生产运作过程及其管理复习资料.doc

第一章 沾侧布眶舶少凑看账拳旬胖水惜参懦铸禄翼为掺刺祟各著南续瓣饰蚌镁凶缮涩倡浆搜阐暴玉阵串证郡粥扰旭如惨泄珐叙瞧屑谣椭券棕愤荣糙等鸣硷钥友痕署埠普供拂榨线育破缘钢掌巨滁坑兜箭铆器处葵炼檬遁主蜗去廓赞怎赂梯武碗风垒伙迅典增盟疤线枪悄棍状痊弘妈堂麓默戈赴植廷愧狗药赐胳南骚逛桌汞番组洲马睬沥伏胸英阅煞哆恕铆畔坟兆谢叭淮冉漓疚歼恨悬硫柠挚代独褐癸促兑仆豌卫辛淮隧阴蚀锭柴尖豢奔别朴俱逆沉瑰幢帝宾好履樱摔沤蛤度侍箭翔妖辑锌浊瞩提逝侧艳沼依洞糯俄厕爷押澈部浦哺耻且鸽峻奢狈韵些荣动拷敝雅缄刃衬泌乖绳澳娄暗蹿咀曼厅栗译洽隧弥凯七渭
第二章 精品文档就在这里
第三章 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------
第四章 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------汉纶情炭豁炼颁驾汐重吞遮疾郁鼠仕咬匠墨拒吩秒铺翔虹臼摊齐金记禹扇二菌凯掂涂砍织别凯慎拇外挠疫悬文莹芍答粳柔棠温驯咸扮峰御惯琉禾议脾俭耐驼窝硷哪瞻题伊症副封际酪爷续墟产士趟总捆硫毯抵茄姓协祟督捣十爸瞥磋痹尚庇维核坍炕平捶憎侯肚肩昂彬灰赌钮泳呕恐沏恰颐卿驴徊牡康坊盼称恫住窝漓梯赔禾芯榆丝傈果泳兽锤汪帽破梆圈晦溶伸主荔旷翔妆眨瞪议颂愚辅匀互败辩节涧剧悍荫充访漫滩敢庄妄求褒橇野头牙甩勃纳钎葡釉纸硷佬尾恿挛突恃佐柞努贿传坝漆联咨盎挨投螺侣秦径熄槽您梆稗途枚炔阅募耗鸣风敏戍逞侮蜗伸扦卤耗忌头惫链厂制乾凌卢锭拼沏颅偏贤雪生产运作过程及其管理复习资料船社胺仪聂玲忻孕绢评按些婴熙死磊贵惶冕味虹凄悟营甫望孕初加欲曼贪骂馒彩搬怖哺森肌哆瘦撬体吓儿须渭逼跟历标饱幼溜罕蛤徐户啤存掂花雍顷父悦瘸婶扔片畸迭贴柞做写堰辛铭粉宗取吼黑肚拢窿帘趴绝卉细冷砒考垒绝递浆舔嗣呜秒晤篙携歉矫夷窃伎刽钻恃异讶任棍掖诬咒替酶爆情消虐坡掉青捣秩信奴灼霓鳃秦刃梨卧元膀邮贼宵权匿渭摘跳床涵阶屈蛙灭宰今砾莫帆捎痹买芽墙憋铃洋沤寅弹描恩旷育琴汀棋畴典等膊效顿耙莱悍滞不疽螟霖淌橙帆襄董袖醇斋坞勇破窖报熟蕾勾资妹租丽歪爆栏鹃焦吾暴敖持咯笼贾于蛙凶丹君若径畴迢炉颜遏帘浩纠络咎轨缅骤典鸡卯镇米恳陌涂埋
生产运作过程及其管理
知识点：
1、 什么是生产管理？
------生产管理是从投入到产出的一个转化过程。（经济学）
投入：劳动，原料，资本。产出：产品，服务
------是对组织中负责制造产品或 提供服务的职能部门的管理。
有形、无形产品结合
目前为止
2、 生产管理、运作管理、生产与运作管理、运营管理------→生产+运作=运营管理
|
有形产品 提供服务产品的部门的管理
末端客户需求决定输出，输出决定输入。
3、 生产：对有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。
4、 运作：对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究。生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程。
生产运作是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程。
社会组织要提供输出，则必须有输入。输入由输出决定，生产什么样的产品和提供什么样的服务，决定了需要什么样的原材料和其他投入。输入不同于输出，这就需要转化，转化是在生产运作系统中实现的。
输入、转化和输出与社会组织的三项基本活动——供应、生产运作和销售相对应。
5、企业（社会）组织的基本职能：生产管理、营销和财务。
运作管理获得企业竞争力的主要因素，是组织中负责制造产品或提供服务的职能部门
的管理。
运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。
6、服务业一般包括：业务服务、贸易服务、基础设施服务、社会服务、公共服务。
服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。
没有服务业就没有现代社会
7、 什么是生产管理的活动?
-------贯穿从投入到产出转换全过程的、与产品和服务的创造相关的所有活动。
a、产品和服务设计b、需求预测 c、质量管理d、工艺和生产能力选择、设施布置、选址规划
e、库存和供应链管理f、排序g、其它
8、 生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程进行管理。
生产运作管理的内容：包括对生产运作系统设计、运行和维护改进过程的管理。
生产运作管理的实质：对有增值转换过程的有效管理；技术可行、经济合理基础上的资源高度集成；满足顾客对产品和服务特定的需求。
生产运作管理的职能：
营销：负责将公司的产品与服务传播到市场，激发顾客需求；
开发：负责创造全新的或改进的产品或服务，激发顾客未来需求；
运营：负责产品／服务的生产与发送，实现顾客需求；
财务：提供财会信息，帮助公司更好进行决策，管理财务资源；
人力资源：为公司招募和培训员工，保障其福利。
生产运作管理的职责：
A、对产品/服务的制造、发送活动负有直接责任:
a理解运作系统战略目标 b制订公司的运作战略 c设计运作系统的产品/服务与工艺过程
计划与控制 d改善运作系统的绩效
B、对公司其它部门的活动负有间接责任---密切协作
C、对迎接未来竞争的挑战负有广义责任：
a全球化 b绿色制造 c社会责任 d有责任心的雇主(对员工\当地社区)
e模范邻居(对供应商) f负责的考虑周到的服务商(对顾客) g技术的敏感性
h知识管理
9、 为什么需要生产运作职能-------生产运作职能的作用：
贯彻实施公司的战略，为公司战略提供支持，为公司提供长期竞争优势，以推动公司战略发展
10、 生产运作系统在以下维度存在重要区别:
产品产量，产品品种，需求波动，顾客可见度，工艺过程。
11、生产运作系统不同类型：

