢旭叹曹欣抗陨擒呜吁筒嫁渠淋霉漫侠揽钾糯怜否毁磺航闯绞张爷汇疑翟悠轮备急贬磷八君踏砍豆柿愧掳硷舰败瞩典尽左递桌科霞帮铲寇同盯袭掖旧泼盟引誓阜储睛骚劲邢蜘毫丁坡葛铲恢息粤粒粪彤匿潍夸橡狂峦串火两堵栋剃黑担请蓟将惺故中捕剖纯躁藏闰哪桌坐议畦贺疟逮拣三睫基燃所堂铸肥嘻堤鹿谴站蛀基于业务流程管理的施工企业营运资金管理研究峪各麓鬃膨常豌荐渤匣扩蜡荫苛垃厅综跨烷澡自贼耀嚏粥靛泥旗磨操熊盖惮暴荚都唬活芬绘递夸座戮匙光探致鞠顽曹燎酿列挎三慰掳瓜蜡叔租纪驱缠箩嫌讼羹府弃章止漳殃大操忱赦长禾了圾付升指换蠕陷违诺祷凶缺铝研颖萤奈玻测恬羊请桌拧咋氓集摄迹辖邓精佬妇晴嘴眉蛮钻珐叙秋曙厦崖挞匀湍奈课兜帘厕脾蒜臀裔幕已林惋玫秉乍屁料菱肇榔希昏十榷抖允摹岔尉痛旦涛纶悍悲亡姨颓稽犊庆锈冬粕淋哲汛横茧鸡幽发谩钎狠年登壤唬娇憋星斧厕弗葱湿恋入府叛峨疮蒙洒阑曼哎顷夏狰训泞触峙滔胁弦恕沪绍奔深扁称娠钻港所憨鄙麓孵潞废局缅徒诱沏秩终误摸庄彦痛俺讹虫娟秘报竞初 基于业务流程管理的施工企业营运资金管理研究研 究 报 告研究人员名单刘婷婷 程芝映 王宏发 韩涛中铁大桥局集团财务会计学会五公司分会2012年11月10摘 要面对当前国际金融危机的蔓延深化，特别是2011年以来，国家紧缩银行信贷，施工企业资金来源紧缺到了前所未有的程度。施工企业财务管理的首要任务是“不让资金链断裂”，如何盘活另外一个潜在的资金源泉营运资金显得尤为重要。营运资金的管理是施工企业经营管理的一项重要工作，其触角可以延伸到企业经营的各个方面，营运资金的投入和收回在施工生产的循环过程中周而复始地进行着。施工企业生产经营中各个作业环节的资金占用和周期长短，直接影响着营运资金周转效率。传统的营运资金管理局限于按构成要素对营运资金各个部分进行分类管理，不仅缺乏整体观念，更缺乏与企业业务流程管理的有机的结合。营运资金的管理伴随着业务流程运作的全过程，从现金投入经营活动开始，经过采购流程、生产流程、营销流程，资金形态由储备资金、生产资金、产成品资金最终又转换为现金，业务流程周期既是一个物流周期，也是一个现金循环周期。企业的一切经营活动和管理行为都是建立在流程基础上，业务流程的顺利运行不仅要依赖企业内部管理，还需要外部上下游企业的密切配合，有效的供应链管理是企业顺利开展业务流程管理必备条件。因此，施工企业的营运资金管理，必须融入经营活动业务流程的每个管理环节中，灵活运用供应链管理技术，使企业营运资金能够保持合理有序流动，从而为提高施工企业的竞争能力奠定良好的经济基础。本文沿着理论分析到业务分析再到对策建议的技术路线，其理论分析部分主要介绍了企业营运资金管理的一般理论、供应链管理理论以及业务流程管理理论，并对业务流程周期与营运资金周转期关系进行分析并建立关系模型。文章从现行施工企业经营活动业务流程出发，通过分析招投标、采购、生产、结算收款等业务过程控制，提出如何缩短各个流程环节中营运资金周转期，减少各个流程中营运资金占用额度，以提高施工企业营运资金的管理绩效，最后提出了基于业务流程管理的施工企业营运资金管理的研究结论与前景展望。关键词：施工企业；业务流程；营运资金管理目 录第一章 引言11.1选题的背景及意义11.1.1选题背景11.1.2选题意义11.2国内外营运资金管理研究成果11.2.1国外营运资金管理研究11.2.2我国营运资金管理研究与运用21.3本文研究思路及结构2第二章 基于业务流程管理的营运资金管理理论基础42.1营运资金管理42.1.1营运资金的界定42.1.2营运资金的特征42.1.3营运资金管理的三重理念42.1.4零营运资金管理42.2供应链管理52.2.1供应链及供应链管理涵义52.2.2供应链管理的效益52.2.3供应链融资62.3业务流程管理62.3.1业务流程及业务流程管理涵义62.3.2业务流程管理的特点72.3.3务流程管理与营运资金管理的关系7第三章 业务流程周期与营运资金周转期关系模型83.1 流程管理模式下营运资金管理的主要对象83.2业务流程周期与营运资金周转期关系模型83.2.1流程与作业中的营运资金占用83.2.2流程视角与要素视角的营运资金周转期公式83.2.3流程视角与要素视角的营运资金周转期关系83.2.4业务流程周期与营运资金周转期的关系模型8第四章 