论制造目标成本管理--基于钧泓机械公司案例.doc

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要成本是决定现代制造企业生存与发展的重大课题，成本管理水平的高低直接影响着企业的经济效益。目标成本管理是成本管理的主要方法之一，目前有的企业经济效益不理想的原因之一就是未采用先进的成本管理方法，如何采用先进的成本管理方法已经成为越来越多企业所关注的重要问题之一。随着市场经济的发展，制造企业之间的竞争越来越激烈，越来越多的制造企业开始意识到成本管理的重要性。但总的来说，我国制造业企业的成本管理工作相比较一些国外先进企业的成本管理还是有很多需要加强和学习的地方。在当前这个竞争十分激烈的市场环境中，企业想要提高自身的竞争优势，选择合理的成本管理方法，进行有效的成本控制，成为企业生存和发展的关键。随着目标成本管理在国内外企业应用中取得的良好效果，受到越来越多的企业关注和重视。而我国现代制造企业当务之急是如何适应当今时代的特点，采用目标成本管理，以有效地控制成本，提高企业的竞争能力和经济效益，从而使企业在竞争中处于有利地位。本文将从目标成本管理入手，以钧泓机械公司为案例，详细阐述业目标成本管理在我国制造企业中的应用，分析我国制造企业运用目标成本管理存在的问题，以期通过加强目标成本管理，降低企业成本，增强企业竞争能力和提高企业的经济效益。关键字：目标成本管理 成本控制 制造业目 录前言1一、目标成本管理基本理论2(一）目标成本管理概述21、目标成本管理22、目标成本管理的内容2(二）目标成本管理的应用现状及发展3(三）我国制造业加强目标成本管理的意义4二、我国制造业目标成本管理中存在的问题分析41、目标成本管理范围狭隘42、目标成本管理粗放53、全员参与积极性不高54、成本竞争意识有待加强55、成本管理仅局限于产品的制造过程56、缺乏技术进步和管理创新的机制67、企业不注重策略成本管理和价值链分析6三、加强制造业目标成本管理的措施71、拓宽目标成本管理范围72、转变目标成本管理方式73、目标成本管理过程全员化74、树立成本竞争意识75、树立全新成本管理理念86、目标成本管理力求系统化87、加强策略成本管理和价值链管理8四、钧泓机械公司的目标成本管理案例分析9（一）钧泓机械公司在实施目标成本管理前的问题及状况9（二）钧泓机械公司的目标成本管理的内容91、钧泓机械公司目标成本管理的原则92、钧泓机械公司目标成本管理实施的流程10（三）案例公司目标成本管理的特色141、拓宽了企业成本管理的范围142、明确了企业成本管理必须着眼于未来市场以求取竞争优势143、调整了企业成本管理的重点144、深化了企业成本管理的目标155、丰富了成本管理的手段156、独特的差额估计与差额管理15结论15参考文献17前言目标管理科学源于19世纪50年代的美国，几十年来为许多国家所采用，证明是一种行之有效的管理方法。我国改革开放以来开始用于企业经济核算，叫目标成本管理。目标成本管理是一种先进的科学的成本管理方法。这种管理思维和方法对于企业转变生产经营方式，提高企业效益，增强市场竞争力具有重大现实意义。目标成本法是以市场为导向的成本管理思维，是企业有效地进行成本管理的基础，它使企业成本管理系统能够不断提供有助于企业保持和增强其竞争力的信息，鼓励革新和创造，使企业处于不断的改进之中，得到不断发展。目标成本法是技术、经济与市场导向的综合。目标成本法将“产品销售价格=产品成本+计划利润”转变为“目标成本=竞争性市场价格（目标售价）-目标利润”，体现了成本确定的市场化。 在目标成本制下，是先以竞争同行的售价作为其产品售价的上限，然后采用顾客导向以求取竞争优势，意味着成本管理的重点由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程，从业务下游转移到源头，成本标准通常是在研究开发部或技术部门内设计出来，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。这样从一开始就实施充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程的大量无效作业，耗费无谓的成本，使大幅度降低成本成为可能。随着经济的发展以及我国企业制度的不断完善，控制企业成本成为我国许多企业寻求生存的重要方式之一，尤其是制造企业，企业成本的控制尤为重要。随着我国社会主义市场体制的逐步确立，许多企业结合本单位的实际情况，采取目标成本管理，并取得了显著的成效。但仍有一部分企业的成本控制水平比较落后，仍采用传统的成本控制方法，我国传统成本控制仅以产品生产成本本身控制为主，即着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应的忽视了涉及企业成本发生全过程的成本控制，即较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。一、目标成本管理基本理论（一）目标成本管理概述1、目标成本管理目标成本管理是企业依据其经营目标，在进行成本预测、成本决策的基础上，对目标成本进行的分解、落实、分析控制、考核、评价等成本管理措施。