12订单评审和生产计划控制程序(业务部).doc

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１.目的
1.1对外主要是明确客户的要求，对内主要是正确传达客户的要求，并且在签订合同之前确定自己有能力满足客户的要求。
1.2把订单要求转化为的生产计划，并对生产计划实施进行控制，加强生产管理，提高生产效率，降低生产成本，确保能客户要求保质、保量、准时完成生产任务。
2.范围
适用于本公司所有客户的订单评审及订单转化为生产计划的实施和监控。
3.职责
3.1 业务部
审核客户订单的及产品价格；组织订单评审及订单交期的回复；
订单样板制作指令；客户的沟通协调工作。
3.2 PMC部
负责物料采购的跟进；负责外协安排及跟催；
3.3 生产部
制定生产计划；
按计划要求（在规定时间内）按质、按量、按期或提前完成任务。
3.4 品质部
负责计划执行过程中监测产品质量和监视生产过程的符合性，确保生产计
划顺利实施。
3.5 工程部
负责客户订单样板的制作；负责模具制作；订单产品的价格分析；
负责制作作业指导书；负责生产现场的技术支持。
4.定义
（无）
5.程序
5.1 订单分类
5.1.1常规订单/合同：针对本公司已有的产品所订的订单/合同；
5.1.2特殊订单/合同：常规订单/合同外的订单/合同：包括针对新产品
或附加技术要求的产品的订单/合同。
5.2产品要求的确定
业务部负责组织对产品要求予以确定，产品的要求包括：
5.2.1客户明确规定的要求，通常在顾客订单及顾客提供的样品或图纸中体现出来，具体内容一般有：
①产品内容：货名、数量、工艺要求、材质、规格、加工方式、包装方式等；
②产品质量要求：分特别产品要求和一般产品要求，并以书面形式反映出来；
③交付与支持服务：包括交期、交货地点、运输方式、付款方式等；
④价格要求；
⑤顾客交待的特别事项
⑥适用的国家法律、法规的要求。
⑦本公司为增加顾客满意所提出的附加要求，附加要求在《工艺指导书》中列项。
5.2.2客户没有明确要求，但预期和规定用途所必须的要求或根据商务常识必须要明确的要求：
①口头订单；
②客户只提供实物样品；
③客户只提供技术草稿和粗略要求；
④客户提供实物样品以及技术草稿和粗略要求，仍显失笼统。
当客户仅提供上述不完备、不明确内容时，业务部要组织相关部门如工程、品质部等部门并与客户密切沟通以便对客户要求进一步明晰化形成书面的《A稿订单》，A稿订单回传客户确认，形成正式订单，从而作为订单评审的依据。
5.2.3与产品有关的法律法规要求；
5.2.4本公司附加的对客户的责任。
产品要求应在订单/合同上书面化。
5.3合同评审
在接受合同订单前要对产品要求进行评审。合同评审的内容包括：
5.3.1客户的各项要求（品种、规格、数量、交货期、技术要求、质量要求、包装要求、结算方式）是否合理、是否明确、是否形成文件；
5.3.2各项要求是否含糊不清或有关的特殊内容是否在合同订单中得到了说明，前后不一致的内容是否得到解决；
5.3.3合同订单是否符合法律、法规、标准的要求；
5.3.4客户潜在的要求是否得到识别，这些要求是预期的或规定用途所必要的；
5.3.5本公司附加要求能否兑现；
5.3.6本公司是否有履行合同订单要求的能力。
5.3订单评审
5.3.1《订单评审表》填写
业务人员与客户洽谈并落实订单草案（有关内容可以写在在传真件上）
并根据客户订单的内容及本公司附加的要求，填写《订单评审表》交生产副总，生产副总组织相关部门进行评审。
5.3.2有现货的订单评审
业务跟单人员从ERP系统中查悉有现货时，则物控部指定人员与业务部指定人员签字确认后即完成评审。
5.3.3常规订单评审（无现货的订单）
常规订单评审即对无现货的订单评审，也就是对本公司已有的产品所订的订单的评审，主要参与的部门是物控部和生产部：
①物控部：是否有现成物料；现成物料的数量是否满足需要；无现成物料时采购能力和采购周期确认；是否需外协及外协周期的确认。
②生产部：针对生产能力和生产周期进行确认。