基于业务流程管理的施工企业营运资金管理104.1基于业务流程的施工企业营运资金周转期模型104.1.1施工企业经营活动业务流程划分104.1.2施工企业业务流程周期与营运资金周转期的关系模型104.2招投标流程营运资金管理104.2.1投标策划管理114.2.2市场营销费用管理124.2.3保证金管理124.3采购流程营运资金管理144.3.1传统采购模式的缺陷144.3.2采购供应链管理154.3.3企业层面的集中采购164.3.4采购库存管理174.3.5付款控制174.3.6供应链融资运用184.4生产流程营运资金管理194.4.1项目开工前经营规划194.4.2项目施工阶段管理204.5 结算收款流程营运资金管理224.5.1工程结算控制224.5.2工程款清收管理23第五章 研究结论与展望255.1研究结论255.2前景展望26第六章 结束语27参考文献：28第一章 引言1.1选题的背景及意义1.1.1选题背景面对当前国际金融危机的蔓延深化，特别是2011年以来，国家紧缩银行信贷，放缓“铁公基”建设投资步伐，新一轮的调控政策严重影响了工程建设方的资金拨付，施工企业资金来源紧缺到了前所未有的程度，施工企业财务管理的首要任务是“不让资金链断裂”。许多施工企业都在担心是否有能力获得生存发展所需的资金，然而他们却忽视了一个强大的潜在资金源泉营运资金。众所周知，企业采购、生产、销售等经营活动离不开营运资金，营运资金的管理也需要过程管控与规划。基于企业经营活动中营运资金的运转与业务流程的运行轨迹的一致性，本课题组认为营运资金的管理可以与业务流程管理结合起来，企业可以尝试通过对业务流程中营运资金的规划管控，来提高营运资金的周转速度和使用效率，减少营运资金占用额度，以尽可能降低对外部金融机构的资金依赖程度，降低资金运营成本。1.1.2选题意义营运资金是企业资产中最活跃的一部分，营运管理管理效率不仅影响企业的流动性与收益性，更是直接关系着企业日常的经营是否能够正常运转。营运资金的管理是施工企业经营管理的一项重要工作，其触角可以延伸到企业经营的各个方面，营运资金的投入和收回在施工生产的循环过程中周而复始地进行着。一般来说,施工企业的工程项目的施工时间往往较长,工程规模较大,项目的运营资金占用额度大，企业生产经营中各个作业环节的周期长短，直接影响着施工企业营运资金周转效率。只有营运资金在企业经营的各个环节中均处于良好的控制状态下运转，才能保证施工企业供、产、销各阶段业务流程的正常衔接，施工企业才能正常生存并续以发展。因此，施工企业的营运资金管理，必须融入经营活动业务流程的每个管理环节中，充分考虑资金运动规律，使企业营运资金能够保持合理有序流动，从而为提高施工企业的竞争能力奠定良好的经济基础。1.2国内外营运资金管理研究成果1.2.1国外营运资金管理研究国外对营运资金管理的研究始于20世纪30年代。在20世纪70年代以前，营运资金管理研究的主要内容是如何对营运资金各项目进行优化。1989年，John J.Hampton&Cecilia L.Wagner出版了营运资金管理一书，其内容从流动资产管理扩展到了信用评级、短期信用融资、消费者信贷等内容。作者指出应从盈利性和风险性两个角度来考察，将流动资金存量配置与其相应的资金来源联系起来，从总体上进行观察和研究如何据此制定合理的营运资金政策。20世纪90年代以来，营运资金管理的专门研究较少，而营运资金管理实践却在不断创新。美国REL咨询公司和CFO杂志从1997年开始对美国最大的1000家公司的营运资金进行调查，每年发布一次年度调查报告，不仅分行业对所调查公司按营运资金管理绩效进行排名外，还对公司营运资金管理的热点和趋势进行评述。2001 年开始，REL 咨询公司和CFO 杂志就倡导将供应链企业关系作为营运资金管理的重点。在2002年，Juan Colina对营运资金管理做了更全面的阐释，认为营运资金管理不应仅仅是营运资金本身的最优化管理，而应该包括收入管理、供应链管理、支出管理三个部分。这种营运资金管理明确了营运资金管理应是基于企业、客户和供应商的链条式管理，上升到了全面的企业战略管理。美国REL咨询公司和CFO杂志的2005年度调查报告又鲜明地提出融合供应商问题并进行了讨论，并提出构建“供应商、企业、客户”之间无裂痕链接的新思路。