通过目标成本管理法，企业将成本控制由事后控制变为事前、事中的控制，以实现防重于治的问题。2、目标成本管理的内容目标成本管理的内容主要有:成本策划、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本激励等。(1)成本策划成本策划是企业依据预期目标成本，制定不同方案，分析策划不同的方案，对不同方案下的成本水平、可能成本变化趋势进行策划管理，为成本决策、成本计划、成本控制奠定基础。(2)成本决策在成本预测的基础上，结合相关资料，运用定量和定性的分析方法，对比分析不同的成本方案，确定最优的成本效益方案的过程就是成本决策。(3)成本计划在成本预测与决策的基础上，成本计划是依据原定的生产任务及成本标准，查看相关资料，运用一定程序方法，规定生产期产品的生产费用、间接费用等各种成本耗费水平，并制定书面形式文件，作为执行和考核目标成本的依据。(4)成本控制根据既定的成本目标，对生产过程中发生的成本、影响费用产生的各种因素加以控制，进而实现最优成本水平的行为就是成本控制。它包括事前控制、事中控制、事后控制。(5)成本核算成本核算是根据其对象，运用成本计算方法、公式，核算成本项目，归集、分配生产费用，按照现代管理会计划分成本的的依据，划分费用，进而计算产品成本。(6)成本分析成本分析是利用成本核算及其他有关资料，分析成本构成的变动情况，研究影响成本的因素，寻找从而降低产品成本的方法。(7)成本考核成本考核是定期考核成本目标实现情况，对成本计划的完成情况进行考核，评价各成本管理责任中心业绩，提高目标成本管理水平。目标成本管理的各项内容是了一个有机整体。目标成本管理是企业整个产品生命周期的成本进行全面控制所形成的成本管理体系。（二）目标成本管理的应用现状及发展随着全球一体化格局日益明显，企业之间竞争的日趋激烈，成本降低成为企业发展的最大优势。目标成本管理已经被证实为一种先进的成本管理模式。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的，这一成本水平和利润直接挂钩，因此容易得到企业的青睐。 近些年，更多的企业开始采用目标成本管理模式，但从实施的效果来看，传统的成本管理观念依然很强，成本控制和企业价值创造也没用被有机的联系起来。因此，目标成本管理模式的运用还有待进一步的改进。但目标成本管理作为一种有效的成本管理模式，必将被越来越多的企业研究掌握并运用到企业的成本管理和控制中去，从而有效推进我国企业的成本控制能力，促进企业的发展。(三) 我国制造业加强目标成本管理的意义企业想要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须尝试各种管理方法并选择适合自身情况的方法来加强成本管理，使企业的成本低于竞争对手的成本水平，只有这样企业才能在竞争中立于不败之地。目标成本管理是一种有效控制企业成本的管理方法，是制造业企业成本管理的主要方法。建立健全目标成本管理，对于充分发挥成本管理的职能，提高制造业企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用：第一， 加强目标成本管理，能降低生产经营耗费，是扩大生产经营的重要条件；第二， 加强目标成本管理，有利于促使企业改善生产经营管理，提高经济效益；第三， 加强目标成本管理，降低生产经营耗费，为企业积累资金奠定坚实的基础；第四， 加强目标成本管理，能避免贪污盗窃、浪费丢失、计量不准等弊端的发生，从而有效地保护财产物资的安全；第五， 加强目标成本管理，能最大限度的降低成本，提高企业竞争能力。二、我国制造业目标成本管理中存在的问题分析随着社会的发展，我国越来越多的制造企业都采取了目标成本管理，但是与国外一些先进企业相比，我国制造企业目标成本管理还存在着许多问题。表现在：1、目标成本管理范围狭隘 大部分企业的目标成本管理往往只分析企业内部价值链而很少分析企业外部价值链；只重视生产环节的目标成本而忽视了经营、销售、售后服务等方面的目标成本，这样使得目标成本管理内外部脱节，不能很好的适应市场环境的变化。企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括营销成本、服务成本和后勤成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。 2、目标成本管理粗放 国内的企业，在目标成本管理上普遍存在着粗放的现象。大多数考虑的都是看得见的成本，未考虑到隐性成本；强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息。然而成本的形成不见得仅仅是劳务及材料等显性成本，更多的是因为管理的粗糙或不科学等造成的浪费与损失即隐性成本。如何认识这些看不见的成本，找出这些提高成本的动因，并加以剔除是我国制造企业目标成本管理所面临的问3、全员参与积极性不高 在企业中，一部分员工认为成本管理是企业的领导和财务人员的事，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性。