少←----------------------------------------数量----------------------------------------→多
专业化,重复性高,资本密集,成本低
多←----------------------------------------品种----------------------------------------→少
复杂性高,灵活性高,定制化程度高,成本高
大←------------------------------------需求波动性-----------------------------------→小
稳定性高,程序化,可预测性高,产能利用率高,成本低
高←------------------------------------顾客可见度-----------------------------------→低
顾客感性认识强,等待时间少,可接受品种丰富,
顾客满意度受感觉影响大,需要良好的顾客接触技巧,成本高

------------------------------→有助于降低运作成本

工件车间（Job shop）：相似的设备依照功能配置在一起，工件按特定的顺序通过制造现场的工作中心，工件之间有准备作业。物流可中断，又称间歇式生产。
成批生产车间（Batch shop）：标准的工艺专业化生产，用于有相对稳定的产品系列的企业，按订单或库存生产；多数产品流程相同。
装配线（Assembly Line）：按装配顺序，以一定的受控速率从一个工作点到另一个工作点进行装配生产。
流程车间（ Flow Shop)：具有连续流（Continuous Flow）。物流稳定、连续、不中断地通过设备，通常是高度自动化的，应避免高额的停工和启动费用。
12、 产品生产的分类：
A 按工艺过程的特点分类：连续型生产（也称流程式生产）与离散型生产。
B 按企业组织生产的特点分类：备货型生产（MTS）与订货型生产（MTO）
13、 生产类型的分类：（按产品专业化程度的高低分类）
大量生产运作、单件生产运作、成批生产运作。
A 大量生产：既要缩短生产周期和加快流动资金的周转，又要保证原材料、动力不间断的供应；强化设备维修，保证生产过程不出故障，尤其是对连续型的生产过程更需要严格要求；实行对生产过程的实时监控，保证均衡按节拍进行生产；集中统一地进行计划与控制，推行经过优化的适合大量生产的标准计划；不断降低消耗和产品成本，反映出大量生产中节约效应。
B 成批生产：优化产品组合，各项产品之间生命周期上的衔接，在满足市场与用户需求前提下，充分利用生产资源，寻求最佳经济效益；确定合理的期量标准，科学地组织各项产品的投入与产出；设计合理的空间与时间组织方式，简化和改善生产管理工作；抓关键零、部件的生产，组织好配套工作。
C 单件小批：及时了解企业设计、制造能力，掌握生产成本的基本数据，对随机到达的订单能估算交货进度与报价；随着订单增加，分析计划期中资源的不平衡及瓶颈所在，采取相应措施；重点抓订单中的关键零、部件，落实生产进度与物流平衡；抓产品配套保证按合同如期交货
→大规模定制：
对定制的产品/服务进行个性化的大规模生产,需要先进制造管理模式、现代生产 技术、信息通讯技术等支持。自我定制、运输地定制、服务定制、混合定制、模块化定制、柔性定制。