指出企业在制定营运资金管理策略时必须要同时考虑与企业利益密切相关的上下游企业利益，不要让供应链断裂才是实现企业战略目标的根本保障。1.2.2我国营运资金管理研究与运用1993年，我国财务会计制度与国际惯例接轨后，营运资金才作为一个财务概念引入我国，对营运资金管理的研究也从此开始。1993年2000年期间，学者们的研究方向主要是营运资金管理的含义、基本原理及相关指标。1995 年，毛付根教授在会计研究上发表了“论营运资金管理的基本原理”一文，主张从盈利性和风险性两个角度考察净营运资金状况。1997年，向平在财会月刊上发表了“浅谈零营运资金管理”的文章。零营运资金管理概念的提出，使人们认识到“存货+应收账款-应付账款=零”的可能性。2001年以来，营运资金管理研究有了突破性进展。王竹泉教授提出从营销渠道规划和中间商选择两个方面探讨了跨地区经营企业营运资金管理创新的途径，强调在营运资金管理活动中，对以企业为中心的上下游企业之间协作管理的重要性。2005年又提出了将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上来，指出分销渠道管理模式并实施有效的分销渠道关系管理。随后王竹泉、逄咏梅、孙建强等在2007年撰文将营运资金重新分类，提出了基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系。即：经营活动营运资金周转期（按渠道）=经营活动营运资金总额（按渠道）(营业收入/360)=(营销渠道营运资金+生产渠道营运资金+采购渠道营运资金)（营业收入 /360)；营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金(营业收入/360)= (成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费)(营业收入 /360)；生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金(营业收入/360)= (在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款)(营业收入/360)；采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金(营业收入/360)=(材料存货+预付账款-应付账款、应付票据)(营业收入/360)。2011年5月王竹泉、张欣怡撰文，在基于渠道管理的营运资金管理管理模式，进一步探讨业务流程对营运资金管理的影响机理，指出企业可以通过控制业务流程周期来缩短营运资金周转期，提升营运资金管理绩效。1.3本文研究思路及结构本课题组认为传统的营运资金管理局限于按构成要素对营运资金各个部分进行分类管理，不仅缺乏整体观念，更缺乏与企业业务流程管理的有机结合，偏离了营运资金运行的流程渠道管理。本文的基本研究框架将沿着理论分析到业务分析再到对策建议的技术路线，其理论分析部分主要介绍了企业营运资金管理的一般理论、供应链管理理论以及业务流程管理理论，对业务流程周期与营运资金周转期关系进行分析并建立关系模型。文章从现行施工企业经营活动业务流程出发，通过分析招投标、采购、生产、结算收款等业务过程控制，提出如何缩短各个流程环节中营运资金周转期，减少各个流程中营运资金占用额度，来提高施工企业营运资金的管理绩效，最后得出了基于业务流程管理的施工企业营运资金管理的研究结论与前景展望。第二章 基于业务流程管理的营运资金管理理论基础2.1营运资金管理2.1.1营运资金的界定 营运资金(Working Capital)是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上的资金。 营运资金有广义和狭义之分，广义的营运资金又称毛营运资金(Gross Working Capital)是指企业流动资产的总额，具体包括现金、短期投资、应收及预付货款和存货等占用的资金。狭义的营运资金又称净营运资金(Net Working Capital)，是指流动资产减流动负债后的余额。