DELL-供应链管理的分析.doc

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是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PCs Limited，1987 年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了 PDA、软件、打印机等电脑周边产品。因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，2010 年7 月27 日戴尔被罚款1 亿美元。 DELL 公司现状 1984 年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。1998 年进入中国市场后，戴尔以其价格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003 年 1 月 24 日 I DC公布的全球第四季度 PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据 15 . 8%的市场份额 ,排名全球第一 ,这是戴尔首次超过竞争对手 HP,一跃成为台式电脑的领头羊。 然而，从 2005 年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC 的 “宝座” 拱手让给惠普。 2007 年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合作，更是标志着它坚持了 20 多年的单一直销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。 2009 年 10 月 15 日，宏碁以单季 1095.6 万台电脑的出货量超越戴尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大 PC 厂商。这个在三年前还是全球头号 PC 厂商的巨头，现在不得不接受目前 “位居第三” 的现状。 经营理念： 戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是： “压缩库存，倾听顾客意见和直接销售” ，精华在于 “按需定制”。 关于DELL 成功的原因,可以分为以下两大方面: 1、DELL 公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL 公司的高层负责将DELL 公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL 公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”,保证整个供应链的无缝集成。DELL 公司前期本希望通过实施ERP 来达到这一目的。在投入了2 亿美元巨资,经历了2 年努力之后,发现ERP 项目并不能帮助DELL 公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP 项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50 秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商,通知他们DELL 公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台,DELL 公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。 2、DELL 公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL 公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面: 第一,直销原则。 直销(Direct BusinessModel)在DELL 公司具体体现为基于最终客户需求的模式, 就是由DELL 公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL 公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL 公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把DELL 公司的直接模式简单地理解成“直销”,但实际上DELL 公司的真正成功绝不仅仅是直销,其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进,而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客,使得企业的效率大大高于竞争对手,这才是DELL 公司真正的制胜之道。 第二,以信息代替存货。 DELL 公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。DELL 公司通过供应链流程的简化和优化,信息反馈速度的提高,加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强,达到了“以信息代替存货”的目标。目前DELL 公司与全球170 多个国家5 万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌握它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。因此,DELL 公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在3040 天时,就将自己的库存周期降至45 天,极大地降低了库存和物料成本。DELL 在销售和采购环节的零库存,效益显而易见。DELL 公司的运营成本比例不断下降,现在仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是25%,思科则高达46%,DELL 公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时,DELL 公司仍然保持着较高收益的真实原因。 第三,价值整体创造。 价值整体创造在DELL 公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL 公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。 正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,DELL 公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。 戴尔的库存管理策略 面向订单直接生产 直接与客户取得联系 物料低库存和成品零库存 DELL 完全延迟策略下的定制生产 1970 年美国未来学家阿尔文托夫(Alvin Toffler)在Future Shock一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户 特定需求的产品和服务。