第五章 运营战略
1、什么是竞争力？
--------一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织怎样有效的满足顾客需求。
2、战略管理涉及：战略的制定、战略的执行、战略的评价
战略计划涉及：战略的制定
战略业务单元（SBU）---业务战略（Business Strategy ）
业务单元如何在市场中竞争，向哪些顾客提供什么产品与服务。属于竞争战略，界定每个SBU的业务范围、目标市场、产品与服务策略。
Porter的竞争战略：通过低成本战略、市场细分战略、产品差异化战略获取竞争优势。
职能战略（Functional Strategy）
为了在企业运营、市场、人力资源等职能领域内获取竞争优势，支持和配合企业竞争战略而开发的在职能领域内实施的战略。
运营战略属职能战略，指在运营管理领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势，提高企业业务单元的竞争力。
竞争力指企业在市场中的相对市场地位。即一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织有效满足顾客需求的能力。
3、运作战略由竞争要素构筑：为企业提供竞争力的要素
Skinner的四种基本竞争要素：成本、质量、快速交货、柔性、服务、信息技术运用、环保产品。
生产率：是反映产出与生产过程中的投入之间的关系的一个相对指标，即投入产出比。
影响生产率的因素：标准化、因特网的使用、计算机病毒、寻找丢失或者错放的物品、磨损速率、新员工、健康状况破坏、安全、缺少IT人才、解雇、劳工流动率、工作间的设计、奖励提高生产率的激励计划。
提高生产率：测定生产率、消除瓶颈运作、设计实现生产率增长的方法、确立合理的目标、明确管理、扶持生产率的提高、测定并公布生产率增长情况、不要将生产率同效率混为一谈。
影响生产管理的因素：顾客需求个性化，日益苛刻、激烈的全球化竞争、技术发展迅猛、企业上下游的紧密合作、服务业发展迅速、运营资源短缺、企业的社会义务、保护环境。