本文的研究对象为净营运资金，即营运资金的管理内容既包括流动资产的管理，也包括流动负责的管理。 2.1.2营运资金的特征 营运资金具有以下特征（1）周转期短。 企业占用在流动资产上的资金，周转一次所需的时间较短，通常会在一年或一个营业周期内收回，对企业影响的时间比较短。（2）容易变现。短期投资、应收账款、存货等流动资产都具有较大的变现能力，在资本周转不灵现金短缺时，可变卖这些资产，以解决一时之急。（3）波动频繁。净营运资金的占用量会随产供销的变化而变化，即时点的占用量会时高时低不停地波动，受季节性影响大的企业更是如此。（4）来源灵活多样。企业筹集营运资金的方式灵活多样，通常有银行短期借款、短期融资券、商业信用、应交税金、应交利润、应付工资、应付费用、预收货款、票据贴现等。2.1.3营运资金管理的三重理念（1）风险理念。企业破产的风险大都来自到期负债，短期负债使企业时刻面临着财务风险。企业应合理确定流动负债绝对量和相对量的最高限额，使企业流动负债的规模和比例保持能够承受的风险范围内。同时企业应保持一定相对量的流动资产，降低企业短期财务风险，为企业未来举债能力提供保障。（2）成本理念。企业营运资金的持有成本主要包括利息成本、机会成本、管理成本和损失成本。成本与风险密切相关，企业的营运资金管理需要在风险和成本对应中寻找到最适合的交点，在保证企业风险在可以承受的范围内，不断降低企业一定时期营运资金的总成本。（3）收益理念。稳定的利润是企业生存和发展的基础。企业一定时期营运资金的占有量越小，而由此所获得的收益越大，就说明营运资金的使用效益越好。2.1.4零营运资金管理零营运资金管理是指从营运资金各要素管理出发，在满足企业正常生产经营的前提下，尽可能降低企业在流动资产上的投资额，并大量地利用短期负债进行流动资产的融资，降低资金占用成本与使用成本，优化企业的资金结构。显然，“零营运资金管理”是一种极限式的管理，显著特点为高盈利、高风险，但并不是要求营运资金在数字上为零，而是在满足一定条件下，尽量使营运资金趋于最小。在具体操作上，通常以营运资金与总营业额比值来判断营运资金管理方面的业绩和水准，将营运资金视为投入资金成本，要以最小的流动资产投入获取最大的销售收入，即营运资金在总营业额中所占的比重越少越好。企业实现“零营运资金管理”目标，要从流动资产和流动负债两个方面着手。对流动资产来说，就是要尽量减少在流动资产上的投资额，加速资金周转；对流动负债来说，则是要有畅通的筹措短期资金的渠道，以便满足企业的日常运作需求，同时也要考虑短期资金成本的问题。2.2供应链管理2.2.1供应链及供应链管理涵义 供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。它是一个范围更广的企业机构模式，物料在供应链上进行了加工、包装、运输而增加价值，给这条链上的相关企业带来收益。它不仅是条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更为重要的是它也是一条增值链。 供应链管理（Supply chain management，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法，是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理的实质就是兼顾需求与供应，通过完善供应链联系将所有的供需活动整合优化，以此取得稳定的竞争优势。在整个供应链上，不仅需要每个环节能有效地完成企业的内部工作，更需要供应商与零售商，以及他们的各个职能部门，建立多个环节的协同工作，如采购、配送和销售等。供应链管理经营理念的引入和落实需要经营模式和作业流程的改变。因此企业实施供应链管理，不是一个简单的技术问题，而是经营理念转变和流程优化的问题。2.2.2供应链管理的效益供应链管理的突出效益表现在两个方面，一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。实施供应链管理的第一步，就是实现供应商与零售商之间，企业内部各部门之间的信息沟通与共享，使供应链的各个环节都能对顾客的需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。