企业在成本管理工作中也没有注重加强对企业员工的培训，提高人的劳动效率。很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。 4、成本竞争意识有待加强 随着企业间竞争的白热化，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势，这就要求企业了解竞争对手的成本情况，因此必须计算竞争对手的成本。只有通过比较分析竞争对手产品与本企业产品的优劣，做到知己知彼，才能克敌制胜。国内的企业在目标成本管理上普遍存在竞争意识薄弱的现象，优胜劣汰永远是市场竞争的自然法则，因此必须积极树立竞争意识，努力争取竞争优势。 5、成本管理仅局限于产品的制造过程 从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，现代成本管理中的成本概念，既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。 6、缺乏技术进步和管理创新的机制 我国制造企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。 7、企业不注重策略成本管理和价值链分析 所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。 三、加强制造业目标成本管理的措施1、拓宽目标成本管理范围 现代企业目标成本管理的对象包括整个价值链，不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的开发、研究、试制设计、销售以及售后服务进行控制。同时上游供应商、下游客户和经销商都是目标成本考虑的范围。通过了解整个行业价值链来进行目标成本管理，放眼全局，才能真正意义上的实现目标成本的控制。目标成本管理应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。 2、 转变目标成本管理方式 企业的成本不仅包括人工成本、材料费用、燃料费用、制造费用等有形的成本动因，像产品品质、员工士气、交货时间、市场的开拓、内部结构的调整等都这些隐性成本都与目标成本管理有关。其实，就一个企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本最主要因素，而一些未能考虑的因素，如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性等都会对目标成本的实现产生影响，因而不仅要关注有形的成本因素，还要周全考虑隐性成本。3、 目标成本管理过程全员化 目标成本管理之所以强调“全员”，是因为要推行目标成本管理，对成本进行全面控制，实现“降低成本、提高经济效益”的目的，归根到底还要依靠全体员工在生产经营过程中的积极性，上至企业经营者，下至每一位员工都是成本管理者、责任者，成本、费用的降低与每个人有关。因此，提高全体员工的成本意识，取得他们对目标成本管理的支持，并积极参与成本管理，让他们真正以主人翁的心态去达成目标。同时企业应该定期对员工进行培训，提高他们的职业技能，让他们能够更好地参与其中、乐在其中。 4 、树立成本竞争意识 企业要时刻关注竞争对手的成本变化情况，分析对方成本变动的原因，在激烈的市场竞争中，产品同质化也越来越严重，当产品的质量差别不大时，产品的价格成了顾客考虑的主要因素，谁能以更低的价格卖出产品谁就赢得了市场 因此，对竞争对手的成本进行必要的分析和研究，树立起成本的竞争意识，是促使企业产品进行改良的动力之一。 5、 树立全新成本管理理念 企业的成本效益应与企业的整体经济效益直接联系起来，由传统的“节俭”向现代成本效益观念转变，在市场需求调查的基础上，用现代的投入产出分析来指导产品的设计、老产品的改进、售后服务的完善等工作。人是组织的基本单位，目标成本管理要以人为本，强化全员参与，树立起强烈的成本意识，形成“人人参与成本，个个追求效益”的局面。特别是工程技术人员等成本意识比较薄弱的人员，更要增强成本意识和素质，把经济性和技术性很好的结合起来，这对目标成本有效的实施有重要的意义。应着力于职工成本管理知识的培训，提高员工素质，使职工进行成本管理的积极性转化为创造性，并成为一种经常的、持久的行动。 6、 目标成本管理力求系统化 成本管理首先应实行全员成本管理，上至厂长经理等企业经营者，下至每个员工，都必须树立成本责任意识，明确各自的成本管理目标和责任，建立目标成本考核制度，以保证目标成本顺利实现。其次，实行全过程成本管理，即对企业产品设计、投入、生产、销售、服务等生产的全过程实行成本管理。再次，实行全方位成本管理，要把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑，要充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新的要求，使成本管理适应市场，并要充分认识科学技术进步在企业加强成本管理、提高效益中的作用，积极引进先进的科学技术。