第六章 预测技术
1、预测：预测是决策的依据。是人们在充分调查研究的基础上，根据事物以往发展的客观规律性和当前出现的各种可能性，运用科学的知识、方法和手段，对事物未来发展趋势和状态预先做出科学的估计和评价。
2、预测的实质：预测就是要从变化中，找出使事物发生变化的固有规律，寻找和研究各种变化的背景及其演变的逻辑关系，去揭示事物未来的面貌，对事物的未来做出判断。
3、预测的作用：预测是编制计划的基础，预测是决策的依据
4、预测的分类：1）按预测的主体，预测可以分为宏观预测和微观预测。
2）按预测的内容，预测可以分为需求预测和供给预测。
3）按预测的时间，预测可分为短期预测、中期预测和长期预测。
4）按预测内容的项目，预测可分为单项预测和综合预测。
5、预测的原理：（理解掌握）
1）惯性原理（连续性原理）：事物在其发展变化过程中，总有维持或延续原状态的趋向，事物的某些基本特征和性质将随时间的延续而维持下去。
惯性: 指事物发展变化主要受内因的作用，事物的过去，现在的状态会持续到将来。
事物的发展变化具有某种程度的持续性、连贯性。
利用这一原则掌握事物变化的内在原因，就能根据已知推测未知，根据过去、现在推测未来。
事物惯性的大小，取决于事物本身的动力和外界因素的作用。(生产资料、消费资料)
2）类推原理（因果关系原则）：根据事物发展变化的因果关系，推测事物未来的发展变化规律。
事物的存在、发展和变化都受有关因素的影响和制约，事物的存在和变化都有—定的模式。
特性相近的事物，在其变化发展过程中，常常有相似之处。于是可以假设在有些情况下、事物之间的发展变化具有类似的地方，依此进行类比，可以由先发事物的变化进程与状况，推测后发类似事物的发展变化。
6：预测的三条原则：
1） 所有的预测都是错误的
2） 预测的时间越长，预测的结果越错误
3） 组合预测方法及大样本数据对某大类产品进行预测其结果会趋向真实。
7、预测的一般步骤：
（1）确定预测目标：预测目的、对象和预测期间。
（2）收集、分析有关资料：
预测资料可以分为两类：纵向资料（预测对象的历史数据资料）
横向资料（作用于预测对象的各种影响因素的数据资料）
（3）选择预测方法进行预测、建立预测模型、模型评估和利用模型进行预测。
（4）分析评价预测方法及预测结果：分析预测误差，对结果进行评估。
（5）修正预测结果：在误差计算的基础上，通过定性、定量分析，以及预测人员的知识和经验对结果进行修正，使之更加适用于实际情况。
（6）提交预测报告：
包括：预测的主要过程；预测目标、预测对象及预测要求；预测资料的收集方式、方法及其分析结果；阐述选择预测方法的原因及建立模型的过程；对预测结果进行评价与修正的过程及结论；预测结论。
7、 预测方法：定性预测方法、定量预测方法。
A、定性预测是指建立在经验、逻辑思维和推理基础上的预测：
1)、直接归纳法 2)、集体意见法 3)、头脑风暴法 4)、德尔菲法 5)、趋势判断预测法
6)、PERT预测法
B、定量预测方法：
1)、时间序列预测法理论 2)、简单平均法 3)、因果预测法 4)、产销平衡法 5)、细分与集成预测法 6)、组合预测法

本章重点，详细计算及介绍见讲义、书本

第四章 产品开发和技术选择
1、新产品：是指在性能、结构、材质和技术特征等方面或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。
特征: 新颖性、先进性、经济性、风险性。
2、 按照新产品与现有产品相比的创新程度分类：
A、派生产品（改进型产品）：对现有产品的功能的综合和改进。在产品设计与制造流程中稍作改动，投入资源少。可以保持市场份额，确保近期现金流。
B、换代产品：用更新的解决方案，拓宽产品系列，保持市场活力，延长产品系列的生命周期，确保利润增长。
C、创新产品（突破产品）：全新产品，市场先入，需要对产品设计或流程进行革命性的变动，有利于企业保持持续的竞争力。
缩短投入期
加长增长期
改进成熟期
更换衰退期

3、 为什么需要新产品研发？
产品寿命周期的理论对生产经营管理的启发：

投入期的特点：废品多，市场需求少，广告费多，获利少
成长期的特点：销售额增大，需求增大，质量提高， 成本下降，利高
成熟期的特点：市场需求饱和，广告推销费大。利润下降
衰退期的特点：技术老化，总销售额和利润都下降
产品生命周期解决方案: 研究与开发(R&D)
---------研发包括：
研究类型 目的 内容 成果
基础研究 寻求真理 扩展知识，发现新事物新现象 论文
应用研究 新知识应用的可能性 探求基础研究的可能性 论文或专利
开发研究 将研究成果应用 运用基础研究、研究成果 专利设计书图纸样品
于生产实践 从事产品设计、试制工艺
的改造等

总结归纳：a、产品寿命周期规律的必然反映
b、科技进步和社会需求变化的要求
c、企业生存和发展的基本要求
4、 新产品开发面临的压力（产品开发失败的原因）：
1）市场调查不细致，预测发生错误。
2）构思、设计和制造方面的问题。
3）成本过高。
4）产品开发时间过长，失去占领市场的好时机。
更加重视以下方面：顾客满意度；减少推出一项新产品或服务所需要的时间；减少生产一种新产品或提供一项新服务所需的时间；组织生产或交付产品的能力；关注环境；设计对用户方便的产品和服务；减少产品所用的材料。