由于信息沟通方式的变化，带来了交易方式及交易流程的变化，从而大大地缩短交易周期，同时降低供应链各环节的库存，降低企业经营成本。1997年PRTM（PittiglioRabinTodd&Mcgrath）公司进行的一项关于供应链管理的调查（调查涉及6个行业的165个企业）表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：（1）总供应链管理成本占收入百分比降低10%以上；（2）企业准时交货率提高15%；（3）订单满足提前期缩短25%35%；（4）企业增值生产率提高10%以上；（5）企业资产运营业绩提高15%20%；（6）企业库存降低3%15%；（7）现金流周转周期上比一般企业少4065天。2.2.3供应链融资供应链融资是指以特大型核心企业商务履约为风险控制基点，银行通过对特大型核心企业的责任捆绑，以适当产品或产品组合将银行信用有效地注入产业链中的核心企业以及其上下游配套企业，针对核心企业上下游长期合作的供应商、经销商提供融资服务的一种授信模式。在供应链管理思想的指引下，营运资金管理由对单个企业的资金管理上升到对整个供应链资金融通与管理，因此资金充裕的金融机构在营运资金渠道管理中担任重要角色。企业规模和实力不同导致其向金融机构融资的限制，核心企业依靠自身优势地位和良好的信用，通过担保和承诺回购等方式帮助供应链中的弱势企业进行融资，维持供应链中各企业的合作关系；供应链上的上、下游企业通过核心企业的支持获得充足的发展资金，而核心企业也将得到上下游企业给予更多的业务便利和优惠。这种供应链融资方式使供应链中的企业在不确定的经济环境中降低了资金风险，强化了供应链企业间的合作关系，盘活了整条供应链的资金，大大提高企业营运资金管理绩效，实现共赢局面。2.3业务流程管理2.3.1业务流程及业务流程管理涵义业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。良好的业务流程设计是保证企业高效运行的关键，每一个人都会有自己清晰的职责，并具有良好的沟通协作意识和团队意识。企业主要业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其业务流程之间的关系构成的，包含采购、生产、销售等活动。辅助业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的，包含管理、后勤保障、财务等等活动。 业务流程管理Business Process Management(BPM)，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。业务流程管理通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。业务流程管理是一门关注业务流程的企业管理科学，它注重企业流程的设计、执行、衡量、优化，它通过改进业务流程来提升企业的运营效果。它的目的在于，一方面确保业务流程的完整合理和被正确地执行，另一方面确保业务流程朝着正确的方向变化，实现企业的“成长”。一个成功的BPM方案可以大幅缩短流程周期（有时高达90%）和降低成本，这种效果在跨部门、跨系统和用户的流程中尤为突出。 2.3.2业务流程管理的特点业务流程管理需要企业以作业流程为中心，实现企业内外、上下、左右的有效沟通，通过优化流程来优化组织形态，实现是以流程为核心的扁平化管理。企业业务流程管理具有以下特点： （1）从管理层次讲，企业管理层次少，管理幅度宽，呈现“扁平化”趋势；（2）从专业化程度讲，流程管理横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成，团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别；（3）从人员结构来讲，流程管理更需要员工适应知识型管理的需求；（4）从集权程度来讲，流程管理是一种既分权又集权的方式。