7、 加强策略成本管理和价值链管理 企业应该将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，成本管理应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。四、钧泓机械公司的目标成本管理案例分析下面就以钧泓公司的目标成本管理为案例，详细阐述制造企业目标成本管理的应用，以期通过目标成本管理，降低成本，增强企业应变能力和效益。（一）钧泓机械公司在实施目标成本管理前的问题及状况钧泓机械公司是一家专门生产木材砂光机及其配件的公司，成立与2007年，在公司成立初期，公司在管理特别是成本管理上存在着很多问题：首先，成本管理范围狭窄，认为成本管理是成本会计的事情，成本超标与否都是由成本会计负责，没有调动全员来参与；其次，老板只注重业务部和生产部，认为这两个部门是公司收入的来源，而忽略了其他部门的作用，导致很多的成本浪费；再次，公司采用标准成本法核算成本，成本管理仅局限在产品的制造过程。因为以上种种问题的存在，钧泓机械公司生产出同类产品成本比同行领头羊企业整整高了30%58%，企业效益较差，公司生产出来的产品完全没有竞争力，企业生存遇到危机。（二）钧泓机械公司的目标成本管理的内容为了改善公司现状，钧泓公司老板及高层领导通过国外一些成功案例，引进了目标成本管理，并结合企业自身管理特点，制定了一整套适合本企业的目标成本管理流程。通过在实际中的应用，使目标成本管理与企业产品设计、生产经营等密切结合，并取到了良好的效果，因为产品成本的降低，直接增强了产品的竞争力，到目前为止，钧泓机械公司所生产的砂光机全国市场份额高达20%。1.钧泓机械公司目标成本管理的原则市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。动态管理原则：项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。2.钧泓机械公司目标成本管理实施的流程钧泓机械公司将目标成本管理分为3个阶段（1）第一阶段，制定目标成本目标成本的制定包括制定目标售价、目标利润及目标成本三个步骤。A.第一步，制定目标售价钧泓机械公司采取消费者需求研究方法来制定目标售价，目标售价=目前市场售价+新增加产品功能或特性的市场价值。每次推出新产品前都要先作市场研究以回答一些，如市场和将来需要的是哪种类型的产品，需要量如何?下游厂家需要的是具有哪些功能与特色的产品?他们能付多少价格? 公司市场调研主要分为三个动作：第一，对地域、人口、产业等宏观或总体性资料的收集与预测;第二，对过去、目前和将来的顾客作有系统的消费者需求问卷调查;第三，选取特定消费者样本群体对他们的需求作深入研究。B. 第二步，制定目标利润首先，考察上期利润率（或行业平均利润率），分析下期利润的影响因素的变动；其次，确定初步的利润目标 ； 最后，通过综合平衡，决策出最终的利润目标。C. 第三步，制定目标成本目标成本的制定方法为倒扣法：目标成本=目标售价-目标利润。（2) 第二阶段，实现目标成本目标成本法的第二阶段为实现目标成本，它包括计算成本差距、采用超部门团队方式及寻求最佳产品设计组合三个步骤。A.第一步，计算成本差距目标成本与公司目前的相关估计成本（即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动生产同种新型产品会产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于每一款新型机器所需的原材料及零部件很大一部分都是沿用之前老设备的，通常会变更的只是其中的一小部分，因此公司新型产品的估计成本可以以现有机器的成本加减其需要变更部分而增减的成本得出，目标成本与估计成本的差额即为成本差距，这部分差距是需要通过设计活动降低的成本目标值。B.第二步，采用超部门团队方式 由一位资深的产品经理领导一个超部门的团队，团队的成员包括供应商、市场行销、产品企划、产品设计、产品开发、采购、制造及会计的资深人员。C.第三步，利用价值工程寻求最佳产品设计组合根据产品原型，按照前期计算的成本差距，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。进入基本设计阶段，运用同样方法，挤压成本，转入详细设计，最后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压暂告一段落，可以转向试生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程来进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的采购与生产阶段。（3)第三阶段，目标成本控制、考核和持续改善进入产品采购和生产阶段，成本管理即转向成本控制、考核和持续改善，保证正常生产条件，维持既定水平目标。A.目标成本的控制目标成本的控制主要包括采购阶段成本控制、生产阶段成本控制、销售阶段成本控制和售后服务阶段成本控制(a).