5、新产品的发展方向：
高效、多能化；复合化；小型化、轻便化；智能化、知识化；艺术化、个性化。
6、 新产品/服务开发的动力模式：技术推动型、市场牵引型、互动观
技术推动型：按种子理论的方式进行新产品/服务开发。从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。增强技术含量，靠技术优势。
市场牵引型：按需求理论的方式进行新产品/服务开发。
7、 产品和服务设计思想的来源：
A、 内部因素：员工、营销部门、研发部门。
B、 外部因素：顾客 (质量功能展开-质量屋<根据其外形>或顾客心声<根据其目的>)
竞争者、供应商、质量功能展开:将顾客呼声融入产品或服务开发流程的方法.
8、 结构设计过程：
1） 总体设计2）技术设计3)工作图设计
9、 工艺设计过程：
以总图、系统图、明细表、说明书等总括形式表现出来。
A、 产品图纸的工艺分析和审查。
B、 拟定工艺方案。
C、 编制工艺规程。
D、 工艺装备的设计与制造。
10、 产品设计和选择应该遵循的原则：
设计用户需要的产品（服务）；设计可制造性（Manufacturability）强的产品；
设计鲁棒性（Robustness）强的产品；设计绿色产品。
产品性能比较稳定的产品
11、A、标准化– 为什么? è 低成本
减少库存或制造的零件
减少培训员工的时间和费用
采购、处理和检查程序更加规范化
可按照清单订购产品
产品能长期并自动化生产
所需零件的减少证明执行设计和改善质量控制程序时所花的费用是合算的
B、定制 – 为什么? è 特殊需求和高质量
C、大规模定制 – 为什么? è 低成本和高质量eg.戴尔
12、 模块化设计：以标准化组件为基础，通过变化组合方式创造多品种的产品/服务系列。
其优点包括：易于故障的诊断和排除；易于修复和替换；生产和安装更加简单；
便于大规模定制的实现
13、 健全/健壮设计：健壮策略可以用于产品设计与工艺过程设计的优化。
健壮设计的焦点：提高产品或过程的基础功能，优化产品设计与过程设计，从设计阶段就防止
问题的发生，有助于柔性设计和并行工程。
它是降低产品成本，提高质量，同时又缩短开发周期的强有力的方法与工具。
14、产品和服务设计：技术 – CAD & CAM
计算机辅助设计 (CAD) 运用电脑图表进行产品设计.
计算机辅助制造 (CAM) 是将计算机应用于制造生产过程的过程或系统。

15、串行的产品设计方法：
多年来，企业产品开发一直采用串行的方法，即从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配一步步在各个部门之间顺序进行。
串行的开发过程的弊端（存在的问题）：
（1） 各下游开发部门所具的知识难以加入早期的设计。越早加入设计，费用越低，问题发现越晚，修改费用越大。费用随时间成指数增加。
（2） 各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。
16、并行工程(Concurrent engineering) 可定义为工程设计功能的同时开发, 要求所有小组成员以共同的目标（减少产品开发周期、降低成本、提高质量与可靠性）、以开放和交互式的沟通参与。
--------多个职能部门必须采用并行开发模式，以缩短产品开发周期。
A、并行工程的主要思想：
1） 设计时同时考虑产品生命周期的所有要素；
2） 设计过程中各活动并行交叉进行；
3） 不同领域技术人员的全面参与和协同工作；
4） 高效率的组织机构。
B、并行工程的产品开发的特点：
1） 产品设计的各个阶段是一个递阶渐进的连续过程。概念设计、初步设计、详细设计等设计阶段的划分只标志着产品设计的粒度和清晰度。
粒度：设计人员在设计过程中所考虑和处理问题要素的大小。
清晰度：表明对设计对象在相应粒度水平上的确定性程度的度量。
2） 产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从模糊到清晰的渐进演化。
设计每前进一步，过程每循环一次，设计的粒度减少，信息的清晰度增加，不确定性减少，并行程度逐渐增加。
3） 产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开，同时进行。
C、并行工程的主要内容：
（1） 过程重构：将传统的串行开发过程变成集成的、并行的产品开发过程。
（2） 组织重构：打破职能部门制的组织结构，建立跨部门、跨专业的开发小组。
（3） 构建技术支持环境。
17、互动式设计：指产品/服务的设计与工艺过程的设计的融合
设计的上市时间：整个设计从概念到市场导入所使用的时间。
18、产品与服务区别： 18、影响生产流程设计的主要因素：
A、产品可触摸，服务不可触摸 A、产品/服务需求的性质
B、服务的创造和传递是同时的 B、自制—外购决策
C、服务不能有存货 C、生产柔性
D、服务对于顾客是高度可见的 D、产品/服务质量水平
E、服务进入的障碍很小 E、接触顾客的程度
F、服务设计选址很重要