③业务人员将《订单评审表》交给物控部和生产部或其他必要的部门逐一部门进行确认，最后就交货期进行最终确认后订单评审完成。
5.3.4特殊订单评审
由订单评审专题会形式进行，由业务部牵头，副总主持、工程、PIE、物控、生产和品质部等部门参与。
①物控部和生产部评审内容与5.3.3内容同。
②品质部和工程部对订单满足的质量、技术要求进行确认，必要时根据客户要求制定专门的品质标准和质量计划。
③业务部对合同其他要求如价格、交货方式等进行确认。
5.3.5订单评审时，参加评审的各部门在《订单评审表》中相应部分签字确认，最后由副总或总经理批准。
业务负责订单评审中内外部的协调工作。
5.3合同订单的执行
5.3.1合同评审后，业务员根据合同草案及合同评审的结果，起草并签订正式合同；如双方不需签订合同，则业务部回传给客户评审结果。
5.3.2合同评审表下发给相关部门实施。
生产部根据交期要求制定生产计划。
5.3.3业务跟单应主动掌握订单履行情况，若发生实际与约定情况不一致时，应及时与客户协商解决。
5.4合同订单的修订
5.4.1 当客户提出修订合同订单需要时，修订部分必须按原评审程序进行复审。
修订内容填写在备注栏内，如修订的内容较多时可重新填写订单评审表。
参与部门是与修订部分相关联的部门。
5.4.2 当本公司提出订单修订时，必须取得客户的书面同意。
5.4.3 合同订单修订文件由业务部及时发放到原合同订单接受部门。
5.4.4因某种原因取消订单时，业务部应发放“合同订单取消”联络单通知原订单接受部门。
5.5合同订单的保存
原有已经确认的合同订单和其后修订的，以及合同订单修订表均有业务部负责存档，存档应注意合同订单与评审表的一一对应。
传真件存档时应复印一份以防止传真件实效。
5.6 生产计划制定（请注意以下流程凸显了客户导向，与现行做法迥异！！）
5.6.1每月的月底，业务部根据合同订单评审的结果，清晰预测次月前两周（1～15日）的销售计划并制定《半月销售计划》，业务部经理审核，副总、总经理批准后送达生产部制定生产计划。
5.6.2生产部生管根据业务部“半月销售计划”、《订单评审表》以及生产部“生产能力负荷表”，于每月的1日制定《半月生产计划》，送副总批准。
5.6.3物控文员根据《半月生产计划》并通过ERP系统及物料库存情况，
制定《物料需求明细》（含外协计划），经物控部最高主管和生产副总审核确认，必要时经总经理签核，交采购人员实施采购或外协。
5.6.4生产部生管员根据《半月生产计划》及时跟踪生产进度，生产进度明显不畅需要部门协调时，需要召开生产“对单”专题会议。
5.6.5生产部生管每周应更新《半月生产计划》并滚动推进，作为生产进度控制的依据。
5.7 生产计划的控制
5.7.1各生产车间凭《物料需求明细》开具《领料单》从仓库领料进行生产，生产车间应按《半月生产计划》要求的控制生产进度。
5.7.2各车间根据每日生产情况填写《生产日报表》报生管，生管据此填写“生产进度跟踪表”，以掌握生产计划的完成及入库情况。生管在每周末统计本周的生产计划达成情况，并与本月的前一周或前几周予以累计统计。
5.7.3如因物料、外协、模具、人力或技术、品质故障等因素造成原计划不能按期完成时，车间应及时填写《生产计划调整申请单》，交予生管，生管视情况对生产计划进行必要的调整。
5.7.4生管对生产计划进行较小范围或较小程度地变更调整时，应填写《生产计划变更通知单》，经生产副总批准，才可下发给生产车间等相关部门。
5.7.5如生产过程中发现进度落后或有较严重的品质故障将影响交期或交货数量时，生管应及时与有关部门协商处理，当交期最终不能符合客户要求时，应出具联络单给业务部相关业务跟单员说明原因，业务跟单按订单评审程序的有关规定与客户重新协商变更交期。
5.8 临时生产指令
对于紧急订单，生管应插排加急的“生产通知单”（在生产通知单上盖“加
急”印章）给相关部门，如因此影响生产计划，应下发“生产计划变更
通知单”给生产车间等部。
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