采购阶段成本控制采购阶段的成本控制就是按照既定的成本目标控制采购成本，使实际采购成本被限制在预定目标成本范围之内。对采购成本目标进行控制的步骤:第一步，确定采购成本控制标准，并据此制订节约措施；第二步，执行第一步制定的标准，审核开支和费用耗费，监督成本的发生；第三步，确定采购成本差异。分析采购成本差异的性质，确定差异形成原因和责任；第四步，依据分析的差异形成原因，改善采购成本差异，改进采购方案，降低采购成本，以达到采购成本标准。(b).生产阶段成本控制生产阶段的成本控制主要是料、工、费的成本控制。这一阶段公司建立了定额领料制度，通过限额凭证控制材料耗用量，对于一些边角余料，尽可能利用以降低材料成本。定期对原材料消耗进行盘点，及时控制材料耗用量。依据成本超支和节约情况采取标准成本分析法，自上而下逐步查找产生超支和节约的原因，将原因具体到每一个责任人。其次，公司还特别注重生产效率的提高。及时更新生产用技术设备并加强对废品率，次品率的控制，尽可能降低沉没成本。(c). 销售阶段成本控制产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。钧泓公司从加强成本管理的角度出发，要求领导者和有关职能管理部门加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。(d). 营销售后服务阶段成本控制服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人、财、物的支出，必须要通过产品的销售来进行补偿。良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是企业对顾客的承诺。服务成本是企业的附加成本，它能够促进企业产品的销量。但是过高的服务成本不符合经济效益原则。因此钧泓公司将公司的成本支出控制在一定范围的同时，还兼顾顾客的满意度，正确认识顾客价值和顾客成本，争取以最少的服务成本获得较大效益。B.成本的考核与激励在企业进行成本控制的过程中，根据部门和业务特点，将目标成本划分为不同的责任中心，以便对责任中心分开考核，并实施以下步骤：(a)确定业绩评价对象；(b)明确业绩评价目标；(c)对业绩评价对象设立指标；(d)根据行业特点，选择评价标准；(e)对业绩评价对象进行评价，得出结论；(f)提出评价报告；(g)对评价结果进行考核与激励。 企业在进行严格的考核后，还要对超额完成任务的人员进行相应的激励。目标成本管理的激励方法主要有：报酬激励、参与企业管理等。而在目标的制定分解过程中，让所有员工都参与企业的管理活动，能够满足员工的归属感和受人赏识的需要，从而体验到自己对企业的重要性进而产生责任感。C.企业内部各职能部门的协作目标成本规划在产品规划阶段的参与者包括采购、生产、销售、会计等部门，各部门之间应相互协作。提高员工的整体素质，培养全员的成本意识，要在企业中培养全体职工的成本意识，企业应建立一个人人关心成本的文化氛围。企业在降低成本的过程中，应使人人都关心成本，形成一种良好的降低成本的机制。调动大家的积极性，制造出既符合市场需求又达到目标利润的产品。D.目标成本的持续改善结合日常生产流程，不断改进现行成本管理体系，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，以提高成本数据的决策相关性，适应变化着的新环境。（三）案例公司目标成本管理的特色成本规划活动的目标细分至各设计部与传统的成本管理相比，钧泓机械公司的目标成本法所体现的成本管理思想特色主要反映在如下几个方面：1.拓宽了企业成本管理的范围 传统的成本管理过程上重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业的内部。目标成本法超越了这一局限：在过程上，成本管理在产品的整个价值链，从产品的设计、原材料的采购、产中、产后、产品的销售和售后服务的全过程进行成本控制；在范围上，超越企业的边界进行跨组织的管理，构建包括上游和下游的产品成本价值链和企业间信息交换系统，使其相互作用，共同进行成本的控制，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。2.明确了企业成本管理必须着眼于未来市场以求取竞争优势 钧泓机械公司在制定目标成本的过程中，始终将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。目标成本法中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本，因此目标成本法并非只针对成本，而是整合产品概念、品质、公司的利润计划等具有市场导向的利润管理手法，它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的。3.调整了企业成本管理的重点 整个目标成本管理的核心部分是确定产品的目标成本。