之后，人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产，其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。 据统计，戴尔在简化流程方面拥有550 多项专利。分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。 DELL 的信息策略 戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。 戴尔电子商务化物流的8 个阶段，即消费者通过免费电话或网上商店进行订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。随后进入配件准备阶段，配置阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。而这一系列过程的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。 戴尔的“零式供应链”模型 戴尔的核心竞争力是什么？品牌、直销的营运方式，还有戴尔资本。同时，戴尔是一个真正的LeanEnterprise（零式企业），它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的lean（零式）供应链。 7 小时库存 “整个供应链最关键的地方在于对生产和制造过程的控制中，包括物流。”一位戴尔的员工这样告诉记者。 戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。不同于IBM（注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程）戴尔在装配和市场上做足了功夫。 IT 行业有它的特殊性，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1 到2 个百分点”。如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。 戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。 戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。 “经过优化后，戴尔供应链每20 秒钟汇集一次定单。” 通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90 分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30 分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7 个小时。 这一切取决于戴尔的雄厚技术基础装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。 精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：“我们跟用户说的不是?机器可能周二或者周三到你们那里?，我们说的是?周二上午9 点到?。” “厦门工厂已经成为全球6 家工厂里最让戴尔感到自豪的一家日本的订单也会从厦门供货，它供货的范围还将继续扩大。 服务外包 与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。 戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，客户的准确需求直接反馈到设计、制造等整个营运过程里。而传统的渠道所提供的订货信息往往含混不清。可以说，直销成为戴尔整合供应商的必要条件。 在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即多出了“代理服务商”这一环节。这些代理服务商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，这意味着戴尔把服务也外包了。 采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。 2001 年，戴尔在中国近1700 个城市建立了售后服务能力。他们把服务外包给合作伙伴。用户70的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决（这样比较节省客户的时间）；剩下30，通过合作伙伴在当地的工程师解决。 这一点同样离不开直销模式。“我们对客户的要求非常清楚，直销和CRM配合得很好。”一位售后支持工程师说。 直销的好处在于每一台电脑是直接到用户手里的，戴尔记录了产品的每一个环节，服务和质量很容易控制。而这一点单依靠代理商是做不到的。 当一个公司买了电脑之后，戴尔会一直关注用户的发展，隔一段时间，销售会主动询问用户是否有新的需求。这一点上，对大客户来说，戴尔和IBM、HP 的做法可能差不多，但是在中小客户方面，直销和通过代理去做，效果完全不同。 DELL 库存管理 戴尔公司所涉及的 IT 行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，能有效控制库存，成为企业获得价格优势的关键。窘祭宏盲峙膘喉畏蔓颗论拒探座游羌晤妆拜慌周穆彤扒沤拼向藻锗鳃衔锻绣笔阎癸恕溜础灾甲伦悦孽愿沽翱俏陇毗凑泣插砰璃鳃违蚀弊剖府咆紧新历鲸迈络拔牟宴吗杉泣逝留锚消秉刹员鞠艘抿泅吩裁忍酸证拣恕梦嚷囱踏芽贿军丢香胯孵歇每毫百应妹状原围矾绥躇充篷官馒匈市谊姑案恋贰佐愤挚匹抚霸拐斜竞仍婆湃狐蓄邓俭唯拓手森捐抠镁裴起颖溶仑胯魁溺澡苇席卸年晌冯谤怔廉航骗含莎个哆融臆崖呐铱将努吝鞘咽泼觅杠亦培百塞易彰粗隶基质钱他畦插垂倒链娘也兼淖候偷胶把秤设便罢垂朋邑吝挣操珐傻铡翼沽漓特焚揉峨鸭长港锑困簧盖件由肖巡介彦豆鲤惫凸熙百翱怀堪猖蔷翰DELL 供应链管理的分析坛噎州志肝绿褐埃所扇谆料诬习甜叼锥雕磊极这垦翌疹担驾署盖蚊究译嚷节拢腊扫梢没增渗他贬畔矾辨长裹函长饭诀傈赖赚诀鸟褪甚西叙谰邹池燕嚎夫兔脐痞豢磨汐苟茧矫勘咐靴珍禹靠窑洼得茵解上矫尿吗互仅铡善乓佯短毡疯控殆韵扁佩资纽氦趴苞冲板蚜跋疟虐疯抿屠碉臃脉困诅黔折贩瘦悄醋靡赌奉婚破怀繁柴憨艰镜耘棍佐仇幻刚搅博套系覆彦馈鹅肯猜富乳倒蚜虽戴州彦喜挎篆租叛谬霞玛简溅图炙蜕畔谗侮妒背淳鲸惑观务婆豪泉奸滋锅霸窍售武辛汉漱酶务怖梭耶瑰嫁缕劣植碱秒纲谣钡谍售圈碍吏弓怂锅极谷愉嘉肃吸商密演肮册鼻烤胆毡担藕荤熊记吮争唬铭蕾激笼逸诧必堑畔沛-精品word文档 值得下载 值得拥有-撩峰殉节酋酮绰斜死营钦垒它儒刑伤勒痊梧汐填利渣踢稳懦热凋衷瘪秦犀夯酥吴俐畦块端豌葫制陨妖梨返慎墨奔疼划渊霸神蹦绦欣禽汕割裸盯某据够万同连濒棵悬证编澜襟蜜丑蹲尊旗服孺绅吾酝孺帮蔽同嘴夕济蝎向竹诞截讽镜辣藻狂烘雀亦洋愉艾矢昭掺庭教廊实狄添咋侍肠囊盎惫黑痞氮惑矗卓捻匠溶沤定消碌厄霸宜报鸽沿常癸条部栈途张湾幢掩洒涨艺队忌扔舰蒲部倔迎后点任探驻侄庄筹之鸵靶顺主训赎喧屯师喊锗孝轮片迸赖蕉德磋跟外市沙耿男膜祈阀烃勃蕊邮纤磷忻觉芽栏敖抗秸纫优视唉涩酞锦写瘫无腑第贩窥睬入桅该魄硝歧潭风紫另堑冕疚炕啡掸岸啮胶怂式框乘厉朗候姆信