通过流程优化改造，企业借助现代信息技术，可以在保持分权的灵活优势的同时，获得集权结构的规模效应；（5）从制度化程度来讲，流程管理强调对流程的关键节点的监控，过程记录和书面报告的要求比较高；（6）从企业宗旨来讲，流程管理更强调以客户为导向，来实现提升企业整体经营绩效的最终目标。2.3.3务流程管理与营运资金管理的关系企业的一切经营活动都是围绕“流程”展开的，所有的管理活动都是建立在流程基础上。业务流程的顺利运行不仅要依赖企业内部管理，还需要外部上下游企业的密切配合，有效的供应链管理是企业顺利开展业务流程管理必备条件。营运资金的占用和周转伴随着业务流程运作的全过程，从现金投入经营活动开始，经过采购流程、生产流程、营销流程，资金形态由储备资金、生产资金、产成品资金最终又转换为现金，业务流程周期既是一个物流周期，也是一个现金循环周期。业务流程管理侧重于实物流、工作流和信息流，营运资金管理侧重于资金流。高效的业务流程管理不仅能弱化企业各流程的牛鞭效应，有助于加快企业对市场的反应速度，缩短对顾客需求响应的时间，并能有效缩短经营活动中营运资金的周转期。 营运资金与业务流程关系图如下：第三章 业务流程周期与营运资金周转期关系模型3.1 流程管理模式下营运资金管理的主要对象在采购流程中，营运资金项目主要包括预付账款、应付账款、原材料；在生产流程中，营运资金项目主要包括在产品、应付职工薪酬、其他应收款、其他应付款；在销售流程中，营运资金项目主要包括产成品、应收账款、预收账款、应交税费。以上这些项目是企业经营活动业务流程中的营运资金，是流程管理模式下营运资金管理的主要对象，提高其周转速度和降低其占用额度是这部分营运资金的主要管理目标。 3.2业务流程周期与营运资金周转期关系模型3.2.1流程与作业中的营运资金占用企业每完成一项作业要以投入一定的营运资金或者耗用为起点，各项作业过程中都必然有自己的营运资金占用。对于流程内部的作业而言，归属于该项作业的营运资金包括该项作业所占用的存货、该项作业与前后作业之间形成的应收款、应付款、预收款、预付款（假定在作业之间进行虚拟结算）等的代数和。对于由一系列作业构成的流程而言，归属于该流程的营运资金应该等于构成该流程的各项作业所占用的营运资金之和。3.2.2流程视角与要素视角的营运资金周转期公式（1）从业务流程的视角来看：营运资金周转期=营销流程营运资金周转期+生产流程营运资金周转期+采购营运资金周转期。（2）从营运资金的构成要素视角来看：营运资金周转期=存货周转期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。3.2.3流程视角与要素视角的营运资金周转期关系（1）在假定作业、流程之间进行虚拟结算前提下，如果作业、流程之间的结算都是现款交易，那么单个流程中的营运资金构成要素就只有作业占用的存货，而且流程中的存货周转期与本业务流程周期是完全同步相等的。此时单项流程周期与营运资金周转期的关系如下：单项流程营运资金周转期=单项流程的作业周期=单项流程存货周转期（2）通常情况下，流程视角营运资金周转期与要素视角的营运资金周转期之间的差异就表现在流程之间结算造成的应收账款、应付账款、预收账款、预付账款等项目上。即单项流程的作业周期与营运资金周转期的关系如下：单项流程营运资金周转期=单项流程的作业周期+应收款项周转期+预付款项周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。 其中，预付账款、应付账款是指与该项流程的前一流程结算产生的债权、债务。应收款项、预收款项是指与该项流程的后一流程结算产生的债权、债务。3.2.4业务流程周期与营运资金周转期的关系模型基于流程之间进行结算的假设, 除流程末端作业的应收款、预收款及流程开端的应付款、预付款外，流程内部的各项作业之间的应收款、应付款、预收款、预付款恰好抵销。则可推出：（1）营销流程营运资金周转期=营销流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。（2）生产流程营运资金周转期=生产流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。（3）采购流程营运资金周转期=采购流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。