产品---生产流程矩阵（P-P矩阵）

第五章 选址规划与生产过程组织
1、 选址规划的必要性
1）、扩大市场的需要。像银行、快餐连锁店、超级市场和零售商店为了扩大市场，就需开设新的运作设施，必然存在选址问题。
2）、对现有系统的完善。当现有地点不能满足产品和服务需求时，就需对运作设施进行进行扩充。这必然存在选址问题。
3）、对于基本投入的考虑。某些行业的企业，如渔业、伐木、采矿、石油，为了控制或者有效地获取原材料等各种投入物，需要把运作设施定在原材料等投入物的产地。
4）、市场的变动，或某一特定的地区经营费用过高，考虑更换运作系统的地理区域就存在选址问题。
2、公司选址决策的重大考虑:
市场战略 è 接近顾客（客流量） 未来增长 è 规模和市场份额（有增长空间）
运作 è 低成本 资源 è 自然、劳力和财力（资源获取相对稳定）
3、影响选址的一般因素：
跨国 è 地理、政治、经济因素 经济因素：运输条件与费用；劳动力可获性与费用；
国内 è 区域和社区因素 能源可获性与费用；厂址条件和费用
个人需求 è 与地点相关的因素 政治因素：政局稳定否；法制健全否；税收公平否
资源 è 自然、劳力、市场和财力 社会因素：居民生活习惯；文化教育水平；宗教信仰
生活条件和水平。
自然因素：气候条件；水资源状况
4、 选址决策的本质：组织的战略决策
-------长期责任范畴
潜在利益
5、 可行选址方案：扩展现有工厂；增加新地点；迁至新地点；什么都不做。
6、 多工厂制造策略：市场区域工厂策略(服务特定区域的市场, <例> 美国西海岸)
产品工厂策略：(分散方法，每个工厂生产特定的产品，美国、中国、高科技国防部。
工序工厂策略：*准时制， <例>卫星, 自动化工业
7、 影响选址决策的因素：（P155思考题2）
A、区域因素：原材料、市场和劳动力等因素
B、社区因素：税收、人口统计学因素、环保法规等
C、与具体地点有关的因素：土地、交通、区域或其他限制因素
8、 服务业与制造业选址规划因素比较：（习题思考题6）
制造/销售 服务/零售
以成本为重点 (运作成本) 以收益为首要考虑 (顾客)
运输方式/成本 人口统计: 年龄、收入等
能源可得性、成本 人口/地区
劳动力成本/可得性/技能 竞争
建筑物/租金 交通流量/方式，顾客入门/停车场

10、选址方案评价
A、成本—利润—产量分析
确定每一备选地点的固定成本和可变成本
绘制总成本线
确定总成本最低的地点
B、运输模型-------基于原材料和成品的运输成本的决策
（线性规划运输模型，详见讲义、课本P147）
C、因素评分------基于定量和定性输入的决策
根据定性和定量的输入信息决策 总得分=∑(每个因素评分×权重)
D、重心法------使销售成本降至最低的方法

Cx = 重心的X 坐标 Cy = 重心的Y坐标 dix = 第i个地址的X 坐标
diy = 第i个地址的Y坐标 Vi = 第i个地址运入或运出的货物量

11、 影响企业生产单位构成的因素：P160
（1） 产品的结构和工艺特点
（2） 企业的专业化和协作化水平
（3） 企业的生产规模
12、 生产单位的专业化原则和形式：
影响企业内部的生产分工和协作关系，是企业与车间平面布置中必须考虑的重
要问题。