从钧泓机械的经验来看，该目标成本是由产品的成本规划委员会根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。目标成本法把成本思考的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段，从业务下游转移到源头。这种源流的管理，从一开始就实施充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程的大量无效作业，耗费无谓的成本，使大幅度降低成本成为可能。4.深化了企业成本管理的目标 形象地说，传统的成本管理重在治病，目标成本法重在防病。传统成本管理的目标在于成本的节省，而目标成本法的目标在于建立和保持企业长期的竞争优势。因此必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。5.丰富了成本管理的手段传统的成本管理主要是基于会计方法。但会计方法决不是成本管理唯一的方法。目标成本法的独特之处，在于采用的手段是综合性的，它注重从技术层面去把握成本信息，将价值工程方法引入成本管理，是把价值工程、组织措施和会计方法有机结合、融为一体贯彻实施的。将成本计算与产品开发、设计与生产工艺一体化地加以分析运用，采用超部门团队方式（包括会计师、供应商），帮助各部门管理者在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者需要、产品的成本和利润，是成本管理手段的一种创新，它能够保证在降低成本的同时也确保产品功能和质量的提高。6.独特的差额估计与差额管理 决定成本规划目标(目标成本与估计成本的差额)而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始累计，而是将焦点放在与现有机型的差异上，将现有机型的成本加减因变更设计所导致成本的增减差额来计算而得。设计部的目标并不是目标成本总额，而是通过设计活动所须降低的成本目标值(成本规划目标)；对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万与要降低成本15万的感受是不同的。像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并能较有效率地估计成本，提高精确度。结论通过钧泓机械公司目标成本管理的案例分析，可以看出，以前制造企业的成本核对和控制，只是简单地考虑“产品成本”，片面的节省生产成本，而不是关注全过程产品成本。本文论述的目标成本管理，考虑到了公司的各生产阶段成本控制，而且重视对成本控制的可操作性，拥有自己一套可应用于实际的流程办法。这是在充分认识“成本控制”基础理念上，提出的一套便于应用于实际的成本控制办法。 目标成本管理，是一种现代化的管理手段，也是企业管理工作的重要内容之一。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本有少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型，并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，已达到少投入，多产出，获得最佳经济效益的目的。目标成本管理的成败，很大程度上取决于企业最高层领导是否真正了解目标成本管理的内容，是否有采用此种方法的愿望。所以他们必须了解目标成本管理对企业的重要性，如何发挥其作用及其优缺点是什么，目标管理是否适合本企业等等。另外，推行目标成本管理，必须有最层高领导亲自做出实行和如何实行决策，并集中精力对成本管理进行一次全面彻底的分析。我国制造企业自上世纪90年代初引进目标成本管理的概念和做法，改革原先实行多年的计划成本管理，实践证明，取得了可喜的成绩，例如本文讲到的钧泓公司，因为引进目标成本管理，公司效益得到明显提高。但是，我们也应该清醒地看到，在喜人的形势下面，也隐藏着一些容易忽视的问题，这对于我们正确、科学地开展目标成本管理工作是不利的。所以我们要以发展的观点和全面的观点看问题，要与时俱进，尽早发现目标成本管理方式的不足，不断对其进行改善。没有任何一种方法是一成不变的，任何企业在使用目标成本管理时均应注意根据自身情况加以修改，最大限度的发挥其功效。总之，新的市场环境下从发展战略、结构调整、技术创新、制度创新等方面进行目标成本管理改革与创新是势在必然，树立一个全新的目标成本管理成为各企业迫在眉睫的任务。 参考文献1段天姝，目标成本管理在企业中存在的部分问题与思考J20102郭向龙,对建筑经济成本管理的认识与分析J,2012,3 3耿建新, 论企业进行成本管理的意义J,2011,11 4李惠蓉，基于目标成本管理视角下的制造业成本控制问题研究，20115门素梅，宋慧.目标成本管理浅析J.中国高新技术企业，20106田 路, 目标成本在生产管理中的应用J,20097王永连，目标成本管理在企业应用中的问题及对策分析J. 2010,68徐虹,目标成本管理在机械制造企业管理中的应用J,2012 9闫太新，浅议新形势下企业的目标成本管理J.管理观察，201010