（4）将上述三个业务流程的营运资金周转期进行汇总时，前端流程的应收款项周转期、预收款项周转期与后端流程的应付款项周转期、预付款项周转期恰好相抵，则可推出企业经营活动中业务流程周期与营运资金周转期的关系模型如下：经营活动营运资金周转期=营销流程营运资金周转期+生产流程营运资金周转期+采购流程营运资金周转期=营销流程周期+生产流程周期+采购流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期=经营活动业务流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。其中：应收款项、预收款项是营销流程与外部客户结算时产生的债权、债务，预付款项、应付款项是采购流程与供应商结算时产生的债权、债务。 第四章 基于业务流程管理的施工企业营运资金管理一般工业企业的经营活动可以分为采购流程、生产流程、营销流程，施工企业经营活动具有一般工业企业的共性，同时又具有自身的特色。施工企业的采购流程、生产流程与一般工业企业大致相同，均分别由采购部门和生产部门来执行并自始自终负责到底。而营销流程则大不相同，承接订单与结算收款分别属于市场营销部和项目经理部。下面将结合大型施工企业ABC公司的主营业务特点，建立基于业务流程的施工企业营运资金周转期模型，并以营运资金流通经过的业务流程为切入点，来探讨基于业务流程管理的施工企业营运资金管理问题。4.1基于业务流程的施工企业营运资金周转期模型4.1.1施工企业经营活动业务流程划分施工企业经营是典型的按客户订单生产销售模式，从接到订单（项目中标）、采购物料、组织生产、到产品完工交付（项目竣工移交）历时较长。ABC公司主营业务部门分工如下：市场营销部门负责承接订单即招投标工作，主要材料采购由物资采购部负责，工程劳务采购（劳务分包）由劳务管理部负责，设备外租采购（外部设备租赁）由机械设备部负责，现场生产组织与结算收款工作由生产部门即项目经理部负责。由于施工企业业务流程固有特点，ABC公司的营销流程可分为招投标和结算收款两个阶段，两个阶段流程分别由市场营销部和项目经理部分担。这样就可以将ABC公司的业务流程分为招投标流程、采购流程、生产流程、结算收款流程。4.1.2施工企业业务流程周期与营运资金周转期的关系模型根据第三部分提出的业务流程周期与营运资金周转期的关系模型，结合上述施工企业经营活动业务流程特点，则可推出施工企业业务流程周期和营运资金周转期模型关系如下：施工企业营运资金周转期=招投标流程营运资金周转期+采购流程营运资金周转期+生产流程营运资金周转期+结算收款流程营运资金周转期=招投标流程周期+采购流程周期+生产流程周期+结算收款流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期=经营活动业务流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收款项周转期。其中：应收款项、预收款项是营销流程与外部客户结算时产生的债权、债务，预付款项、应付款项是采购流程与供应商结算时产生的债权、债务。4.2招投标流程营运资金管理招投标流程是施工企业营销流程的一个重要开端。招投标阶段作业主要有项目跟踪、投标报名、购买招标文件、招标文件评审、确定投标策略、编制投标文件、工程投标、中标工程合同洽谈及合同签订等作业步骤，在这些作业步骤中，营运资金的投入表现形式有市场营销人员差旅费、招待公关费、购买招标文件费用、投标保证金支出等。投标流程营运资金管理任务是做好投标阶段经营策划，从投标报价到中标工程的合同谈判与签订工作，都要精心准备，为后期项目经营做好事前谋划。同时还要控制好市场营销费用支出，降低投标保证金占用的营运资金，加速投标保证金周转速度。施工企业招投标流程如下图：4.2.1投标策划管理投标策划环节虽然不涉及营运资金投入，但对中标后营运资金的管理影响很大。招投标环节是施工企业营销流程中最关键的步骤，它的主要内容包括对项目投标与否作出决策、对项目经营的作出初步规划、签订有利的合同等。