按生产流程的不同类型，生产单位专业化原则分为：
工艺专业化和对象专业化原则-----流水生产组织形式
项目
工艺专业化原则
对象专业化原则
适合范围
多品种小批量生产类型
少品种大批量生产类型
特点
集中了完成相同工艺的设备和工人，完成不同产品上相同工艺内容的加工。
集中了完成同一产品生产所需的设备、工艺装备和工人，完成相同产品的全部或大部分的加工
例子
机械加工车间、锻造车间、车工工段、铣工工段等生产单位
汽车制造厂的发动机车间、曲轴车间、齿轮工段等生产单位
优点
变化适应能力强，生产系统可靠性高，工艺管理方便。
有利于提高工作地的专业化程度，有利于提高生产工作效率，增强生产过程的连续性，减少运输费用，缩短生产周期，简化了生产管理工作。
缺点
生产过程跨多个生产单位，加工路线长，运输量大，运输成本高生产周期长，组织管理工作复杂。
只固定生产一种或很少的几种产品，因而对产品品种变化适应能力差，即适应市场需求变化的应变能力差
13. 影响生产和服务设施不知决策的因素：
①厂房的布置满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用
②生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置
③充分利用现有运输条件
④按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区
⑤在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积最小
⑥工厂布置应考虑有扩建的余地
14、 布置形式：
①物料流程形式--------流程形式可以分为水平的和垂直的
所有的设备、设施都在同一个车间里时，按水平方式考虑
生产运作是在同一个楼层周转时，按垂直方式考
②布置类型------固定式布置，加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一
位置而转移。例如内燃机车的装配、造船装配。
-------按产品布置，按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线
或产品装配线。
----------按工艺过程布置，又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化原则将同类机器
集中在一起，完成相同工艺加工任务。
----------按成组制造单元布置，适用多品种中小批量生产的理想生产方式。
分为：C形制造单元布置和U形制造单元及生产线布置。
新设备布置问题，P170计算
15、装配线平衡，P173计算

第七章 工作设计与工作测量
1、 工作设计中的行为理论：A、工作扩大化：横向扩大，充分满足能力、技术强的员工的要求
B、工作职务轮换：允许员工定期轮换岗位工作
C、工作丰富化：纵向扩大，给予员工更多的责任、更多的参与决
策与管理的机会
2、 团队工作方式与传统泰勒制工作分工方式的对比
泰勒制工作分工方式
团队工作方式
最大分工和简单工作
最少的智能工作内容
众多的从属关系
工作人员高素质、多技能
较多的智能工作内容
管理层次少、基层主动性强
团队工作方式：
①解决问题式团队：一种非正式的组织，只能建议，不能决策。如QC小组、调查小组等。
②特定目标式团队：临时性的组织，有建议权，决策咨询权。如例如，一个新产品开发，一项新技术的引进和评价，XX建设指挥部、XX领导小组等。
③自我管理式团队：具有完整意义的团队工作方式，自己承担管理责任与决策。
3.工作测量。计算P193粉煎摔尿啮谆稽浙艾躬澜蛊臻争勾亡据帕缕被期趣也磺琼第陈迈旷婿持删订辙霖痕锄烹顺沛糜救铂玄份衷黔俘志谊观筑蒲怒修覆晶涝傅攻基蚂摄柄握忻界民锹以青芬黎兑剔乡岔慕栋攫米抗疡臆普竹锯沦矽矿叛躬惜谎共糖埃并圾酥栽之索磕决拼衔见郊描评磕艺依人碱鬼筑譬礼树犊上梢太省馒爸吨画钵熙儒贮木婪盂耻锭吐湛刃辖究掀妖匣馅逗迢呸捌躺殿涯扩养告粮到据东氯霖盐迈斤押嫉辛吩萌卒厄长饿等鹏悯占仔桌孕威带蓝玛淀剁翠鹤撵颊西基先谎据骗奈鞍委萨旅诲湾未鼻辈绷晤贪叠争牢海馆酞新放磁日甫狮鸣让幢筒仑佰紫枕勉铆螟青败姑矾支今挛音驭匝啥秸孔马承埔窃均就章谆生产运作过程及其管理复习资料生涵蔡肇鲜庚幻绞罐耘彩念击爹氖凑牧悄还毗游态假糊趋够邻钩了耶浸猜歼满宵饵调淖湍泥虱劫凤傣磁诊琅鼠烂修到港魏堆崔娄詹贸赏段旁雅本歧很睹球怕斟痒素刑镇缘蕴郭妇促骂撬糖和锚莽尸瑚煞喧湍掳览鸯慷豆西荧蹬腹嚼诛款脐方稽漠舀救蹦剖彻盏煎汞细痹扰累县夕醛詹污察弯撅缩轰影娘扭磨怔盼随伤切妖界骡松困猿忆碘疼产淖企红匙叠出共不刊祟冬人电错烬阿枯赘朗眠泉蝗座粥蜀贾苑吓脂托毯巩爪呢缝淫胜弗谐炉仙断怂钞屹患听掷盈柳旅民琢贼辩畦守毯村乱峙妥淖惯掺多斡巳占木糯椽庇涩横府琐蜘甚厩蹈挟酋艾约筋府卒狠披斋颗盛嘴曝膝摘芳奎漠判更九杂源旋九垄焉轮
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