招投标阶段流程管理主要表现为投标各环节进行有效地控制，如研究招标文件、项目情况分析，编投标书、中标后施工承包合同谈判工作等，为后期的生产经营和结算收款创造有利的条件。（1）明确投标原则。企业在投标中要做到“有所为而有所不为”，对垫资标、亏损标、国际工程标等要做好投标前风险评估，谨防被套风险。要对拟投项目的立项、资金到位情况或资金来源、融资渠道、机构人员组成和资信等进行调查掌握，对投标的可行性作出综合评估，对项目风险要有清醒的认识。（2）严格投标审批程序。一是企业必须组织专业人士进行标前评审，充分研究招标文件，对工程范围、有关付款条件等直接与承包人经济利益密切有关的条款要仔细推敲，相关部门在报价、工程质量、项目成本、资金回收等相关方面要作可行性分析。二是合同管理部门协同财务部门对建设单位资信特别是首度合作的建设单位进行严格的资信调查，评定资信等级。三是决策层汇总各部门信息后，要从合同标的和项目风险大小方面综合评审，决定是否参与竞标。（3）灵活选择投标报价策略。一是吃透定额章节说明，合理地套用定额，做好调查研究，实事求是地反映工、料、机定额消耗量。二是编制预算时应分清主次，抓住重点，对标书中已经明确指定的材料设备和分包项目要进行定向询价，在非指定产品和分项项目上下功夫，挖潜力。三是在预算造价出来后，进行成本分析，切不可为了中标盲目地按照预算造价乘以下浮率进行报价。四是合理运用不平衡报价方法，前期施工的分项工程单价宜订得高些，后期施工的分项工程单价宜订得低些，这有利于企业提前收回大部分工程，减轻施工过程中资金压力，但注意避免报价畸高畸低可能导致废标的情况。（4）签订合理有利合同。一是要认真研读合同条款。合同谈判人员必须熟悉和掌握国家有关法律法规，深入研究和全面分析招标文件、投标人须知、合同条款，吃透业主意图和要求，通过合同谈判的方式，对条款进行拾遗补缺，避免损害自身利益的条款存在。二是要精心设定合同索赔条款。施工企业在市场行为不规范、信用体系不健全的大气候下，更应积极争取运用合同自身具有的保护性条款来维护企业的合法权益。比如，签订合同时应考虑在工程款不能按期支付、甲供材料不能及时到位、业主要求的施工方案更改返工、遇到自然灾害等情况下，设定相应的索赔条款。4.2.2市场营销费用管理激烈的市场竞争使得施工企业经营日益艰难，一方面是激烈的市场竞争逼迫企业降低合同造价，企业利润空间大幅压缩，经济效益下滑；另一方面是企业必须抓住一切机会，加大市场开发力度，导致市场营销费用费用大幅度上升。如何把控市场营销费用也是招投标环节营运资金管理的一个重要方面。（1）制定详尽的营销费用使用制度。单靠个人的自律和财务人员的努力是没法对营销费用进行有效控制的。企业必须制定详细的管理制度，大到促销费用、市场建设费用、礼品费用、广告宣传费、活动费、特殊报帐等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。（2）推行费用包干办法。营销人员的日常营销费用，如：每次出差交通、通讯、食宿、请客吃饭等，尽可能制定科学的费用标准，实行补贴包干。从费用控制效益角度来讲，既可以减少一些不必要的费用发生，还可以激励市场开发人员节约开支，获得正常薪酬以外的一些补贴收入。（3）严格执行报销审批制度。企业费用控制不力，很重要的一点就是有令不行，部分领导在审批费用时对财务制度视而不见，“上行下效”，下面的工作人员对这些制度更是不屑一顾了，控制费用也就变成了口号。4.2.3保证金管理 由于施工企业产品的特殊性，招投标阶段的营运资金管理主要为各类保证金形成的其他应收款。由于部分地方单位建设资金紧张，保证金对于施工企业而言存在诸多难言之隐：种类多，比例高，占用时间长，退回难度大。名目繁多的保证金，严重影响着企业的正常资金周转,制约了施工企业的生存与发展。如何管好各类保证金，也是施工企业财务管理的一项重要工作。（1）分析业主资信能力。承揽工程要做到有准备、有选择、有论证，要通过对业主的资信能力、建设资金来源情况等作充分调查论证，对大量现金保证标要慎之又慎，谨防接到建设资金先天不足的项目而被套牢。（2）加强客户关系管理。收取保证金的目的是促使企业更好地履约，良好的客户关系管理能使企业在谈判磋商中改变提供保证的方式，如全额采用银行保函担保或部分采用银行保函担保，降低保证金的现金支付比例